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成本效益分析理论
成本效益分析（CostBenefitAnalysis,CBA）
成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法，成本—效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于政府部门的计划决策之中，以寻求在投资决策上如何以最小的成本获得最大的收益。
常用于评估需要量化社会效益的公共事业项目的价值。
非公共行业的管理者也可采用这种方法对某一大型项目的无形收益（Softbenefits）进行分析。
在该方法中，某一项目或决策的所有成本和收益都将被一一列出，并进行量化。
成本效益分析法 成本效益分析法，也称费用效果分析法，是规划与采购工程系统或设备的一种方法。
它起源于二次大战后的美国，从60年代后，这种方法广泛流行于各工业部门。
为了实现某种经济上的或军事上的目的，可供选择的经济技术方案很多，这些方案在实现目的的效果上和消耗的费用上各不相同。
通过效用分析可以从这些方案中找出给定效果，采用费用最低的方案。
整个工程系统消耗的费用一般是从研制设计开始到服务期满之间的下列各项费用的折现总合：
（1）研制与生产费用，包括建造新的生产线、试验与建造新的原料以及批量生产规模等的影响在内；
（2）存储与维修费用，包括建造专门仓库等；（3）现代化改造费用；（4）人员培训，日常运行及意外损失等费用。
所有这些费用均在不同时期支付，应根据反映货币价值与时间关系的折现率，把它们折算到同一时间来计算。
由于实际问题中有关技术、经济方面的许多参数往往是不确定的，因此，需要对这些参数作出多种假设，通过分析来检验它们对工程系统费用效果的影响程度，从而权衡利弊，选择有利方案。
成本效益分析法是综合利用运筹学、程序设计、经济分析以及有关设备系统设计与使用等的知识和方法。
成本效益分析法是产品设想筛选决策中必不可少的一步。
新产品方案选定以后，就应该考虑这样一些问题：
这种产品的价格定为多少市场可以接受？
为此开发、生产成本控制在什么范围内企业才能赢利？
这样的一个成本范围企业有没有能力达到？
这些问题都属于成本效益分析范围。
关于成本分析的具体方法有很多，这里只介绍一种粗略的、用于初期分析的指数公式：
VI=（Ts*Cs*Q*P*L1/2）/Tc
式中，VI--产品价值指数；
Ts--技术成功的机会（0--10的适当等级）；
Cs--商业成功的机会（0--10的适当等级）；
Q--年销售量；
P--单位产品的利润；
L--产品寿命（年）；
Tc--产品总成本。
需要指出的是，利用这样的公式计算出来的结果只能作为决策时的一种参考，不能完全依赖它。
因为这种定量方法不可能把所有的因素和变量都包括进去。
什么是成本效益分析？
定义
成本效益分析（Cost-BenefitAnalysis）是为组织提供决策支持服务的一种平衡法。
所有正向项目（如现金流及其他无形收益）放在资产平衡表的一边，而所有负向项目（如成本以及其他开支）放在资产平衡表的另一边。
?
哪一方在数量上超过另一方，则赢。
成本效益分析举例
某公司为了改善经营，打算购买一套BusinessIntelligence[商业智能]软件，该公司用成本效益分析来判断此举是否正确。
在负向方面（成本）有：
-软件的价格成本，-雇用技术咨询人员安装和运行软件的成本，-培训软件操作人员的成本，正向方面（效益）有：
-提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降），-由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流），-由于使用现代化软件，员工士气得到提升。
成本效益分析存在的问题
成本效益分析法常见的一个错误是运用非折现的金额（Non-discountedAmounts）来计算成本和收益。
因此，像NPV[净现值]、EconomicValueAdded[经济增值]或CFROI[现金流投资回报]等方法较之CBA则更值得推荐，因为它们考虑了金钱的TimeValue[时间价值]。
成本效益分析法的另一个问题是，成本项总是的真实的、数量大的、容易计算的，而收益项除了这些以外，还可能是不可衡量的“软”项目。
因此一定要注意反对那种“不能量度的项目就不存在”以及“不能量度的项目就没有价值”的观点。
尤其是在一些重要的战略投资项目上，无形效益往往要比财务上衡量出来的效益大得多。
在制定决策时还必须把风险考虑进去。
成本效益分析的沿革成本效益分析法源于法国工程师JulesDupuit写于1848年的一篇文章，该文至今仍值得一读。
英国的经济学家AlfredMarshall后来提出了一些正式的概念，奠定了成本效益分析法的理论基础。
1936年美国《联邦航海法案》（FederalNavigationAct）的一项要求，为成本效益分析法的首次实际运用发挥了不小的作用。
这一法案要求海军工程师在计划采用任何改善排水系统的项目时，要能够证明项目收益超过项目成本，为此，海军工程师专门研制了一套系统方法来测算项目成本和收益，有意思的是，当初他们这么做的时候，可没有得到什么经济学专家的指点和帮助。
直到20年后，大概1950年代的时候，经济学家才试图为项目决策提供一种严格的、稳定的方法，来计算项目成本和效益。
成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法，成本—效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于政府部门的计划决策之中，以寻求在投资决策上如何以最小的成本获得最大的效益。
常用于评估需要量化社会效益的公共事业项目的价值。
成本—效益分析方法的概念首次出现在19世纪法国经济学家朱乐斯·帕帕特的著作中，被定义为“社会的改良”。
其后，这一概念被意大利经济学家帕累托重新界定。
到1940年，美国经济学家尼古拉斯·卡尔德和约翰·希克斯对前人的理论加以提炼，形成了“成本—效益”分析的理论基础即卡尔德—希克斯准则。
也就是在这一时期，“成本—效益”分析开始渗透到政府活动中，如1939年美国的洪水控制法案和田纳西州泰里克大坝的预算。
60多年来，随着经济的发展，政府投资项目的增多，使得人们日益重视投资，重视项目支出的经济和社会效益。
这就需要找到一种能够比较成本与效益关系的分析方法。
以此为契机，成本—效益在实践方面都得到了迅速发展，被世界各国广泛采用。
成本效益分析法的原理成本效益分析法的基本原理是：
针对某项支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用一定的技术方法，计算出每种方案的成本和收益，通过比较方法，并依据一定的原则，选择出最优的决策方案。
成本效益分析的步骤在开始成本效益分析前了解成本现状十分重要。
你需要权衡每一项投资的利弊。
如果可能的话，再权衡一下不投资会有什么影响。
不要以为如果不投资成本就会变高。
许多情况下，虽然新投资可获得巨额利润，但是不投资的成本相对更小。
对一项投资进行成本效益分析的步骤：
1.确定购买新产品或一个商业机会中的成本；2.确定额外收入的效益;3.确定可节省的费用；4.制定预期成本和预期收入的时间表；5.评估难以量化的效益和成本。
前三个步骤十分简单明了。
首先确定与商业风险相关的一切成本——本年度主要的成本以及下一年度的预计成本。
额外收入也许是由于顾客数量的增加或现有顾客购买量的扩大。
为了解这些收入的效益，一定要将与收入相关的新成本考虑在内，最后就可以考虑利润了。
可节省费用显得简单一些，至少在某种意义上反映了利润的增加，可直接计入利润。
然而，有时可节约费用也有微妙之处，更难确认。
可节约费用可以来自各种渠道，以下列举的一些渠道比较便于量化：
更有效的加工：
这意味着减少加工过程需要的人数，或者说简化加工步骤，甚至于缩短每一步骤所用的时间。
更精确的加工：
要求减少修正错误的时间和尽量避免客户的流失。
下一步，为以下两个要素——即成本和收入或可节约费用——制订出相关一段时期内的计划。
你希望何时该成本发生？
成本的增量是多少？
你期望何时获得效益（额外收入或可节约费用）？
效益增值是多少？
成本效益分析举例某公司为了改善经营，打算购买一套商业智能软件，该公司用成本效益分析来判断此举是否正确。
1、在成本方面有：
软件的价格成本，雇用技术咨询人员安装和运行软件的成本，培训软件操作人员的成本，2、在效益方面有：
提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降），由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流），由于使用现代化软件，员工士气得到提升。
成本效益分析法”的例子：
假设你面临，出国、读研和工作，你该如何选择？
1、出国
1）成本分析：
每年20万的投入×2～3年＝40～60万；2～3年的海外生活，也许会对中国发展现状感应滞后。
2）效益分析：
回国后拟有10～15万年薪，但考虑对未来就业市场的风险预测，加权×60％；更独立；掌握更多高新科技和管理办法；会有更多海外关系。
2、读研
1）成本分析：
每年1～2万×2年＝2～4万；经过2年的校园生活，可能会毕业时会缺乏社会经验
2）效益分析：
比本科生每月多1～2千元薪水；研究问题的能力提高，思路要比本科时更开阔些
3、工作
1）成本分析：
找工作阶段成本大概3～4千元，但3年之内如果违约会损失1～2万违约金；一般2～3年内会在一家公司任职；2年后可能会遇到学历的限制
2）效益分析：
在别人出国或读研的两年内自己已经有了大概5万元储蓄；工作中能学到很多实用的东西，办事能力提高；获得人际关系网络。
什么是招聘成本效益评估
招聘成本评估是指对招聘过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
招聘成本的内容1.招募成本。
招募成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、其他相关费用等。
2.选拔成本。
选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成3.录用成本。
录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。
录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。
4.安置成本。
安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。
安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政治理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。
5.离职成本。
离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。
6.重置成本。
重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用
招聘成本效益评估的分类
A）招聘成本
分为招聘总成本与招聘单位成本。
招聘总成本是人力资源的获取成本，它由两部分构成。
一部分是直接成本，包括：
招募费用，选拔费用，录用员工的家庭安置费用和工作安置费用，其它费用（如招聘人员差旅费，应聘人员招待费等）。
另一部分是间接费用，包括：
内部提升费用，工作流动费用。
招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。
如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低，相反，则意味着招聘单位成本高。
B）成本效用评估
是对招聘成本所产生的效果进行的分析。
主要包括：
招聘总成本效用分析，招聘成本效用分析，人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。
以下为具体计算方法：
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招聘成本效用=应聘人数/招聘期间费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
人员录用效用=正是录用人数/录用期间费用
C）招聘收益成本比
它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。
招聘收益一成本越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
招聘评估的内容
一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估阶段。
招聘评估包括以下三个方面：
1、招聘成本效益评估
招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。
它是鉴定招聘效率的一个重要指标。
招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）
做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。
每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。
招聘预算中主要包括：
招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4:
3:
2:
1比例分配预算较为合理。
2、录用人员评估
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
录用人员的数量：
录用人员的数量可用以下几个数据来表示。
1）录用比公式：
录用比=（录用人数/应聘人数）×100%
如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。
2）招聘完成比公式：
招聘完成比＝（录用人数/计划招聘人数）×100%
如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。
3）应聘比公式：
应聘比＝应聘人数/计划招聘人数
如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。
录用人员的质量：
除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。
3、撰写招聘小结
招聘小结的主要内容，有以下几方面：
招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定
以下为一招聘小结范例。
公司春季招聘小结
（一）招聘计划
根据2008年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。
由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。
招聘测试工作全权委托复旦管理咨询公司人力资源服务部实施。
（二）招聘进程
1月1日，《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。
2月15日-2月28日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。
3月1日-3月31日，招聘测试。
4月1日-4月10日，最终决策。
4月15日，新员工上岗。
（三）招聘结果
1.副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选人三名，录用0人。
2.生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选人三名，录用1人。
3.销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选人三名，录用1人。
（四）招聘经费
1.招聘预算共五万元。
2.招聘广告费二万元。
3.招聘测试费一万五千元。
4.体格检查费二千元。
5.应聘者纪念品费一千元。
6.招待费三千元。
7.杂费三千五百元。
8.合计支出四万三千五百元。
（五）招聘评定
1.主要成绩。
这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。
另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。
2.主要不足之处。
由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。
人力资源开发管理部经理 签名
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《《那个论文里的从这开始给你全都弄上了》》
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3.2.5招聘评估
招聘评估包括以下三个方面：
3.2.5.1招聘成本评估
招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。
它是鉴定招聘效率的一个重要指标。
招聘单价＝总经费（元）／录用人数（人）
做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。
每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。
招聘预算中主要包括：
招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4：
3：
2：
1比例分配预算较为合理。
3.2.5.2录用人员评估
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
（1）录用人员的数量：
录用人员的数量可用以下几个数据来表示。
①录用比：
公式：
录用比＝录用人数／应聘人数х100%
如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。
②招聘完成比：
公式：
招聘完成比＝录用人数计／划招聘人数х100%
如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。
③应聘比：
公式：
应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100%25
如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。
（2）录用人员的质量：
除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。
3.2.5.3撰写招聘小结
招聘小结的主要内容有以下几方面:
（1）招聘计划；
（2）招聘进程；（3）招聘结果；（4）招聘经费；（5）招聘评定。
26
第四章招聘有效性的评价
4.1招聘渠道使用成本分析
4.1.1各种招聘渠道的直接成本分析
下面我以武汉地区为例，选择比较常用的具体招聘渠道来进行招聘渠道的直接成本分析：
（1）展位：
3x3m展位3800元/个（武汉国际会展中心2007）
（2）猎头：
年薪的20-30%（武汉多家猎头公司）
（3）网络招聘：
每月1000元
（4）职业介绍所：
月薪1500元以下100元/人，月薪1500-5000元300元/人
（5）报纸广告：
以2006楚天都市报为例，1/8版专版价（黑白）为5200元，1/7版专版价（黑白）为6000元
（6）校园招聘：
名牌大学校园招聘会2000元/次。
不同的企业使用相同的招聘渠道所吸引到的合格应聘人员数量是不同的，现假设武汉A公司B职位的以往各招聘渠道应聘合格平均人数（单位：
个）为：
（1）展位：
a
（2）猎头：
b（年薪十万）
（3）网络招聘：
c
（4）职业介绍所：
d（月薪1500元以下占t%）
（5）报纸广告：
e
（6）校园招聘：
f
则武汉A公司B职位的各招聘渠道单位招聘成本（单位：
元）为：
（1）展位：
3800/a（星期）
（2）猎头：
20000-30000
（3）网络招聘：
1000/c（月）
（4）职业介绍所：
[100*d*t%+300*d*（1-t%）]/d
（5）报纸广告：
1/8版为5200/e，1/7版为6000/e（星期）
（6）校园招聘：
f/2000
一般来说，猎头的招聘成本较高，而网络招聘和校园招聘的招聘直接成本较低。
通过企业以往招聘的数据来预测每个招聘渠道的招聘直接成本，将对选择招聘渠道起到指导作用。
4.1.2招聘渠道选择的风险成本控制
规避招聘渠道的风险成本需要注意招聘渠道与招聘岗位类型以及组织文化的匹配，这样才能使招聘渠道的针对性更强，为企业能招聘到有效人才打好基础。
（1）招聘渠道与招聘岗位类别的匹配
不同岗位招聘在使用相同的招聘渠道时，其效果是不一样的。
在选择招聘渠道时，27为了使招募有较好的效果，应考虑招聘渠道于招聘岗位类型的匹配。
表4.1所示是各人员不同招聘渠道的效用表，高管即高级管理人才，高专即高级专业人才。
表4.1各类人员不同招聘渠道的效用表
[8]
高管高专中管中专营销工人
广告低低较高较高较高较高
人才市场低低较低较低较低较高
校园招聘低低低低较低较低
网络招聘低低较高较高较高低
猎头推荐较高较高低低低无
员工推荐高高高高较高较低
职业中介低低低低较低高
（2）招聘渠道与企业文化的匹配
企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化。
它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。
广义的企业文化包括企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等。
其中价值观是企业文化的核心。
企业文化在组织中具有多种功能，体现了组织成员对组织的一种认同感；有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性；能够引导和塑造员工的态度和行为等。
企业文化是一个企业的灵魂所在，它无时不有、无所不在地影响着企业的方方面面。
作为企业人力资源管理关键性环节的企业招聘，也在很大程度上受到企业文化的影响，如果招聘和企业文化取得了一致，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业寸步难行。
企业文化不同，选择的招聘渠道就会不同。
企业在招聘时究竟采用哪种招聘渠道，要视其具体情况而定。
仅就企业招聘的来源看，大多数企业实行内部招聘和外部招聘并举。
因为现代的企业运作日趋复杂，不可能有哪个企业可以完全依靠内部招聘或者外部招聘一种单一的招聘方式完成它对人才的补充。
只是对这两种招聘方式存在着谁为主，谁为次的问题，这就需要根据企业文化来做出抉择。
只有选择与企业文化相适宜的招聘方式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。
否则，老员工难以接受，积极性严重受挫，新员工受到敌视，难以开展工作，最后导致整个企业的竞争力、凝聚力、发展前景都受到严重影响。
同时，选择招聘渠道还要随着企业文化的发展而适时调整，保证其始终与企业文化保持一致。
一般而言，强调创新和学习的企业文化要求以外部招聘为主，这样的企业一般外部环境和竞争情况变化非常迅速，选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维方式，增强企业的活力。
发展迅速的高新技术企业大多属于这样的企业，如IT企业。
而强调稳定的企业文化要求以内部招聘为主，因为这样的企业外部环境比较稳定，企业需要的是平稳的发展，选择内部招聘可使企业内部安定，并且它的激励作用更能让员工对企业不起异心，从一而终。
这对于传统型的企业，如工业企业更为有效。
不同的企业文化，使得企业即使选择相同的招聘方式，也会选择不同的招聘途径。
这样，企业可以更加细化地挑选适合自己的人才，减少招聘中的“沉没成本”。
保守、沉稳，并且有着几十年计划经济传统的国有企业更多地选择主管推荐这一途径，特别是上级组织推荐，甚至选派。
而相对较灵活和开放的民营企业可能选择职务公开招募和竞争上岗。
同样选择外部招聘，受儒家传统文化影响上千年、讲求义利合一的国有企业和民营企业可能更多地选择利用媒体信息资源招聘和校园招聘，而追求法律允许下效用最大化的欧美企业则可能更多地选择就业代理机构和猎头公司，甚至不惜重金也要挖竞争对手的“墙角”。
在具体做法上，它们也有一定的区别，国有企业习惯于被动地接受推荐和选派员工，招聘采用守株待兔的做法，在招聘现场支一张桌子，树一块牌子，摆几个凳子；只注重了解应聘者的情况，而疏于向对方介绍自身的情况；对招聘到的员工既没有进一步的系统培训，也没有职业发展计划；对没有录取的应聘者更没有任何解释和说明。
而外企特别是著名的外企，在招聘时不仅派出强大的、专业的招聘队伍，而且准备充分，印制各种精美的介绍企业情况、工作情况的宣传材料，在了解应聘者的同时，也让对方了解自己，如果没有录取应聘者，也要友好地回信予以说明。
在双向沟通中既完成了招聘任务，又很好地宣传了企业，赢得了人们的信任和潜在的应聘者。
4.2面试成本分析
4.2.1面试的直接成本分析
确定企业面试招聘的直接成本的步骤如下：
（1）确定参与面试招聘的员工类型及其月薪收入；
（2）计算出以上各类员工的小时工资；
（3）确定面试各流程所需的员工类型及其所需时间；
（4）通过以下公式计算总成本：
其中C代表面试招聘的总成
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