文化制胜江汽集团学习和创新实践经验.docx
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文化制胜江汽集团学习和创新实践经验
第一讲文化深耕——打造JAC持续发展的核心能力（上）
一、引言
江淮汽车集团公司是一个大型的国有企业，现在有员工两万多名，已经形成了四大板块、两项事业——四大板块一个是江汽板块，就是以江汽股份公司为主的，也是整个集团公司的龙头企业，包括客车底盘、卡车、商务车和轿车；第二个板块叫客车板块，包括安凯客车和江淮客车，这两个现在已经整合在一起了；第三个板块是重工板块，包括叉车、挖掘机和汽车装配机械；第四个板块是零部件板块，包括车桥、变速箱这些汽车上最主要的一些零部件；两项事业一个是物流事业，主要是做物流、做仓储等等，兴业公司实际上是一个后勤服务部门，它是一个事业，主要是做贸易、做投资，同时对公司的吃喝拉撒睡进行管理。
要让江淮汽车集团公司做大做强，首先要把这四大板块做好、做优，那么这是江淮汽车值得骄傲的，连续十二年销量排全国第一的客车底盘，也就是说，这是江淮汽车在最困难的时候突破瓶颈、重新创业起步的这样一个产品，那么江淮汽车从0.5吨一直到50吨的各类卡车都会有。
那么，2007年卡车的销量在全国排在了第二位，仅次于北京福田；七到十二座的瑞风商务车，2007年销量是全国前三甲，2008年第一季度，在全国同行业、同类型车中间是遥遥领先的；江淮的客车应该说尤其以凯斯保尔为代表的，应该是世界上最优秀的大巴之一，它有非常好的安全性，非常好的可靠性；工程机械现在做叉车，以后可能还要上挖掘机等等，瑞鹰就非常受欢迎，尤其2008年的大雪雪灾期间，更显其非常突出的性能，第一季度在大雪期间，这个车是脱销的，因为别的车不能跑的地方这个车能跑，加上它外形美观、操纵灵活，非常受市场欢迎，连续两年获得全国年度车型的奥斯卡奖。
2008年上市的江淮宾悦，也是以非常好的性价比受到市场的青睐，是当年北京车展上非常亮眼的一道风景线。
二、江淮汽车持续发展的核心能力
1.江淮汽车的发展历程
江淮汽车是1964年建厂的，40多年来，我们历经了坎坷，历经了艰辛，在最困难的时候，我们打过沙发，做过老鼠夹子，只要能生存，什么事都做过。
但是到1990年，仍然进入发展的低谷，亏损了几百万元，濒临破产的边缘。
1990年下半年，以左延安为首的新的领导班子走马上任，他们用新的思维方式、新的管理方式和新的生产方式，来改造这样一个传统的国企，使江淮汽车从1991年开始扭亏为盈，并逐渐走上了发展的快车道。
有一组关于产销量的增长数据：
1990年，年产销汽车只有954辆；到了2007年，已经达到了21.66万辆。
销售收入的增长：
1990年，我们年销售收入只有3000万元；到了2007年，已经达到了182亿元。
江淮汽车连续17年以年均40％的增幅在高速增长，受到了业内外的关注，新闻媒体、政府官员，以及我们的同行，不断有人到江淮汽车来参观、考察，几乎所有的人都会提出这样一个同样的问题，那就是：
江淮汽车持续成长的秘诀到底是什么？
江汽的发展得益于领导团队一直保持独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。
其中最核心的一条就是长期以来，坚持不懈地抓了员工的教育和培训,坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了尽可能大的作用。
——江淮汽车董事长兼总裁左延安
企业之所以世代长青，并不是他们有了不起的远景，也不是因为他们有傲人的产品、有魅力十足的领导人，更不是他们策略一流。
其之所以成功，完全是他们建立起一种强大的企业文化，创造出一套稳固的价值系统，使的企业能够安度外在环境的瞬息万变，历经管理阶层的变化更迭，而不断向前迈进。
——《基业常青》
2.造钟，而非报时
所谓报时也就是说，为了企业的一时一世的利益，那么一些急功近利的领导可能体现出的是一种报时，用某些领导的人格魅力、用他高超的管理能力来保证企业发展，但是我们说，这个发展可能是短暂的，因为人的经历是有限的，人的生命也是有限的，在这之后企业又如何永续的去发展呢？
所以，任何做企业的人，一定要有这样的指导思想，有这样一种意识，我们是为了造钟，为了企业永续的发展，永续的给社会带来利益，就是说有了钟以后，它会随时随地或者永久的给你报时，而不是一时一世的去报时。
3.“7S”模型
硬要素：
战略、结构、体制。
软要素：
人员、风格、技能、价值观。
核心要素：
麦肯锡认为，企业的任何管理战略要想成功地实施，都必须与企业文化相符合，最后点子还是打在企业文化上，以共同价值观指领的一种企业文化，它是7S的核心。
4.企业文化的重要性
●党的“十七大”也首次明确地把文化作为“国家软实力”提了出来，首次将建设社会主义核心价值体系纳入“党代会”的报告中间。
●我们党已经从全局和战略的高度，将文化建设摆上了空前重要的位置。
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“十七大”报告有这样一段话：
当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素，当然也越来越被广大人们所喜爱、所接受。
企业文化越来越成为企业凝聚力和企业创造力的重要源泉，越来越成为企业综合竞争力的重要因素，越来越会被广大的企业员工所认同和接受，成为我们员工的自觉行为，这正是我们所希望的。
江淮汽车的高层领导历来是非常重视企业文化建设的，它们把文化建设作为基础性、长期性、全局性的工作，持之以恒的进行企业文化的培育、建设和管理，不断地提炼总结，逐渐形成了被全体员工认同和接受的江汽的价值观体系。
5.江淮汽车处于战略转型期的依据
●第一个特征，从单纯的制造商用车转为商用车加乘用车。
商用车包括底盘、客车、卡车，这都叫商用车。
而乘用车，包括七座以下的面包车以及轿车。
江淮汽车是2007年元月17日被国家批准上轿车项目，元月17日有个盛大的典礼，就是首批轿车下线仪式，标志着江淮汽车正式进入了轿车领域，也标志着从那时开始，江淮汽车已经成为一个综合型的汽车企业，也就是所有的汽车门类都是齐全的。
像这样综合型的汽车企业，在我们国家有三个：
一汽、二汽、江淮汽车。
●第二个特征，就是从单纯的获取制造利润转为制造利润加技术利润加品牌利润。
中国这么多年来，一直只赚取一点制造利润，也就是一点劳动力的利润。
这也导致了国家发展的还不够快，财富积累还不够多。
而在国外早就是技术利润和品牌利润占了大头，所有的利润中间，绝大多数是靠技术和品牌获得的。
●第三个特征，就是从单纯的追求数量，转为追究量加质而且更强调质。
江淮汽车有一条长期路线，叫做走质量效益型的道路，也就是表达了这样一种经验，不管江淮汽车将来发展成百年还是千年的企业，它的每一个进步、每一个成功都是来自于提高质量，也就是走质量效益型的道路。
●第四个特征，从单纯的获取国内资源和市场转为获取国内、国际两个市场资源。
也就是我们提出来的要整合全球资源、造世界车，这点也是非常重要的，江淮是这样说的也是这样做的。
三年前，江淮公司在意大利的都灵建了首家海外研发中心，这个研发中心由总部派总经理、财会人员，所有的设计人员都是从当地招募的。
都灵是全世界优秀的设计师集聚的地方，法拉利就是它们设计的，世界着名的设计公司也是在意大利都灵，它不一定都是意大利当地人，可能来自不同的国籍，但是很多对于设计有兴趣，尤其对汽车设计有兴趣、有爱好、有特长的人，会集聚在意大利都灵。
在那儿建研发中心，就是为了更好的利用当地的人力资源。
第二个研发中心是前年在日本建的。
以丰田为代表的日本车风靡世界，美国街上跑的最多的车，不是美国的车而是丰田的车，第二才是美国，这就说明它的车做的非常好，非常受世界人民的欢迎，它一定有它的道理，也一定积累了很多非常好的经验，在那儿建研发中心，也是为了更好的利用当地的设计人员为我服务，真正用这个理念去指导我们的行为。
从这四个方面可以看出，江淮汽车确实在进行一个重要的战略转型。
从大量的国内外企业变革的案例分析，企业变革成功的关键因素，除了要有完整正确的变革策略之外，变革文化的落地和生根是企业变革的重要润滑剂和催化剂。
6.文化变革支撑战略转型
要解决好企业与客户的关系，品牌是催化剂。
而企业文化是处理好企业与员工关系的催化剂，也就是通过优秀的企业文化来拉近员工与企业的关系，让员工更加忠诚于企业，更加热爱企业，有更多的工作热情来为企业工作。
集团公司发布了整体发展战略之后，对经营模式、组织结构、管理体系、作业流程都做了持续的调整和变革。
多元化业务的集团公司的良性发展亟待相对统一的文化体系来保证总体战略的成功实施。
第二讲?
文化深耕——打造JAC持续发展的核心能力（下）
一、JAC的文化整合、变革和深耕的三个阶段
（一）第一阶段：
梳理
✍?
梳理发展历程
✍?
诊断，找出成功基因，解析核心价值
输出的文本：
《JAC企业文化诊断报告书》
（二）第二阶段：
定位
✍?
定位企业文化导向
✍?
形成企业文化体系，确立变革方向
输出：
《JAC宪章》、《员工手册》等文化文本
1.定位企业文化变革的方向原则
●文化支持战略。
文化必须与战略匹配，因为企业文化只有不断的去支持战略，跟战略相融合，它才有生命力。
而企业战略，又必须有企业文化的支持，才有可能又好又快地实现。
●强调重质量，重执行、重迹象导向。
在宣扬家园文化的基础上，引入竞争的元素，就是要在家园文化和狼文化之间找一个平衡点，而这个平衡点是适合江淮汽车的。
通过这样一个点，能打造一种个性化的，差异于其他企业的竞争力。
●引入国际化的元素，还必须体现企业的社会责任。
通过这样的一个定位，形成了企业文化的一个体系，把它叫做JAC宪章，它是一部企业员工必须遵循的企业大法。
《JAC宪章》是基于江汽公司十多年的管理思想和管理经验提炼而成的，应该说是JAC优秀文化的沉淀。
其内容是由江汽集团的董事长和各位分管领导领先，有关部门负责人参与逐项研讨出来的，所以它既是集体智慧的结晶，同时又充分体现了江汽公司经营理念和经营准则的一个精髓。
2.《JAC宪章》的内容简述
第一部分，JAC之道。
包括运用持续发展的规律，包括明晰愿景使命的一种引领，包括培育组织学习的能力，包括构筑系统创新的一个架构。
JAC之道就是“我是谁”，通过价值、通过核心的理念，通过你的使命、通过你的愿景，告诉别人你是谁。
看了JAC之道就知道，原来江淮汽车就遵循这样的东西，它们崇尚这样一种东西，所以解决“我是谁”，也就是说解决一个生命体的问题。
第二部分，JAC发展的战略纲要。
它解决的是到哪儿去的问题，是一个方向目标。
第三部分，经营管理的准则。
包括技术研发、生产制造与供应链管理、营销与服务、组织建设与领导团队、人力资源管理，还有管理控制与审计六个方面的工作。
主要解决如何去做的问题。
3.《JAC宪章》的定位
《JAC宪章》将在未来较长时期内，作为指导JAC集团内部各项经营管理工作的基本准则，以及统领其他管理政策制度与规范的基础法则。
那么，JAC宪章将是JAC集团及下属企业全体员工，特别是中高级管理人员，必须切实领会、融会贯通，并严格遵从的思想与行为指南。
（三）第三阶段深耕
●《JAC宪章》发布暨万人誓师大会
●内化JAC之道
●物化经营管理准则
输出：
《JAC文化典藏》、《JAC最佳实践案例》等
1.《文化典藏》包括三本书
《系统思维》，这本书里面记录了JAC十几年来发展的各个阶段的战略和指导思想，包括公司经营理念，很多是通过每年左延安同志的职代会报告的精髓部分，把它整合出来的。
《员工讲述》，搜集了多年来员工的一些心里话，搜集了员工对企业的看法和在企业工作生活的一些感受，那也是非常感人的。
《媒体视角》，就是把多年来各大媒体对江淮汽车的一些评价。
2.深耕阶段的反思
我们应该经常躬身自问一个非常简单又不应回避的问题：
我们的企业文化除了拥有精炼的语言和精致的载体可以用做宣贯和传播之外，我们的管理思想和管理行为发生了什么样的变化？
它是否真正成为各项工作的指导思想和行为准则呢？
3.从企业文化建设到企业文化管理的演进
企业文化建设包括：
文化的策划、文化理念的确立、文化的传播和文化的认同。
企业文化一定是由内而外的，首先把灵魂的东西确立好，然后才能向外延伸。
企业文化管理是强调系统化，所以说企业文化跟创建学习型组织是紧密相联的，它关注的是变革。
文化的生命力在于它能促进企业的变革，它解决的是用的问题。
文本出来以后，如何去使用最重要，如果不能很好的去应用的话，这个东西就是一张废纸，所以用是最重要的。
企业文化管理包括文化的建设、文化的深耕、文化的衡量和文化的提升。
关键是通过组织学习和系统创新，来推动组织行为的变动而变革，强调的是应用，强调是实践，强调的是绩效。
“系统变革”的核心任务是将“JAC之道及经营管理准则”转化为制度、机制、体系标准，然后再衍生为具体的方法、工具、实施计划，由此来规范和转变组织行为，最终形成员工职业化素养，并支撑战略目标的实现。
最终目的是两个：
促进战略目标又好又快的实现，同时又让员工职业化素养不断的提升，适应企业发展的需要。
4.文化深耕的步骤
实践之一：
落实“企业文化的对内宣贯和对外传播方案”
对内宣贯就是让所有的员工来认同企业的文化理念，宣贯层次分为：
高层领导应该知道JAC之道，知道所有的经营管理准则；中层领导应该知道什JAC之道灵魂，同时根据不同的岗位选取某一个生产经营准则，进行深入的学习研讨；具体员工除了必须了解JAC之道外，还要对一些荣辱观、品格有深入的了解。
采用的方式有培训、考试、演讲、竞赛。
对外传播的目的是构建和谐共赢的大协同体系、共享价值理念，也就是对供应商和经销商开展JAC宪章的培训和研讨。
实践之二：
各公司根据经营管理准则修改制度和流程
江淮汽车集团公司一个子公司的做法是，首先是领导高度的重视，公司成立了由总经理挂衔的领导小组，然后由分管领导牵头成立各系统的跨部门的工作小组，然后每个小组进行系统的策划，明确制度整合的范围、原则和方法。
实践之三：
分领域举行“经营管理准则研讨会”
包括三方面的内容：
●各个单位报告，物化经营管理准则的进展；
●分享物化经营管理准则过程中的优秀案例和做法；
●共同研讨出物化经营管理准则的最佳实践模式。
【案例1】
江汽股份公司举行的制造、研发、营销三个领域研讨会，副总经理亲自参加，还有特聘的专家、上海交通大学汽车学院的许院长，他也是“交大“的校长助理，也亲自参加了我们这个研讨会。
大家都非常快乐地在谈自己的看法。
这样的研讨会是引进了国际组织学习协会推广的一种沟通平台，叫做“世界咖啡馆”。
听这个名字就很温馨了，是一个非常活泼、非常好的一种沟通环境或者说一个平台，它是这样的，比如说我们一开始在一起开会的时候，大家提出自己感兴趣的问题，比如说我们这个主题就是讨论经营准则，比如说讨论研发准则，对这个准则有哪些甚至感兴趣的话题，大家都可以提出来，在黑板上整合几条以后，大家来认领，谁愿意当某一个主题的主持人，那大家举手。
那我对这个主题很感兴趣，我来认领这个主题，认领主题以后，他就是牵头人，然后所有对这个主题感兴趣的人会到他这张桌上来，大家共同研讨，对这个大家关注问题的自己的看法建议等等，都可以说出来，然后大家都发了很多白纸，把大家所有的看法、认识全部记录下来，一段时间以后可以进行交换，因为一人他不会只对某一个问题感兴趣，可能对其他问题也感兴趣，那么这个小组留下一个人，其余的人可以选择其他的主题，到别的桌子上去，留下这个人对新进来的人对前期的研讨内容做一个介绍，让大家也是一个学习的过程，分享的过程，在这个基础上，再谈出自己新的看法。
那么几轮下来以后，所有的问题，所有参会的人都可以充分发表自己的想法。
我们把所有的问题集中起来，然后进行整合，这就起到一个非常好的作用。
实践之四：
各公司开展“企业文化深耕情况自评”，完成《自评报告》
自评报告的主题内容：
企业文化对内宣贯和对外传播的具体方案的实施情况；内化核心价值观的具体做法和典型案例；经营管理准则，在技术研发、生产制造、营销服务、人力资源管理等领域的落实情况和典型的案例。
实践之五：
检验文化深耕效果
方式：
问卷调研。
问卷共分四个部分：
●企业文化指标体系，有12个维度、26个要素，一共是77道题；
●典型的和理想的江汽人的特质分析；
●公司管理干部的领导风格的分析；
●80后人员特质的分析。
问卷共发放600份，回收516份，这个中间也有一个比例，基层员工是绝大多数占63％，三级经理25％，二级经理12％，也是国际上一种问卷调查的通用比例。
通过企业文化发展状况的调研报告，来检视企业文化建设的现状，明确下一步企业文化深耕与塑造的工作目标。
其实就是给高层领导研究下一步如何推进去做的时候，提供一个非常好的有参考价值的报告。
企业文化落地的过程，狭义上看，是文化理念的推广、渗透、考核与完善的过程，但广义上看，它是企业本身的一个成长过程。
二、文化引领，系统变革
第一，以术载道，优化整合。
积极探索支撑理念体系的制度、机制、流程、举措、方法和工具，识别关键成功要素，关键行为准则，整合提炼为JAC之道。
第二，激发员工的潜能。
优化激励机制以营造激发员工创造力的环境，将员工的满意度作为企业文化建设工作的出发点和归宿。
第三，学习、创新、变革。
以学习型组织的方法来凝聚共识，激发组织的活力，物化经营管理准则，推动组织变革。
JAC的三条长期路线：
创建学习型组织；走质量效益型的道路；构建和谐共赢的大协同体系。
{自检1-1}
内化JAC之道，物化经营管理准则，输出的文本是什么？
{自检1-2}
JAC文化对内宣贯如何划分层次？
输出的文本就是《JAC文化典藏》和《JAC最佳十件案例》，《文化典藏》包括三本书：
一本叫《系统思维》，这本书里面记录了JAC十几年来发展的各个阶段的战略和指导思想。
还有一本叫做《员工讲述》，搜集了多年来员工的一些心里话，搜集了员工对企业的看法和在企业工作生活的一些感受。
第三本就是《媒体视角》，就是把多年来各大媒体对江淮汽车的一些评价。
自检答案1-2：
高层领导应该知道JAC之道，知道所有的经营管理准则；中层领导应该知道什JAC之道灵魂，同时根据不同的岗位选取某一个生产经营准则，进行深入的学习研讨；具体员工除了必须了解JAC之道外，还要对一些荣辱观、品格有深入的了解。
采用的方式有培训、考试、演讲、竞赛。
第三讲创建学习型组织——企业健康发展的长效机制（上）
一、创建学习型组织——思维方式的变革
“创建学习型组织”是JAC建设企业文化的载体，是保证企业健康发展的一个长效机制。
从1996年开始，公司就率先在汽车行业内创建学习型组织。
目的在于最大限度的激发员工创新、创意、创造的激情，培养组织成员的合作精神和协同能力，有效促进个人发展与组织进步的统一。
变革的领导者如果只专注于实现变革，不关注组织成员思维方式和观点的改变，这就如同只关注植物的成长，而没有去解决阻碍植物生长的抑制因素。
这真的是学习型组织与一般的管理型组织的差别，一个很重要的差别，就是它极善于反思。
实际上思维变化是不能用推动机器运动的方式来实现的，只能通过组织学习的方式来实现，所以培养组织学习能力，就是提升组织不断变革的能力，
——彼得·圣吉《变革之舞》
当今社会不是一场技术革命，也不是一场软件速度的革命，而是一场观念和思维方式的革命。
——管理大师彼得·圣吉
二、心灵的转变——五项修炼
创建学习型组织就是在帮助我们进行观念和思维方式的变革，这种变革也是心灵转换的一个过程。
我们经常说要用布去擦拭心灵的镜子，心灵的镜子这非常重要，这样才能真正实现心灵的转换，而心灵的转换是企业组织变革的最关键的因素。
“学习型组织”来自于美国麻省理工大学着名的博士彼得·圣吉先生的一本书，叫《第五项修炼》，这本书是90年代初1990年问世的，一问世就受到了很多着名企业家的青睐，因为在80年代末90年代初这段时间，很多优秀的企业比如GE公司、GM公司、IBM公司都出现了严重的下滑甚至是亏损，它们也非常奇怪，为什么我们在同样的一个时间段出现了同样的不景气的现象呢？
后来，经过反思发现，因为在这个阶段，是知识经济悄悄的替代工业经济的一个转换期，在这个时候，你一不小心就会落伍，就会出现问题，所以在这个时刻出了这样一本书，很快跟这些企业家的需求一拍即合。
以至于后来的微软，它们会用学习型组织这样一种思维方式，来改造它们的传统企业，使它们能比较顺利的克服成长中的瓶颈，高速的成长。
左延安先生在11年以前1月的职代会报告中的一段话，他说：
今年我们提出的企业理念是“系统思考、团队学习”八个字，系统思考呢就是相互依存。
世界单打排名第一二名的网球好手所组成的双打，反而打不进前十名，这是为什么？
系统思考训练的正是一种整体的动态的搭配能力，。
1.辨识组织的智障
●局限思考
就是本位的站在自己的一个立场上，领导可能站在自己所领导的这个部门的立场上，每个个人站在每个个人的立场上去思考问题，这个跟中国几千年的封建制度是有关系的。
每个人都习惯于站在自己部门的角度去考虑问题，而不习惯于站在企业更高的一个角度去解决问题。
●归罪于外
比如互相埋怨，产品销不动了，很快的产生这样一个埋怨链，销售公司就怪罪于质量部门，是质量不好我们才卖不动车，那么质量部门就怪罪生产部门，是你们没有生产制造好，是你们的问题，生产部门当然觉得很委屈，它不是我们没有做好，是设计上出了问题，我们再努力也没有办法，设计部门也不高兴，它说财务不给我们充分的资金来做研发，我们当然做不出好产品，财务部门就说不是我不给你钱，是领导没有批。
最后皮球踢到领导处，领导最后还是怪罪营销部门，你们营销部门怎么工作不力，怎么就做不好这个销售呢？
就是形成了这样一个埋怨链，我们很多时间都耗费在这样一个埋怨链中间，没有人抬起头来想想看，我们是不是每个人都来检视一下我们自己，我有什么问题？
我可以做哪些改善？
●专注于个别事情上
●温水中的青蛙
如果把青蛙放在开水里面，它们会非常敏感的跳出去，因为温差太大了。
但如果把青蛙放在温水里面，它会觉得非常舒服，然后你给这容器不断的加热，不断的加热，青蛙感到非常难受的时候，已经没有力量再跳出去了，有可能活活被煮死，其实就是提醒我们时刻要有危机意识。
【案例1】
生命的高度
一只老鼠在农家的粮仓里觅食，非常意外的它掉进了一只米缸，这个米缸里面有大半缸子白花花的大米，老鼠真的是喜出望外呀，然后就拼命的吃，吃饱了睡，睡醒了接着吃，其实它也曾经想过“我是不是要跳出去呢？
”也曾经做过非常激烈的思想斗争，但是终究抵不过白花花的大米对它的诱惑，接着吃，吃饱了睡，睡醒了吃，终于有一天大米吃完了，缸底朝天了，以缸底到缸口这个高度，老鼠是无论如何也跳不出去的，等待它的是死路一条。
专家们把老鼠能跳出缸口的这个高度叫做生命的高度，这个生命的高度是掌握在我们每一个人、每一个企业自己手中的，如果我们像老鼠一样多贪吃一天，我们就会离死亡多近一步，它时刻提醒我们，要有这种危机意识，时时刻刻都要有一种如履薄冰、如临深渊这样的一种感觉。
●从经验中学习的错觉
经验当然是宝贵的，但是随着时代的发展，我们也是要对经验不断的进行取舍。
过去的老师用过去的知识教育现在的学生如何面对未来，结果如何可想而知，一定会被未来淘汰，一定是他无法适应未来。
而应该是现在的老师用未来的知识教育现在的学生去避免过去的错，减少很多前进中的损失的成本。
因为我们心理已经积淀了预防错误的防错的理念和措施，所以要不断的去反思，才有可能给自己找出前进和发展的空间。
2.学习型的组织的特点
第一个是全体成员全心投入，并有能力不断的学习。
学习能力不是传统意义上的个体学习能力，而是一种群体的学习能力，叫做团队学习。
第二就是能让组织成员体会到工作中生命的意义，这个境界很高，很不容易做到。
马斯洛提出的需求层次中，最高是自我实现，一个自我实现的人，才有可能在工作中活出生命的意义，而一个在工作中能体会到生命意义的人，才有可能做到自我实现。
其实学习型组织最大的魅力就在于，你永远也成不了一个学习型的
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