如何提升农业银行核心竞争力课案.docx

如何提升农业银行核心竞争力课案.docx

《如何提升农业银行核心竞争力课案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何提升农业银行核心竞争力课案.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

如何提升农业银行核心竞争力课案

如何提升农业银行核心竞争力

——梅山路支行

一、梅山路支行简介

中国农业银行股份有限公司六安梅山路支行成立于2005年7月，驻六安市皖西路与梅山路交汇处。

支行下设营业部、客户部、综合管理部三个部门，目前共有员工27名，主要业务包括：

人民币存款、贷款、结算、汇兑、票据业务，代收代付、银行卡电子银行、第三方存管、基金、理财，资信查询、托管业务，保险兼业授权代理业务以及中国人民银行批准的其他业务。

支行自成立以来，认真贯彻党和国家的金融方针政策，坚持“一行一策、转型定位”发展指导思想，以价值创造为核心，守住风险底线，做实基础管理，坚持实干兴行，注重加强政治业务学习，注重各项制度建设，注重提高员工队伍素质，注重强化精细化管理，加快实现“争先进位”的发展目标，竭诚为“三农”发展和六安市经济社会建设提供全方位、多功能的优质服务。

近年来，支行各项业务全面、快速、健康发展。

先后被省、市分行授予“财政存款最佳营销支行”、“人均存款先进支行”、“个贷发展管理先进行”、“寿险营销优胜行”、“全省农行精神文明建设工作先进单位”、“先进基层党组织”等荣誉称号。

二、梅山路支行在同业竞争中的优劣势

优势方面，一是具有相对品牌网点优势。

中国农业银行是我国四大商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分，被《财富》评为世界500强企业之一。

农业银行与“三农”有着密切的联系，其品牌与信誉受到广大农民的青睐，在全国每一个县市都有分支机构，网点数居全国各大银行之首。

二是具有相对客户资源优势。

从城市到农村，农业银行有着最广大的人脉资源，特别是具有农业产业化客户群体资源优势。

同时，农业银行及时、安全的资金汇划系统提供了快捷、优质的服务，吸引了大批高质量客户。

此外，由于一些城市近郊地区城乡经济一体化发展速度加快，大量土地被国家征用、征购，中青年农民已转变为产业工人，按政策规定，他们农业户口已改为城市户口。

由于这部分客户群体对农行具有深厚的感情，给一些城区农行拓展这部分客户提供了“天赐良机”。

三是具有发展潜力优势。

然而，在肯定优势的同时，也要看到自身的不足，主要表现在以下几方面：

（一）个人储蓄存款发展缓慢，成为严重制约其他个人业务快速发展的一个瓶颈。

个人储蓄存款是我行的短板业务，是各项业务中最薄弱的环节，我行的个人储蓄存款自然增长速度缓慢，根据图表可以看出，近两年我行个人储蓄存款虽能较好的完成任务，但都是为了完成市行下达的年终目标任务，强推存款，临时拓展营销的客户，就2013年而言，我行增加了3716万元的个人储蓄存款，仅有1680万元为自然增长，其余均为营销拓展的5位大客户的个人储蓄存款。

单位：

万元

梅山路支行个人储蓄存款

个人储蓄存款相对滞后，在主、客观方面都存在一定的原因，主观方面，在为客户服务的过程中，没有为客户提供全方位、周到、便捷、高效的服务，服务质量差，办理业务效率低，造成客户等待时间长，给客户留下了不好的印象。

实际办理业务时，没有能为客户提供一定的方便，没有做到灵活、适度地为客户提供个性化、快捷的服务。

客观方面，2011年夏，我行由梅山路搬迁于皖西路，丢失了一部分客户，且对面为政府规划拆迁地，无客户流量。

我行搬迁于现在的位置时间较短，搬迁之前周围已有6家金融单位，造成我行客户基础薄弱，没有相对稳定的客户源，服务的客户群中有30%-40%客户为他行客户，我行只充当着出纳的角色。

（二）存款付息率过高，严重影响我行利润计划的实现。

截至4月底我行存款付息率为2.27%，高于全行平均水平的0.29个百分点（六安市农行平均付息率为1.98%），仅次于皖西路支行，位居第二，根本原因在于我行有社保、医保及财政配套资金，其活期资金存款均按四部委文件要求执行三个月定期存款利率，造成经营成本增加，维护成本高，使得我行收益降低，盈利空间被收缩。

（三）中间业务收入低，尤其是银行卡、电子银行业务收入偏低。

我行作为社保合作机构，每年社保大批量开卡按照协议约定均免收工本费、年费、小额账户管理费和消息服务费，造成借记卡收入低，我行的贷记卡客户相对较少，总量不足，且激活使用率低，除此之外，我行自助银行业务收入较低，由于自助银行位置设置不合理，客户不熟悉自助设备的位置，造成使用率低，2013年自助设备收入仅20.1万元。

银行卡、电子银行收入低影响了中间业务，进而影响了利润计划的实现。

（四）软转没有达到预期效果。

我行软转按照市行的安排和部署，压高增低、减员增效，但由于前期没有经验，网点转型工作更多体现在硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未全面涉及，没有结合网点实际情况安排好岗位职责和分工，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。

为了提升网点的软实力，进而有效提升梅山路支行的核心竞争力与可持续发展能力，支行已总结了前段时间的工作经验，对支行经营管理现状的进行了剖析，就其所存在的问题和弊端进行深入研究，提出具有可操作性的网点转型路径。

三、提升核心竞争力相应对策

（一）提升服务质量，增强客户满意度

1、必须营造良好的服务环境。

服务的环境有软环境和硬环境之分，在硬件建设上，要立足长远，根据客户多样化的需求，尽可能设置人民币现金服务区、银行卡理财区、非现金和个人理财服务区、自助服务区、贵宾服务区等。

此外，还应在营业厅增设复印机、书报架、饮水机、雨具架、播放背景音乐等，让客户来了心情好，感觉舒适，觉得到银行办业务是一种精神上的享受。

2、必须确立以客户为中心的理念。

要切实从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，大力开拓优质客户。

比如通过建立优质客户档案资料库，细心收集优质客户的资料，如客户生日、爱好、家庭情况等，采用各种方式与优质客户取得联系、进行沟通，节日时为客户送上祝福和问候；平时经常举办各类座谈，听取客户意见，以利改进工作。

对重点客户，有重要的信息例如理财讲座、国债发售、推出各种金融新产品等，都要及时告诉他们。

3、必须提高柜面人员的形象。

银行柜面人员的形象与举止对客户评价服务质量有着很大的影响力。

在银行前台服务中，员工的形象举止都被客户看在眼里，会极大地影响客户对服务的评价。

银行服务员工的形象（包括着装、服饰、气质等）与举止（包括服务意识、专业技能、社交技能、态度等）也会影响客户对所接受服务品质的感知，客户经常把服务员工的形象与举止作为评价服务品质的标准之一。

试想，当一个客户排了很长时间的队，到你窗口办理业务时，看见的是一幅冷若冰霜的面孔心里会是怎样的感受。

往往一句话不对，就会成为争吵的导火索。

反之，如果我们的柜员，能够做到面带微笑，“三声”服务的话，多少会给客户一些心理的安慰。

4、必须善于化解各种矛盾。

在前台服务中，经常会碰到一些比较棘手的问题，如电脑发生故障、没收假钞、ATM机吞卡等，也会碰到一些态度不够友好，脾气急躁的顾客，以致引起纠纷。

在这样的情况下，首先要记住千万不要把自己当客户，与客户争吵，特别是在公开场合，更是绝对不允许的。

而要以友好的态度，耐心倾听，冷静解释，得理让人，在本岗位职权内满足其合理要求。

如顾客提出更多要求，应及时向上级报告，由上一级负责人出面协商解决。

（二）把握基础业务发展，构建核心竞争力

全方位发展零售业务。

零售业务是农行职能和定位的重要回归。

也就是说，做好零售业务，农行才算真正找回了自身。

要从资产业务、负债业务及中间业务三大板块入手全力发展零售业务。

资产业务方面：

资产业务要坚持以项目贷款为突破，以中小企业为重点，以个人房贷业务为方向，以贴现低风险业务为补充，在准确定位、细分市场的基础上，迅速做大资产总量，实现收益的最大化。

一是要积极加大一般固定资产贷款的营销力度。

二是准确把握房市走势，积极营销个人住房贷款。

加快房贷政策的学习，掌握操作要领和风险防范要点，把握房地产开发、开盘信息，加强与房地产开发企业联系，当前重点要把握一些地方旧城改造的机遇，对重点区域、重点地块的房地产开发情况进行走访，跟踪开发进度，适时投放。

三是贴现业务为补充，继续抓好低风险贷款的营销。

负债业务方面：

一是以星级客户为抓手，全力拓展储蓄市场。

星级客户是农行转型的客户基础，也是农行以往工作中的盲点。

要以个人优质客户系统运用为基础，以建档为手段，明确客户拓展目标，加强客户信息沟通，随时了解把握客户金融产品结构和结构的变化，从而有针对性地进行客户维护。

要做到网点柜面与主任联动，客户经理与产品经理联运，上下联动，有目的、有针对性地识别、发现潜在优质个人客户，通过提供综合理财服务，使其成为农行忠诚客户。

二是网点要全面落实大堂经理制，切实建立星级客户的信息储备、工作流程、定期沟通于一体的服务机制，切实做到综合营销，提高储蓄大户的综合回报率。

三是不断创新工作举措，加强与证券公司的合作，认真做好第三方存管业务的拓展，充分利用证券公司的优势客户资源，拓展高价值个人客户。

四是大力拓展卡存款。

第一，全力提升农行卡在个体结算方面的优势。

第二，要以代发工资为抓手，不断扩大卡量，提高卡存款。

第三，要全面推动以卡代扣居民各项收费业务，如电费、水费等。

可发放特色介绍宣传资料和支行名片，进行借记卡、储蓄电子产品的组合营销。

中间业务方面：

强化中间业务收入，平衡各项新业务的进度，切实使电子化产品成为市场营销的有效手段。

一是要求员工熟悉银行卡、电子银行的所有产品，单位负责人带头使用产品，增强对产品特点、功能的了解，做到人人都是产品的营销员，进一步提高产品的市场占有率，提高电子银行金融性业务占比。

二是多元化地推动收费业务的发展。

在大力拓展银行卡、电子银行产品的同时，注重由数量型向质量型的转变，确保此项工作高起点、高标准、健康快速发展。

三、拓展新的客户源，在维护好存量客户的同时，积极营销新的增量客户，力争实现新的突破。

四、加大贷记卡的宣传和营销力度，让客户全面了解信用卡的相关信息和各种优惠活动，以此来提高卡的激活和使用率。

五、提高卡分期（汽车分期和家装分期）业务的营销和办理，力争实现量的突破和质的提高。

（三）把握产品服务创新，构建核心竞争力

1、是依靠信息技术、互联网技术，通过加大科技投入，提高对技术创新型的核心产品的宣传力度，如网上银行、网上清算收付系统、银行卡等。

农行可在大型商场、店铺、大中型企业内建立产品走廊，以实物或宣传画等形式向群众推介，每月固定日期派员去以上单位现场演示，使大家都了解农行新产品特点优势及操作要领。

2、是通过制度和组织创新，提高核心产品的知名度和影响力，如中间业务产品、理财类产品、融资类产品等。

农行可组织新产品打擂。

把我行的特色金融产品以巡回展览的形式，在市区或者乡镇进行摆擂，请客户提出改进意见，以达到设计完美。

同时，对有价值的意见进行适当奖励。

3、是可考虑与其他银行同业牵手，加强证券、保险联姻，以消除无序竞争，共享资源，减少一些投资开发费用，提高产品市场占有率。

优势互补、互利互惠是大家走向联合的驱动力量。

（四）把握多面协调发展，构建核心竞争力

1、注重加强行业协调，力促资产负债比例管理关口前移。

面对市场竞争带来的风险增加的不利因素，实行资产负债比例管理的前移，定期预测，每月警示；特别要注意人为掩盖风险与任风险转化的倾向，由于金融风险暴露的滞后性，更应对化险强化考核。

同时加紧培养本行的化险人才。

2、注重城区和县域服务协调发展，力促双层经营一路“大风歌”。

继续将城区业务作为加快发展、提高质量的高效增长点，加大对黄金、重点和优良客户的拓展力度，进一步做大做强城市业务，提高我行在城区的综合竞争力。

同时，通过合理配置资源、一行一策分类指导，加强县域行业务的发展。

要从推进农村城市化发展出发，稳妥地支持以农村小城市化为目标的基础设施建设，以推动地方经济快速增长，启动内需，服务新农村，促进农民增收。

3、注重改革人事制度，力促为经营发展提供智力支持和人力支持。

以人为本，加强员工素质培训，实行优胜劣汰。

加快优秀人才培养进度。

必须激发员工的服务热情，要建立与商业化经营相适应的收入分配机制，充分发挥薪酬的杠杆激励作用，最大限度地调动柜面人员的工作积极性、主动性和创造性。

按照量质并举、绩效挂钩的原则，对员工实行既有数量指标、又有质量指标的工资分配考核办法，在业务量考核中，可考核现金收付量、办理业务的笔数、存款的转存率等。

在服务质量考核中，要考核工作差错率、顾客满意度等，尤其是对顾客投诉，经查实确系员工因素引发的，要严肃处理。

对员工在完成本职工作的同时营销拓展的业务，也应按照计酬标准进行奖励，以鼓励员工拓展业务的热情。

4、注重加快网点建设，力促网点建设迈向康庄大道。

增强网点的综合竞争力。

构建“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点服务体系，增强网点销售服务和客户关系管理能力，实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变，全面提升网点核心竞争力，实现网点转型的预期目标。

（五）加强贷后管理工作，防控风险的发生

1、提高贷后管理工作重要性和必要性的认识。

全行各条线要正确处理发展与风险防控的关系，牢固树立风险防范意识，增强工作的责任心，认真落实各项规章制度，提高风险管控力，确保资产业务管理水平再上一个新台阶。

2、严格信贷业务操作流程，严把准入关，特别是贷记卡和卡分期客户的准入关要严上加严，精选客户，提高风险的控制力。

对受理的各类资产业务，要严格执行双人上门实地调查、面谈、面签制度，实地调查客户的真实经营情况，不走形式，将可能存在的潜在风险消灭在萌芽状态。

3、认真做好信贷基础管理工作。

大家要增强责任心，认真履行岗位职责，管户经理要分客户建立信贷资金监管台账，实时跟踪信贷资金使用情况。

贷后检查、资产分类、各类数据的录入、档案移交保管、权证清理、价值重估等工作，要严格按照上级行的时限要求，按时、按质、按量地完成。

4、客户经理平时要加强学习，通过自学和组织学习，提高自身业务素质，熟练掌握操作流程，从而提高工作效率，以适应业务快速发展的需要。