ERP沙盘模拟指导书段080720.docx
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ERP沙盘模拟指导书段080720
ERP沙盘模拟指导书
北京交通大学经济管理学院
北京交通大学经济管理学院
第一章企业经营规则
一、基本规则
1.产品与原料
原料有R1、R2、R3、R4四种原料，分为4种颜色R1红、R2黄、R3绿、R4蓝。
产品有P1、P2、P3、P4四种产品。
P1产品由1个R1原料构成，产品P2由R1＋R2原料构成，产品P3由R3＋2R2原料构成，产品P4由R3+R2+2R4原料构成。
2.市场准入与ISO资格认证
目前该企业只准在本地市场经营，只要投入广告，就能得到销售订单。
可开发的市场包括：
区域、国内、亚洲、国际。
要进入新市场必须先进行市场开拓，只有将市场开拓工作完成后，才能打广告接销售订单。
（1）开发费用与开发时间
不同市场开拓的费用和开发时间不同，不同的ISO资格认证费用和建设时间不同，如表3-1（a）、3-1（b）所示。
表3-1（a）
表3-1（b）
区域
国内
亚洲
国际
开拓费用
1M
2M
3M
4M
开发时间
1年
2年
3年
4年
ISO9000
ISO14000
认证费用
2M
4M
建设时间
2年
2年
市场开拓与ISO资格认证建设要按年度投入费用，允许同时进行多个市场的开拓，两个认证也可同时建设，但每个市场建设费用按建设时间每年分摊，不允许多投，但允许中断。
（2）交费与登记
市场开拓费用与认证建设费用在年末由营销主管将现金提交给管理中心并登记市场开拓与ISO认证建设费用支出凭证。
市场开拓结束时（完成开拓费用和开发时间，如果开发时间为1年可在当年年底交费时同时领取证书），营销主管提交市场开拓与ISO认证建设费用支出凭证给管理部门进行验收，合格后管理部门发给该市场准入证并放在沙盘指定位置，在竞标时可进行“广告宣传”争取该市场的产品订单。
认证建设结束时（完成认证费用和建设时间，如果开发时间为1年可在当年年底交费时同时领取证书），营销主管提交市场开拓与ISO认证建设费用支出凭证给管理部门进行验收，合格后管理部门发给该认证资格证书并放在沙盘指定位置，在竞标时可进行“广告宣传”争取带有认证的产品订单。
注意：
市场准入后，每年至少需要1M的广告费用来维持市场，否则，市场将被视为放弃，如果要再进入该市场，必须重新开拓。
ISO是国际标准化组织的简称。
ISO9000是ISO推出的一种用于对质量体系认证的国际标准，用它来衡量一个企业质量管理的整体水平，判定企业是否具备了应有的产品质量的保证能力。
3.销售会议与订单竞标
1．市场投入
市场投入包括所有的市场营销费用：
广告费用、ISO宣传广告费用、差旅费、会议、宣传册等。
全部的市场营销预算应分拆到每个具体的产品和市场上。
其数量由放在产品上的广告费金额与ISO费金额表示。
2．市场投入的规则
每种产品能在市场上销售的条件是其市场投入至少为1M，否则不能争取该产品订单。
每种产品的需求反映在预测中，这些需求反映在销售订单卡中。
在销售会议中出现的订单卡的数量由市场投入决定：
第一张订单花费1M，其后每一个订单将花费2M。
市场情形、市场需求和竞争者的姿态，综合决定更多的市场投入是否会带来更多的订单。
表3-2销售订单表
广告合计：
收款人签字：
营销总监要注意收款人在广告费用支出凭证上的签字，营销总监要将当年广告费用支出凭证填入空桶放在公司沙盘广告费用处。
（2）竞单
在销售会议上，将根据各公司的市场地位、市场投入（广告费）、市场需求及竞争态势，按规定程序投放销售订单。
首先，由市场地位第1的企业挑选订单（需要有最低的市场投入费用），然后按公司市场投入费用多少排序，依次挑选订单。
如果市场投入费用相同，可根据情况制定临时使用规则。
每轮竞单一个公司只能拿1张订单，如果订单多可能进行多轮竞单。
谨记：
每个公司只能拿到与市场投入相等的订单数（1M＝一个订单，以后每2M可得到另一个订单），可以拒绝任何一个订单。
（4）交货期
一个正常的订单，可在本年任意的4个生产季度交货，无其他限制。
此外，加急订单时有发生，加急订单（在订单卡下方注明：
加急！
！
）的交货期在第一季度末。
特别的交货时间也是可能的。
例如3：
4Q（表示第三年的第四季度），特别交货时间可以是在当年中，或是接订单后一年。
如果没有特别说明，一般的交货时间为接订单当年的年底。
请注意：
针对同种产品，其交货顺序必须按照所接订单的先后顺序（在订单卡右上角注明有顺序）。
注意：
必须按订单数一起交货，不能提前交部分成品。
如果产品不符合要求（如颜色不对、原材料个数不对），在交货时做为废品没收，算违约。
（5）违约处理
如果在第四生产季度还不能交货，将视为发生违约。
生产公司的营销总监要与客户说明，更改销售合同将订单归入下一年，否则，客户可以追究法律责任，按订单额进行罚款。
移到下一年的订单按违约处理，在下一年交货时按订单销售额的25%扣去违约金。
另外，违约公司市场地位下降一位。
4.厂房购买、租赁与出售
厂房有A、B、C三类，每个企业在现有厂区最多可购置3个厂房。
厂房的买价、租金、售价、容量如表3-3所示。
表3-3
厂房
买价
租金
售价
容量
A
32M
4M/年
32M（4Q）
4条生产线
B
24M
3M/年
24M（4Q）
3条生产线
C
8M
1M/年
8M（4Q）
1条生产线
图3-1
每年年末，各个企业可以考虑是否购买、租赁新厂房，拥有的厂房可以随时出售、不得出租。
厂房不记折旧。
购买厂房需到房地产处提交相应现金，并将购买厂房凭证（如图3-1所示）及房产证放在厂房价值处，作为公司固定资产凭证。
租赁厂房需到房地产处提交当年租金，并将租赁厂房凭证（如图3-1所示）放在厂房价值处，作为租房凭证。
出售厂房需拿房产证到房地产处换取出售厂房凭证（如图3-1所示）与应收款凭证，并将应收款凭证放在4Q应收款处，作为应收款凭证。
5.生产线购买、转型、维护
1．生产线种类
生产线有4种类型：
手工生产线，半自动生产线，全自动生产线，柔性生产线。
（1）手工生产线
低技术含量生产线。
有很大程度的灵活机动性，但是生产周期长。
这种生产线售价低，安装时无须等待时间。
可生产任意产品，可以不要产品标识牌。
（2）半自动化生产线
一种较先进的生产线。
这种生产线不像手工生产线那样灵活机动（转型生产其他产品需要1个季度），购买需要2个季度的安装时间。
（3）自动化生产线
一种高效的生产线——最适合长期生产。
高效但不灵活机动（转型生产其他产品需要2个季度）。
这种生产线售价贵，购买需要3个季度的安装时间。
（4）柔性自动化生产线
最先进的机器人技术生产线，同时获得高效生产和灵活生产（可生产任意产品，可以不要产品标识牌），然而售价昂贵，购买需要4个季度的安装时间。
手工生产线和柔性生产线可以生产所有类型产品，半自动生产线和全自动生产线只能按购买的生产类型（标识相同）进行生产，如果要生产其他产品可以转型，但需要转产费用和转产时间。
购买新生产线需要安装费用和安装时间。
转产费用或购买安装费用到期后，可在下一季度开始生产。
生产线不能租赁。
生产线的购买价格、生产周期、安装时间、维护费用、报废残值等如表3-4所示。
表3-4
购买价
安装周期
生产周期
转型成本费
转型改造期
灵活性
维护费用
报废残值
手工生产线
低5M
无
长3Q
无
无
高
1M
1M
半自动生产线
中10M
2Q
中2Q
1M
1Q
中
1M
2M
全自动生产线
高15M
3Q
短1Q
2M
1Q
低
1M
3M
柔性生产线
很高20M
4Q
短1Q
无
无
高
1M
4M
购买安装费用与转型改造费可按季度平均支付。
购买：
先到供应商处提交投资费用领取生产线投资凭证，投资完成后领取生产线和产品牌，将生产线和产品牌放到厂房相应位置处，将生产线白面朝上在下一季度可使用生产线进行生产，同时将生产线投资凭证与投资费用放在生产线设备净值处，当年投资的设备不进行折旧。
转型：
先到供应商处提交投资费用领取生产线投资凭证，投资完成后领取产品牌，将产品牌放到厂房相应位置处，转型时生产线白面朝上不能进行生产。
年底记帐时，如果有转型/在安装期的新设备，所花的费用归入在建工程之中。
报废：
“变卖生产线”时将生产线、生产线投资凭证与设备净值提交给回收站，然后领取生产线报废凭证作为财务支出凭证，同时领取生产线残值将现金直接放入【现金】框，将设备损失费用（＝设备净值－生产线残值）作为额外支出记帐（如果设备净值＝0，设备损失费用＝0，生产线残值作为额外收入记帐）。
折旧：
年度折旧反映为机器设备净值的降低。
折旧率设为33％（大约为净值的1/3），采用余额递减法。
当设备的净值少于3M时，每年折旧以1M计，过程中的投资不计折旧。
提取折旧费用时从沙盘生产线设备净值处取出1/3数额放在沙盘【折旧】处。
6.原材料购买
下单：
根据生产需要采购人员需要提前一个季度或两个季度向原料供应商下产品原料订单，采购人员要到供应商处签订采购单，包括交货日期与数量，同时用空桶表示原材料订单，将空桶放在沙盘相应的订单处。
取料：
取原料时拿采购单与现金到供应商处领取原料，购买的原料要交给库存管理人员办理入库手续，放在相应原料库中。
如果没有付现金，要将应付款凭证（在空桶中放入写上钱数与帐期的纸条）交给财务总监放在应付款相应帐期处。
注意：
所有应付款凭证均由公司采购总监、营销总监、财务总监填写一式两份由供应商、客户、银行与公司同时签字、保留。
记住：
没有提前下订单不可购买原料。
没有任何理由取消订货，否则可报管理处强制执行。
采购原材料可以使用现金购买或先拿货然后按帐期付款，其规则如表3-4所示。
表3-4原材料应付帐款（帐期）
原材料一个R为1M
应付帐款（帐期）
一次购买
原材料
的个数
5个以下
现金
6～10
1Q
11～15
2Q
16～20
3Q
20以上
4Q
7.产品生产操作
产品生产分为三个阶段：
开始生产、更新生产、完工入库。
表3-5不同生产线的基本加工费
加工费
手工生产线
半自动生产线
全自动生产线
柔性生产线
P1
1
1
1
1
P2
2
1
1
1
P3
3
2
1
1
P4
4
2
1
1
如果完不成销售订单任务，或生产能力过剩，库存过多，可进行委外生产与产品转让。
8.新产品研究与开发
企业要生产新产品（P2、P3、P4）必须进行研究与开发，在研发阶段（投资完成）结束后才有资格生产新产品。
新产品研发所需时间和费用如表3-6所示。
表3-6
P2
P3
P4
研发时间
4Q
6Q
6Q
研发费用
4M
6M
12M
9.融资贷款与资金贴现
1．融资贷款
长期贷款：
银行每年年底发放一次，贷款利率为5%/年，最长期限为5年，年底付息将利息放入财务支出【利息】框。
短期贷款：
每个季度初可以申请一次，贷款利率为10％/次，到期一次还本付息，最长期限为4Q。
高利贷：
随时可办理，利率为20％/次（到期本利一起付清），最长期限为4Q。
财务总监到银行申请贷款提交贷款单一式两份，申请到贷款后将钱币放入现金框，将贷款单放入空桶内然后放在相应贷款帐期处。
高利贷的贷款单放在短期贷款帐期处。
注意：
累计贷款总额不得超过上年末股东权益额的2倍，长短期贷款分开计算。
长短期贷款额只能是10的倍数。
股东权益<5，不可申请贷款。
2．资金贴现
公司现金紧张时，可在任何时间将应收帐款按1：
6到银行办理贴现（提前转为现金），CFO或现金助理可拿应收帐款凭证到银行对换，换回钱币与贴现凭证，钱币直接放入【现金】框，贴现凭证放入支出【其他】处，计入额外支出（贴息）。
10.综合费用、折旧、税金、额外收入/支出
综合费用：
行政管理费与工资、营销广告、生产线转型/投资、设备维护、厂房租金、市场开拓费用、ISO认证、产品研发、其他等。
行政管理费用：
每季度末支付办公费用10万、管理层工资50万、销售员工资10万*销售员总人数、工人工资5万*工人总人数。
其他：
招聘培训费用、人员辞退费用等。
额外支出：
政府罚金（违反市场规则、生产规则等）、委外加工费（委托方）、报废生产线损失、购买产品、购买厂房等，记入额外支出。
额外收入：
政府奖金、委外加工费（加工方）、出售产品、出售厂房、生产线报废等，记入额外收入。
额外收入直接放入【现金框】中。
折旧：
设备折旧按余额递减计算（按上年设备净值计算），如果设备净值少于3M，每年折旧按1M记。
折旧时从上年生产设备净值处拿出折旧费用，放到沙盘顶端的【折旧】费用框中。
税金：
当企业利润>0时，征收33％的企业所得税。
如果企业利润<=0，不收税。
税收在下年初支付。
从【现金框】拿出税金放到沙盘顶端的税金费用框中。
注意：
要按经营规则去工作，如果被政府发现企业有违规操作，将处以罚款。
发现其他公司有违规操作现象的，举报公司可获得奖励。
提示：
要充分了解企业经营的各项规则。
第二章模拟公司背景资料
一、公司基本情况
该公司是一个典型的本地企业，长期以来一直专注某行业P产品的生产与经营。
目前企业设备齐全，经营状况良好，生产的P1产品在本地知名度很高，客户很满意，因为在一些低技术含量的产品中，P1产品含有了最新的技术。
二、商业信息——市场需求预测报告
在新管理层上任前，市场调研机构为该公司提交了一份针对市场发展前景的高质量的市场需求预测报告，但说明将不为市场需求预测结果担保。
下面是该机构市场需求预测报告的内容。
1．P产品销售发展前景
P1产品是一个著名的产品，但它在不久的将来将面临激烈的竞争，无论是来自于当地的“同仁”，还是来自于丝毫不亚于当地“同仁”的外国竞争者，而这些外国竞争者能够更经济地生产。
P2产品是一个P1产品的技术改进版，是下一步的自然发展方向。
P2产品可望补偿针对P1产品需求的下降。
P3产品是一个远远领先的新技术产品，被视为未来技术上及有利于环保方面的一个飞跃，发展潜力很大。
目前很难评估客户针对这种新技术的态度。
P4产品被视为一个未来技术的产品，针对它，大家都存在着很大的期望，然而它的市场何时才能形成是一个难题。
2．P产品市场发展前景
本地市场针对P1产品的需求已经减弱，但是在不久的将来，仍然存在着对P1的不少的需求。
为了弥补这个市场的下降，新的市场或许存在着机遇。
开始阶段，或许可以在企业周边的地域（区域市场和国内市场），那里针对低技术产品（P1产品和P2产品）需求估计会很不错。
这两个市场的需求量有很大的差别：
以产品数量计，国内市场与本地市场相等，区域市场估计只有本地市场的一半。
亚洲市场的建立需要很长时间，大约为三年。
因此针对其需求量的预测自然很不确定。
这个市场被认为相当大，并且偏好高技术含量的产品。
在这个市场上可以销售低技术产品，但是价格竞争会非常激烈。
进入国际市场可以在本期预测的时间段完成。
这个市场估计会偏向于低技术产品，同时也存在着随机的可能性在后期可以销出技术更先进的产品。
进入一个市场意味着建立一些销售机构，它们可以销售企业所生产的产品。
企业生产部分将永远不会移至国外。
预测显示的是市场上的全部需求量，也就是本地制造商可以得到的全部市场的份额。
这个市场份额估计为全球市场需求量的10%，外国竞争者将分得剩余的90%。
3．对近期的预测数据
对1～4年的产品市场需求预测参见表4-1。
1～4年的P产品价格与需求预测
表4-1
本地：
本地市场将会持续发展，但是其中P1产品的需求有可能减少。
P2产品的前景广阔，不过该项目至少需要1-2年开发测试才能成功。
区域：
区域市场不如本地市场那样广阔——仅需少量的低技术产品如P1产品及P2产品。
P3产品市场则有很大的不确定性。
但是普遍认为P4产品将会有很大需求。
国内：
国内市场需求量有可能和本地市场差不多——低技术产品在接下来几年里需求量很大。
而近几年里估计也有销售P3产品的可能。
P4产品的前景则不太明朗。
亚洲：
在这个市场上竞争很激烈。
所有产品的市场需求都很大——但是低技术产品的价格会比本地市场的价格低。
经过简短推广后，高技术产品价格会比较高。
很难对P4产品的市场进行预测。
国际：
国际市场绝对是以低技术产品为主。
对P1产品及P2产品将会有很多需求，这个市场在近几年会非常有吸引力。
针对P3产品估计存在某些需求，但价格可能会很低。
P4产品市场则不乐观，一方面是因为需求量小，另一方面是因为价格。
表4-2上界管理层的财务报表
损益表资产负债表
（百万）（百万）
资产负债加权益
流动资产：
负债：
销售+36现金+20长期负债+40
直接成本-14应收款+18短期负债+0
毛利=22在制品+8应付款+0
综合费用-9成品+8应交税+2
折旧前利润=13原料+4总负债=42
折旧-4总流动资产=58
支付利息前利润=8固定资产：
权益：
财务收入/支出+/--2土地和建筑+32股东资本+45
额外收入/支出+/-0机器和设备+10利润留存+9
税前利润=6在建工程+0年度净利+4
所得税-2总固定资产=42所有者权益=58
净利润=4总资产=100负债加权益=100
通过资产负债表（B/S），可以看到：
（1）股东的钱在被怎样使用。
（2）公司的资产归谁所有。
通过损益表（P/L），可以看到企业的经营状况，损益表直接说明了这样几个事实：
（1）销售是企业主要的收入来源，销售不力会使企业丧失生存能力。
（2）实现了销售，生产投入才能转化为成本。
（3）影响利润的因素是有限的，可以控制的，只是不那么直接，需要在制定策略时精确地计算。
第三章起始年的企业经营
本章开始要跟随沙盘一起进行学习。
起始年由原来的管理层（老师）进行决策与经营，新的管理层（学习小组）只是跟着学习一些沙盘模拟的操作方法。
一、沙盘布局，新管理层就位
新的管理层要按照沙盘中生产、财务、营销的方位就座。
然后按照公司当前情况（如下所述）进行沙盘布局（由信息主管CIO负责到管理处领取实物并进行布局摆放工作）：
1．土地与建筑
一个价值32MA厂房，在空桶中放入房产证书放在A厂房价值位置。
2．机器与设备
三条手工生产线，在A厂房中相应位置放入生产线、产品标识牌、2M的生产线净值。
一条半自动生产线，在A厂房中相应位置放入生产线、产品标识牌、4M的生产线净值。
设备净值共计10M。
3．人员
管理层人员、4个工人、销售员2人。
4．成品、在制品与原料
P1产品库有成品4个。
在制品4个，在手工生产线Q、2Q、3Q位置各放入1个在制品。
在半自动化生产线1Q位置放入1个在制品。
其中，3Q表示需要3个季度才能完工。
R1原料库有4个R1原料。
5．应收款、贷款与现金
应收款2项共18M，1笔3Q9M（在空桶中放入应收款凭证放在应收款3Q位置），1笔4Q9M（在空桶中放入应收款凭证放在应收款4Q位置），其中，3Q表示需要3个季度才能拿回现金入库、4Q表示需要4个季度才能拿回现金入库。
长期贷款2笔40M，一笔5年期20M（在空桶中放入贷款凭证放在长期贷款5Q位置），一笔4年期20M（在空桶中放入贷款凭证放在长期贷款4Q位置）。
现金20M，放入现金框（一桶现金为20M）。
初始沙盘布局如图5-1所示。
总流动资产58，总固定资产42，总资产100M（1亿）。
总负债42M，股东权益58M，负债加权益100M（1亿）。
图5-1初始沙盘布局
起始年工作计划现金预算表（按职位工作填写自己的预算）
第一季度：
完成必须做的工作：
支付上年应交税2M
市场营销投入1M，支付产品加工费1M
第二季度：
支付产品加工费2M
第三季度：
支付产品加工费1M，收取应收款9M
第四季度：
支付产品加工费2M，采购R1原料并支付原料费4M
收取应收款41M
年底：
支付管理费用及工资4M
支付长期贷款利息2M
支付设备维护费用4M
年初/1
2
3
4/年末
期初库存现金
20
支付上年应交税
2
市场营销投入
1
招聘/辞退费用
贴现费用
支付到期短期贷款
原料采购支付现金
4
转产费用
生产线投资
产品加工费
1
2
1
2
产品研发投资
支付管理费用及工资
4
收到现金前的所有支出
4
2
1
10
应收款到期
9
41
其他
利息（长期贷款）
2
支付到期长期贷款
设备维护费用
4
租金
购买新建筑
市场开拓投资
ISO认证投资
支出小计
－4
－2
－1
－16
收入小计
0
0
9
41
二、开始企业经营活动
CEO负责“任务清单”核查，在进行业务活动后画勾√。
现金助理负责登记“现金收支明细表”。
起始年（第0年）由原来的CEO带领经营，采取维持现状的“稳定型”保守战略，做了以下工作：
1．年初
（1）“支付应付税”业务中，支付上年应交税2M（税前利润6×33%），放在【税金】费用处。
（2）营销总监给市场提交1M做广告宣传，从本地市场拿回1张6个P1的销售订单，销售额38M，2帐期，然后登记“销售订单”。
2．第1季度
（3）“更新生产/完工入库”业务活动中，生产出1个P1产品，放入【P1产品库】，其他在制品前进一期；
（4）“开始下一批生产”业务中上线一个P1产品，从【R1原料库】拿出1个R1原料和1M加工费分别装入空桶中放在生产线1起始位置；
（5）“更新应收款”业务中财务总监负责将应收款前移；
3．第2季度
（6）“更新生产/完工入库”业务活动中，生产总监负责生产出2个P1产品，放入【P1产品库】，其他在制品前进一期；
（7）“开始下一批生产”业务中上线2个P1产品；
（8）“更新应收款”业务中财务总监负责将应收款前移一期；
（9）“产品出库按销售订单交货”业务中，按销售订单给客户交货得到应收款38M（应收款凭证），放入应收款2Q处；
4．第3季度
（10）“下原料订单”业务中，在P1订单框中下4个P1原料订单（空桶，同时写好原料订单到供应商处签约）；
（11）“更新生产/完工入库”业务活动中，生产出1个P1产品，放入【P1
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