精品浅谈中小型企业的培训体系建设.docx
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精品浅谈中小型企业的培训体系建设
浅谈中小型企业的培训体系建设
浅谈中小企业的培训体系建设
前言
本文将对中小企业的培训体系建设进行探讨。
顾名思义，中小企业就是与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模都比较小的经济单位。
由于行业、企业形式等不同，文中的中小企业为泛指大多数具有共性特征的中小企业。
本文将针对中小企业设计出与之企业形态相匹配的培训体系模式。
第一章培训体系的建立背景
一、中小企业的人力资源特色
1、中小企业由于企业规模小、经营决策权高度集中，使得企业具有能够快速决策、灵活响应市场，“船小好调头”的优势。
因此中小企业往往采取“短平快”的圈钱经营策略，而缺乏相应的企业发展战略，管理力量比较薄弱，人力资源往往停留在人事管理阶段。
2、中小企业追求结果导向。
由于大多数中小企业尚在发展期，企业各方面实力不强，基础不够夯实，抗风险能力较弱。
因此业绩的好坏不但会影响企业的发展，甚至可能决定企业生存与否。
这一特点往往导致企业在人才培养上注重短期业绩的实现，而不愿意进行长远的人才培养。
3、中小企业员工人数较少，组织结构较为简单，员工绩效表现更为明显，在员工激励设计上更具有弹性，倾向于多元化、灵活性。
4、由于中小企业的组织层级扁平，对人的管理更加直接。
集权化管控模式要求管理者具备相应的管理素质能力，以提高团队效率。
二、建立培训体系的必要性
外部环境：
在知识经济时代，现代企业的竞争力由其核心技术、核心人才与核心能力决定。
构建、保持和提升企业的竞争力，除了要有规范的管理、完美的制度、还有赖于全面系统持续的人员培训提升和人才保留。
而实现人才的提升和保留就需要有一个完整的、动态的培训体系作前提和支持，这也是员工职业生涯发展的必备内容。
内部管理：
1、有利于使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。
2、有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。
3、有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的可持续发展。
第二章培训体系建设实施方案
一、概述
1、培训体系的构成
在以上三模块中，培训活动管理和培训资源管理是培训体系最重要的环节，对两者着重进行介绍。
其中，培训活动管理主要围绕培训计划与预算、培训实施流程管理两方面来阐述。
因为培训需求分析是贯穿于两者的实施过程中的。
而培训组织与实施、效果评估是属于培训实施流程中的一环。
2、影响培训体系建立的七要素
1）行业特点
认知所在行业的行业特色，充分了解市场竞争、外部客户对企业管理的要求，挖掘可利用资源。
2）企业特点
最重要一点就是要与企业发展战略相结合，并以此制定培训发展规划，拟定培训目标。
此外，也要考虑到企业的管理模式、企业发展阶段、现有管理水平，有针对性的提出解决方案。
3）业务流程
针对不同的业务流程对应不同的培训模式，让培训的内容、形式、课程设置更具有针对性。
4）组织架构
结合不同组织架构，进行培训团队搭建和培训对象、培训内容的甄别。
在中小企业中，培训团队包含了企业管理者、内部讲师、培训管理者。
5）人员结构
为了进一步明确培训的侧重点和培训对象特点，需要对人员结构进行分析判断。
包括员工年龄结构、知识结构、学历结构、职位构成等。
6）培训管理现状
了解原有培训体系运行情况，培训实施与执行情况，培训结果与其他模块的衔接情况，各级员工对培训的看法和意见，以挖掘到培训中存在的问题和结症所在，对症下药，进行体系的优化完善。
7）企业文化
不同企业文化衍生出不同的培训文化。
好的培训文化是积极向上的，在企业内部倡导以构建学习型组织为导向，强调学习精神、构建学习氛围。
这样的文化下，培训体系才能得到支持和重视，并有效开展。
3、规避构建培训体系的误区
1）培训管理制度不健全
以要求代替制度，培训管理制度未能及时更新修订，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。
2）培训支撑力不够
企业管理层没有引起充分的重视，缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。
3）培训运作不规范
没有按照培训的标准流程运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化为服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。
4）课程建设不系统
没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。
5）培训讲师队伍不稳定
没有固定的内部讲师队伍，而兼职讲师也多是从企业内部临时抽来的管理、业务人员，不能保证教学水平和教学质量，使得培训效果具有不确定性，且具有一定培训成本风险。
6）期望值过高
培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。
培训本是个潜移默化、逐步改善的过程，其效果不一定能够立竿见影，而部分企业领导对于培训体系的建设和效果预期过高，也过于急躁，总希望能马上解决企业存在的问题。
一旦未达到目标，就会怀疑培训的作用，不再引起重视，使得培训进入恶性循环。
接下来，将结合中小企业特色对培训体系的各管理模块搭建方式和流程做详细介绍。
二、培训活动管理
1、培训规划与预算
1）培训规划的定义
从广义上讲，培训规划包含了制度体系设计、师资团队建设、课程开发管理、培训项目管理和费用预算。
从狭义上讲，培训规划泛指结合公司发展战略，为提升公司员工的综合素质和业务能力，为员工学习成长设计的系列计划。
因为讲师课程等将会在其他模块阐述，我们接下来谈到的培训规划为狭义解释。
2）培训规划的主要内容
a.对当前培训状况进行分析总结；
b.明确培训需求和培训目标；
c.培训规划项目：
包括培训主题、培训对象、培训时间、培训讲师、培训课时等具体项目规划；
d.培训评估手段和效果保障措施：
包括培训实施效果评估、讲师能力评估、受训者培训效果评估、效果保障手段；
e.培训成本预算：
确定培训的经费来源、经费的分配与使用、制定培训预算计划、培训费用的控制及成本降低。
f.下图为年度培训规划结构：
3）培训规划的制定流程
a.培训规划准备工作
i）思考：
计划给谁看？
了解企业高层对培训规划的期望和想法。
计划给谁用？
紧紧抓住受训者的诉求和企业需求。
计划可用资金支持是多少？
结合企业现状，选取适当的成本开支。
企业现有哪些资源？
花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。
善于开发组合，便可节省开支。
ii）分析上年度培训优劣势。
找出问题所在，寻找解决对策；
iii）公司战略方向、经营策略和工作目标；
iv）行业资料收集、竞争对手信息；
v）了解公司发展和企业文化。
b.作培训需求分析
i）从组织层面上：
根据公司战略方向、经营策略和工作目标等管理层期望的角度来进行培训需求分析。
结合公司日前发展阶段、管理模式和企业文化进行综合分析，最终确定公司各个层面、各维度的培训需求。
ii）从岗位层面上：
一是通过员工岗位胜任力素质要求和绩效评估结果对比，分析出员工与岗位要求的差异，拟制培训需求。
一是按员工职级分别需求收集，然后进行分析和汇总，得到一部分人群的培训期望。
iii）从个人发展上：
基于员工职业生涯规划，为新员工、人才梯队人员、晋升轮岗转岗人员拟制培训需求。
c.制定培训计划
i）采取5W2H原则进行计划编制分析。
WHY为什么培训？
WHAT做什么培训？
WHEN何时培训？
WHERE在哪里培训？
WHO谁参加？
HOW怎么做？
HOWMUCH花费多少成本？
ii）先确定培训目标。
培训目标作为指导培训计划进行的先决要素，决定着开展怎样的培训、达到怎样的培训效果。
要求培训目标简洁，具有可操作性，便于衡量，这样有利于有效检查培训效果，顺利完成培训评估。
iii）编制培训计划表。
一般计划表按照组织层级分为“公司级”和“部门级”。
公司级培训主要为公司组织的大型培训活动，一般为全员或跨部门、跨职能人员参加，如管理理念灌宣、人才梯队培育等。
部门级培训主要为针对部门内部人员开展的提升部门人员素质和专业能力的培训活动。
课程设置讲究学以致用，查漏补缺。
结合培训对象资质的差异，对公司高中基层及职员分别配备各级资质讲师，内部讲师与外部专家兼顾，做到讲师的最优配置。
培训计划表模板如下表：
公司**年度培训规划
培训计划
序号
月份
执行部门
培训主题
课程类别
培训方式
培训对象
课时（h）
培训人数
讲师来源
费用预计（元）
培训目标
公司级
1
2
部门级
1
2
总计
编制：
审核：
填写要求：
1，课程类别：
管理类、专业类、业务类、新员工类。
2，培训方式：
根据培训组织方填写公司内训或外部培训
3，讲师来源：
公司内部讲师填写公司职位姓名，外部讲师填写培训机构名称及讲师姓名
4，培训目标：
简要说明通过培训所需达成的能力或状态。
5，课程类别说明：
管理类——以提升个人或组织能力为目标的综合型课程，如管理能力、通用技能、跨职类学习
专业类——各职类人员学习本专业的技能，如采购、生产制造、物流、技术、质量、市场营销、财务、行政后勤、人力资源
业务类——公司或相关部门业务、产品、标准、流程、制度及规范的集合
新员工类——新入司员工或调入新岗位的职前培训
d.培训预算管控
i）如何制定预算：
先根据年度计划中的各项目进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、自身能力、以往成本费用经验等进行综合，得出预算总额。
再对预算总额进行全局调节。
ii）预算总额计提：
理论上来说，企业的培训总预算占上一年度总销售额的2%-5%。
对于中小型企业而言，不可能一开始就要求他提供充足的培训预算经费。
中小企业做预算可以参考企业往年的历史数据，按照需要进行适当调整。
也可以按照企业总工资额来计提，参照业内培训数据显示，一般可按员工总薪酬的1.5%计提。
iii）费用分解：
对于总预算的分割，一般50%用作企业内部培训，40%用于派遣员工参加外部培训，10%作为机动。
随着企业发展阶段的不同，企业内外寻比重也会发生变化，一般越是成熟的企业内训的费用所占比例会越高。
iv）费用分配：
培训资源分配一般应遵循20/80原则。
即20%的人是公司的重点培训对象，这些人通常包括中高层管理者，关键技术人员、营销精英以及业务骨干等，他们获得的培训资源约为培训总费用的80%。
2、培训实施流程管理
1）培训实施流程概述
培训实施流程主要是针对培训项目从挖掘需求、立项直到实施完成、效果评估的整个流程（如下图）。
接下来就实施流程中的关键点，针对中小企业特色进行设计分析。
2）如何挖掘培训需求
层面
分析内容
调查方法
组织层面
根据公司的长期、中期和短期目标，结合公司目前的人力资源状况，了解公司对人才在培养开发和使用中的需要。
1、参加公司会议，充分了解战略规划；
2、与公司高层经理进行沟通了解；
3、下发管理人员培训调查问卷进行调研；
岗位层面
根据职位说明书对岗位任职职格的要求，结合任职人员取得绩效与岗位间的差异，找出需培训的短板和素质能力，拟定培训项目需求。
1、职位说明书对比绩效考评；
2、360°访谈；
3、工作跟踪，关键事件行为锚
4、调研问卷
个人层面
对比分析原职位要求与新职位要求之间的差异，找出不具备的素质能力，拟定培训需求。
另外找出员工的兴趣和发展需求所在。
1、与新岗位领导面谈了解需求；
2、问卷调查；
3、个人发展计划
培训需求可以由以下组织或个人提出：
a.人力资源部提出：
根据公司发展战略、管理规范以及组织绩效和组织能力结构状况，提出培训规划、年度培训计划以及具体培训项目的实施计划，并协助督促各部门分解实施；
b.各管理部门：
根据本部门的管理要求以及员工的整体能力状况提出年度培训计划以及具体的培训项目的实施计划，并报人力资源部审查；
c.各级管理人员：
根据本级组织的管理要求、业务活动需要以及员工绩效状况，向人力资源部提出培训需求；
d.员工：
全体员工可以根据个人所在岗位要求、目前的能力状况、职业兴趣和在公司的发展方向，提出培训需求。
3）培训资源配置
a.根据培训需求组织培训资源，在不影响培训目标达成的前提下，应优先考虑利用内部培训资源（包括培训讲师、培训场地及培训器材设施等）；
b.培训资源的配置必须与培训目标、培训对象（层级、范围、人数）、培训内容相匹配，并重点考虑培训成本、培训组织便捷及效率。
c.培训讲师筛选方法：
Ø根据培训需求审查讲师的经验能力，主要包括：
讲师的从业背景（如曾服务过的公司、从事与培训内容相关的职业经历及时间长度）、相关培训讲授经历（担任过何种规模、档次的培训主讲活动、是否曾经讲授过与本次培训内容相关的课程）等；
Ø根据培训需求审考察讲师的讲授技能，主要包括：
职业道德、语言表达、讲授技巧、讲授内容是否符合本次培训要求、培训讲义制作的水平、普通话水平、形象气质等。
d.对外采购培训课程的基本规范：
Ø除特殊的培训项目外，一个培训项目必须有至少三家规模和水平相当的培训供应商同时参与竞标；
Ø考察培训供应商的主要从价格、讲师素质水平、课程内容及结构三个维度进行评价，三个维度的权重依据培训需求进行确定，一般情况下可采343的权重分配方式，即：
价格30%、讲师素质水平40%、课程内容30%；其中对课程内容的筛选首先应把握与企业文化和价值观相一致为前提。
4）培训活动实施：
a.培训活动策划
Ø根据培训目标及领导要求，确定培训活动的级别、范围和培训对象；
Ø根据培训的级别配置培训资源，筛选合适的培训场地，列出必备的培训设施、器材清单，在必要情况下，可以定制培训道具；明确此次培训实施过程中必备的培训协调人员、后勤服务人员的具体职责；
Ø根据培训的级别，明确培训活动过程中的管理要求：
包括明确培训对象在受训期间的衣食往行要求、行为规范、纪律；
Ø根据培训级别，选择性设计培训场景（如音乐、灯光、主题布景、会场展品、横标、纵标等）与培训日程（如开训仪式、领导讲话等），营造与培训内容相匹配的培训场景与氛围；
b.发布培训通知
培训通知（见下表）应由专人负责发布，以书面形式通过内部邮箱、传真等形式及时送抵全体受训人员及其直接领导处，并及时主动搜集受训对象及相关人员的反馈信息。
培训通知
培训主题
时间
_____年__月__日____时——_____年__月__日____时
地点
讲师
参训人员
（或附参训人员名单）
培训要点
1、
2、
主送：
抄送：
参训要求：
（准备事项、须携带资料等）
审批：
培训组织部门（印章）
****年**月**日
c.培训活动的组织与实施
Ø为保障培训活动的顺利进行，在培训实施前进行充分准备，并履行检查程序，保证培训设备设施的正常使用。
课前做好会场布置和签到准备；
Ø课前讲师接待及沟通，向讲师交待培训对象的基本情况、注意事项及培训时的建议；
Ø培训对象报到及签到，发放培训教材及相关物品，并交待培训期间的纪律与注意事项；
Ø培训过程中，培训协调员应注意观察参训人员的反映，并搜集建议及意见，及时改进或向讲师反馈；在必要的情况下，为保证课程质量，对培训课程进行调整修改；
Ø培训结束时，应让所有参训人员填写“培训效果反馈表”、搜集参训人员对本次培训活动的意见及建议。
培训活动实施后，须要求对参训员工进行考核，考核方式结合参训员工的特点及培训内容，采用开（闭）卷考试、拟写培训心得、整理培训记录、操作检验等方式。
5）培训效果评估
a.培训效果评估五层次
Ø第一层评估：
反应层评估，主要了解受训者对培训的满意度。
包括两种方式，一是指观察学员反映，找准其兴趣点及时调整课程内容或教学方法；二是通过填制培训效果反馈表（见下表），对学员对本次培训内容、讲师、培训组织及相关方面进行综合性评价，并提出改进意见及建议；
培训效果反馈表
序号
项目
内容
满意度1-5分
低→高
1
培训主题
本培训课程的必要性
2
培训组织
培训课堂纪律管理
培训会场布置
培训器材的准备度
培训是否准时进行
3
课程内容
课程内容的丰富性（深度和广度）
课程对现实的启发和指导性
知识的前沿性和观点创新度
4
课程结构
课程章节段落排列的合理性
课程素材准备的充分性
视听资料的美观和实用性
5
教师讲授
对授课内容的理解度
表达技巧的掌握程度
课堂讨论学员的参与度
案例的丰富性和启发性
教学形式与内容的匹配度
讲授速度的快慢把握
根据学员反映修正授课方式
讲授时间长度控制
您对此次培训印象最深刻的部分是什么？
您对本次培训有何意见及建议？
Ø第二层评估：
学习层评估，主要衡量受训者学习成果掌握情况。
通过培训后的考核来考察学员是否掌握课程内容，主要方式有：
现场提问、开闭卷考试、实做考试等；
Ø第三层评估：
行为层评估，主要考察学员是否将所学内容其运用到工作中，并给其工作绩效及工作表现带来变化。
主要评估方式有：
培训后定期的学员小组会议、搜集分析学员直接上司对其个人工作绩效变化的评价资料；对学员进行周期性的培训后技能运用的调查活动等；
Ø第四层评估：
绩效层评估，主要考察学员通过培训后运用了哪些知识技能对绩效产生了影响，并促进了公司绩效的增长。
本层评估需要通过搜集一些与公司绩效直接相关的财务数据来进行分析，并找到支持这些财务数据的学员技能在培训前后的运用情况与差异。
Ø第五层评估：
投资回报率评估，了解一段时期内企业投资人才培训的成本效益及投资收益。
主要通过分析相关数据得出培训收益率。
培训收益率=培训收益/培训成本。
因为培训收益的取数不易准确，一般课程都不会做到第五层评估。
b.不同类型的培训活动所采用的培训效果评估应有所区别，下表列出其了不同类型的培训活动应做的培训效果评估：
序号
培训层次
培训类型
第一层
第二层
第三层
第四层
第五层
1
知识类培训
√
√
2
技能类培训
√
√
√
3
直接影响公司业绩的培训
√
√
√
√
4
具有战略影响的培训
√
√
√
5
经培训改善明显、易量化的培训项目
√
√
√
6）培训持续改进
培训最重要的不是培训过程，而是培训后的持续保温和行为改善。
很多培训都存在“培训时激动，培训后一动不动”的现象。
对于中小企业而言，每一笔培训花销都要花在刀刃上，带来实际的效益。
所以，培训的持续改善相当重要。
a.拟制行动计划——所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后如何运用培训成果，学员与上级主管进行讨论，双方就行动计划的内容和期限达成一致。
讲师也收存一份复本以供追踪。
b.成果分享会——经过一段时间的改善后，将受训人员聚集起来分享行为改善成果。
邀请讲师进行点评，帮助学员持续改善，邀请公司领导及员工上级参加，并对优秀员工进行表彰，加强他们的培训积极性。
同时将部分优秀的心得体会、改善案例放到企业内部进行宣传；
c.培训经验传递——对于已经成熟的运用于实践中的培训成果，通过记录、转训等方式进行分享，从而作为属于本企业的经验成果固化下来。
当然也不是每一项培训都需要完成整个流程，根据培训目标、培训程度的不同，而有区别的实施。
三、培训资源管理
1、内部讲师团队
1）讲师来源
a.中小企业建立讲师团队，应注意充分利用资源。
将企业中高层管理人员作为公司指定的责任讲师，必须承担职责范围内或临时分配的培训任务；业务骨干员工或在某一专业领域中有所专长的员工经过一定的审核程序后，也可做为讲师，承担培训任务。
2）内部讲师的分级
Ø临时讲师：
是讲师体系中的最低级别，同时，也是范围最广、人数最多的讲师群体。
Ø注册讲师：
已经通过规定的认证审核程序并予以注册的讲师。
Ø高级注册讲师：
符合规定条件的注册讲师可以被聘为高级注册讲师，是讲师体系中的最高级别。
3）内部讲师的职责
Ø讲师应完成规定的授课课时，进行课程研发和改进；
Ø讲师应参与课程的前期培训需求调研，开发设计课程相关的资料，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料。
Ø辅助学员制定培训后的行动改进计划，并对改善结果进行点评帮助。
4）内部讲师选拔
a.内部讲师的基本要求
Ø在某一专业或领域内具备较为完善的理论知识和技能；
Ø普通话标准流利，语言表达清晰、语义完整；
Ø有较强的学习能力，具有较好的演讲技巧；
b.内部讲师选拔程序
i）人力资源部在公司内部发布招聘内部讲师的通知，并在公司内部大力宣传，扩大讲师知名度和影响力，以吸引员工关注；
ii）由各部门推荐或自荐员工，经部门领导审批后报人力资源部初审；
iii）人力资源部结合讲师基本要求进行筛选。
对于有过讲师经验或表现突出的员工安排试讲，结合试讲效果为员工认证讲师等级。
其他缺乏讲授经验的可培养的员工作为临时讲师，放入讲师队伍培养。
iv）对选拔出的临时讲师集中进行3T培训。
经过一段时期的培训后，安排讲师试讲，进行评审（评审表附后），从中淘汰掉不适合担任讲师职务的员工。
通过评审的员工可正式成为讲师团队中的一员。
v）由人力资源部牵头，邀请公司领导为内部讲师（包括企业中高层、评选上的讲师）发聘书。
内部讲师资质评审表
姓名
性别
出生日期
学历
毕业院校
所学专业
现职务/岗位
现所在部门
技术职称
入司时间
教学技能评估
序号
评估项目
评估内容
满意度（分值越高越满意）
5
4
3
2
1
1
有声言语技术
1普通话标准程度，语言清晰、流畅
2口语力度、语调、速度、停顿的把握度
3语言简练、无意义重复、通俗易懂
4语句表意准确、层次清楚
5提问的质量、数量及听众面积的覆盖率
2
有形言语技术
1衣着整洁，符合礼仪规范
2面部表情自然，肢体言语大方
3板书适当
4课件制作生动形象
3
执教逻辑技术
1有清晰的教学目标，并能明确对其分层
2教学内容讲授逻辑性强、层次清楚
3教学内容完整、系统
4案例丰富并且举例恰当
5教学重点突出，详略得当
4
执教管理技术
1课堂互动性强，气氛有利于学习
2适时对课堂进行管理，保证课堂有序、有效进行
3课堂时间把握得当
5
执教艺术
1情绪唤起和控制得当，符合课堂内容要求
3课程内容及讲解具有启发性
6
其它
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