1年陈晓毕业论文初稿.doc

1年陈晓毕业论文初稿.doc

《1年陈晓毕业论文初稿.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1年陈晓毕业论文初稿.doc（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

摘要

我国的民营企业经过30多年的发展已经取得了长足的进步，但在不断的发展中也面临着众多的挑战，除外在环境方面的法律、政策等因素的制约之外，民营企业内部也存在着融资、风险控制、人才利用、及家族障碍等问题，民营企业在人才资源方面的劣势显得非常的突出。

企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。

民营企业应根据自身发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施来吸引人才、留住人才、用好人才。

关键词：

人才、民营企业、激励、文化

论民营企业如何吸引、保留优秀人才

引言：

随着改革开放一起，民营企业经历了30多年的蓬勃发展，现在我国民营经济已经成为市场经济的重要基石，成为中国企业体系中最具创新性的重要部分，民营经济对全国经济的增量部分做出了十分重要的贡献。

然而随着WTO及国际市场的风云变化不定，二十一世纪过去哪些经营模式已经无法能适应了。

这时民营企业就必须要有针对性的改进创新才能继续不断的发展，企业要改变创新，最重要的就是人才的引进和利用，而民营企业中最大的问题就是人才的问题，下面就针对民营企业中的人才问题进行论述。

一、民营企业人才现状

由于相当一部分民营企业依然因循创业时期的产权结构与经营决策方式，导致企业存在经营视野狭窄的问题，企业总体上缺乏合理的决策能力和科学有效管理制度自身的特点，多以家族式为主，绝大多数民营企业缺乏人才观念和中长期人力资源规划，对于家族成员以外的经营管理人员缺乏认同，习惯上难以放心，管理上口不对心，利益上不能同心，用人也多采取现缺现招的方式，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准，这样就无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了，随着企业的发展最终在经营上就力不从心了；针对人才问题主要从以下几点详细进行叙述。

（一）、缺乏人才观念

人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。

因为没有明确的人才理念，公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的，最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性，导致企业员工无效行为过多，影响了人力资源的充分发挥。

1、在人力资源配置上，重学历轻能力

由于企业规模较小，缺乏专业人才的招聘能力，在不能辨别职业经理人能力的情况下，文凭是最好的证明；由于历史问题，社会发展到现阶段真正能力强的人才不一定有好的文凭。

另一方面，是对工作经验过度依赖，其实工作经验只代表以往的工作履历，而各企业的实际情况千差万别，其他企业的经验在自己的企业未必好用。

有些企业以为引入一个能干的职业经理人就可以让企业脱胎换骨，实际往往没有想象的那么简单。

由于大部分民营企业的前身是城乡个体工商户、专业户等，企业主文化层次较低，在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，所以对员工的招聘以高层次的专业技术人员和管理人员为主，这为企业的发展奠定了人才基础，是非常可贵的地方；在人才认知上，却走向另一个极端：

“唯学历论”，不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，一味追求受聘者的高学历，甚至出现了门卫都得专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象，慕虚名而不求实效。

其实这样不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。

据调查，民营企业最缺乏的核心员工是：

专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。

这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。

家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。

企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。

2、内外有别

很多企业主认为企业是家的一部分，企业的发展是为了家庭，处处优先考虑家的利益，企业内部出现严重的任人唯亲的现象，外聘人员无论在薪酬还是升适机会上都无法与家族成员站在同一起跑线上，在实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不能给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败承担本不应承担的责任，这种内外有别和权责不对应的作法让很多有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。

3、重视人才引进，轻视人才培养

在人才开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，缺什么人才，只要到人才市场招聘就可以，不用花时间、精力金钱去培训，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。

从长远看，企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人才开发培养计划相配套，制定继续教育规划，把人才培养作为部门领导工作的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证企业对人才的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，最终解决家族企业高级人才流失问题。

4、追求员工的“绝对忠诚”

由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。

一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。

但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。

在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。

相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来工作。

这显然违反了人的本性，因为员工进企业是为了个人的物质利益和精神利益；虽说有感情、友情成分，但当根本利益发生冲突时，最终还是要不欢而散。

（二）、缺乏人力资源规划，随意性代替规范化

近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。

作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。

在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等。

许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。

这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。

　家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。

对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。

因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。

（三）、员工流失快，人才稳定难

在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。

很多民营企业主认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。

可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。

严重影响了士气及整个组织气氛。

有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率高达25%以上，以至于影响到企业正常的生产经营。

企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。

这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。

对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。

（四）企业自身原因

1、对分配认识的误区

民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。

在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，往往不能满足到民营企业工作的人才的需求；随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，但只知道分配给人才可观的薪酬，内部并没有形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。

再加上不少民营企业分配制度的约束性差，随意性大。

由于当前法规政策约束力不够，不少企业经营业主法制观念淡薄，经营不规范，偷漏税，违规经营现象时有发生，这都会影响高素质人才流入。

2、缺乏良好的企业文化

大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的不一致，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

3、人才规划缺乏战略眼光。

大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

4、人才使用的误区

民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。

具体表现在：

一是学非所用。

如学工程技术的搞法律，而学法律的搞统计，如此等等，学非所用，用非所学，造成人才的极大浪费。

二是“英雄无用武之地”。

许多民营企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。

三是许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

5、行业分布小,规模小

民营企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。

所以民营企业对人才的需求更具多样性和复杂性。

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。

这使得的中小民营企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。

同时，中小民营企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小民营企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小民营企业发展的风险要高于大企业。

这也不利于企业引进新的人才。

（二）外部环境因素的影响

1、人才机制不完善

我们知道在知识经济时代，人才经常是成为企业的主要资产，他脑袋里的知识就是自己拥有的生产资料，这是可以随身携带的一笔巨大资产，所以他的流动性很大。

但是在我国，首先，社会保障制度不完善，阻碍了人才流动。

由于养老、医疗等没有完全社会化，失业保障承受能力有限，国有企业的人才流到非公有制企业就业时，社会保障的持续仍然存在较大困难；其次，劳动人才在城乡、地区、企业之间的流动程度不高，有着许多行政限制。

2、劳动人才市场欠发达

在美国，劳动市场非常发达。

从雇主一方来说，无论是需要什么人才，比如经理、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖掘”过来，对企业不需要的会毫不留情地予以解雇，由市场杠杆来重新安排其就业和去向。

但我国人才市场基本没有形成或成熟，其中有许多领域政策的规划性过强造成了操作上难度的加大，形成了对市场培育和完善非常不利的约束，阻碍了在市场化条件下运作的资源的进入和作为市场主体权益的切实保障。

如北京人才市场，经过十几年的运作，现在是个近百亿元的规模，每年人才广告经营约3亿，而且随着知识经济时代的到来，这个数字逐年上升，虽然正逐渐形成良性的操作模式，但人才市场仍处于低级和原始的竞争状况。

社会上存在职业的求职人才，履历到处抛，到处去面试，试用后，拿了钱就跑，让企业莫名其妙。

在得不到法律保障的情况下，我们的民营企业从市场上不能招聘到企业真正需要的优秀人才，进而影响了企业人才队伍的稳定性。

３、国际人才竞争日趋激烈

加入ＷＴＯ后，对我们整个市场冲击最大的绝对不是我们的产品，而是人才。

随着世界经济一体化，人才流动的范围拓宽、人才竞争加剧、人才的职业选择更大。

今后，人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，而是以本民族的文化背景为基础，超越了国家的范围。

在这场国际间的人才竞争中，我国的人才流向国外的情况会非常严重。

民营企业要吸引人才、留住人才就得参与国际竞争。

如果没有更优厚的条件或吸引人才的环境，很难吸引人才，即使吸引过来，也很难留住他们。

另外，在越来越多外国企业进来后，他们不可能从本国派来大量的员工，会努力实行雇员本地化，在我国进行挖人才。

微软中国研究院以高薪从国内招募人才，揭开了国际巨型企业在中国市场的人才争夺战。

比尔•盖茨直言不讳地在信中宣称：

“选择在中国设立我们在亚洲的第一个研究院，只因为中国有许多非常优秀的人才”。

如果说以往的人才竞争多数属于“个案处理”的话，那么入世后的人才争夺很可能要成为“批量进行”。

如果不采取切实有效的措施，届时高素质的人才有可能会流失一空。

企业界包括国有、民营企业，必须清醒的认识，绝不可掉以轻心。

二、民营企业如何留住人才

一个企业的经营和建设中，对人才的需求是源源不断的，我认为在企业中进行团队建设是非常必要的，企业发展所需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。

因此在招聘时，不强调招聘精英，而是要组建合理的团队。

因为精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英，另外，精英的流动率也偏高，精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。

所以我强调团队建设，以优秀人才组成的团队完全可以取代一部分精英，当然对团队的人才管理也是非常必要的，主要从以下几个方面进行论述。

（一）、按人的需求层次理论留住人才

按马斯洛的需求层次理论分析，人共有五个层次的需求，分别如下：

1、生理上的需要

这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。

如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。

在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。

2、安全上的需要

这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。

3、感情上的需要

这一层次的需要包括两个方面的内容。

一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。

二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。

感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。

4、尊重的需要

人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。

尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。

内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。

总之，内部尊重就是人的自尊。

外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。

5、自我实现的需要

这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。

也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。

马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。

因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。

（二）、改善环境，创造条件留住人才

和谐凝聚力量，和谐成就伟业。

环境优，则人才聚、事业兴；环境劣，则人才散、事业衰。

人才的活力取决于机制和环境，机制活、环境好,人才就能健康成长、大量涌现。

营造并努力形成尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造、鼓励人才的企业环境,是实施人才强企的重要任务。

当前我国经济和社会的健康发展,为人才成长提供了良好的外部环境;企业中有不断的对人才资源进行有效开发，才能不断优化人才环境。

一方面要构建和谐人才环境有赖于人才体制环境的不断优化，激发人们的创造活力，必须坚决破除各种障碍。

构建和谐人才体制环境，要确立整体观念。

坚决改变一切妨碍人的创造活力的做法和规定，推动各类人才之间的交流，让人才真正成为企业有用的全面人才，自由发挥创造活力。

另一方面是构建和谐人才环境有赖于人才制度的科学安排，科学安排人才制度，要确立系统观念。

注重在人才引进后的培养、利用等各个环节的制度化调节，防止制度的缺位和不合理造成人才环境的不当。

要特别重视针对某一领域、某一层次人才的单项制度安排，要紧紧围绕企业整体人才队伍建设的总体要求，周密考虑各方利益，避免对某一方面的“特殊”而“挫伤”另一方面人才的积极性，努力构建均衡化制度体系。

要通过制度充分协调好各类人才的利益关系，既要增强对企业外人才的吸引力，又要保护好现有人才的积极性；既要发挥高级人才的领军作用，又要重视一般人才的基础性地位；既要满足优秀人才的合理要求，又要关心竞争中处于弱势的其他人才的正当利益。

通过这些方面的完善和建立就会自然形成一个好的企业文化环境从而确保了人才的持续性工作。

（三）待遇激励

１、薪酬及福利

在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。

根据马斯洛需求层次论，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，这些基本问题都得不到解决，何来谈自我实现呢？

对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：

“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

但面临激烈的人才竞争，企业仅仅靠提高薪酬和福利是远远不够的，我们还要借鉴国外一些先进的激励制度。

２、股权激励

企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。

自２０世纪８０年代以来，美国大多数公司都实行了这种制度，许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式发展起来，如今在全球范围内股权激励已十分普遍，据调查，全球排名前５００名的大企业中，至少有８９％的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度，我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁，达到了很好的激励效果。

“留人贵在留心，留心的关键在于让优秀人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死”，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”。

但目前我们在实施的过程中存在着这样一些问题，如由于股票价格作为经营业绩的评价指标，很可能刺激一些经营者不顾一切代价追求企业股价上涨；经理人员所持股比例低，期权奖励被限制；目前，许多民营企业还没有实行规范的股份制等等诸如此类的因素都会影响股票期权制度的实施。

这就要求我们的民营企业在实行股票期权制时应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，使企业能够留住人才，吸引人才。

（四）感情激励

有一位企业的领导说了这么一句话：

“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。

一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。

”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。

美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。

通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所谓情感引人，情感留人。

我们的企业要在政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。

（五）事业激励

事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。

其实，事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。

事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。

因此，我们的企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目。

只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。

这就是说当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

（六）制度激励

制度激励是指通过改革和完善人事制度、分配制度等来吸引、安抚和稳定人才。

我国的民营企业存在着家族式管理，这在一定历史条件下是不可避免的，它能充分发挥传统体制资源优势，加快资本原始积累的速度，但是，一旦民企完成原始积累，如果依然过分依赖传统家族制度来整合企业资源将会严重束缚企业的进一步发展。

家族企业“近亲繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”现象，将会限制多渠道吸引人才。

为留住人才和吸引人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，通过劳动股、技术股、经营股等途径构造新型股权结构和收益分配制度，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。

17