《金矿精益管理挖掘利润》学习心得副本教学文案.docx

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《金矿精益管理挖掘利润》学习心得副本教学文案

《金矿－精益管理挖掘利润》读书心得

弗雷德.伯乐和迈克.伯乐父子俩所著的《金矿－精益管理挖掘利润》一书以讲故事的方式，描述一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产；危难之际，企业请来一位经验丰富的精益专家，来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。

通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安。

作者无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。

在故事中，父子俩对“生产浪费”展开对话。

父亲说：

“浪费可分为7种类型：

（1）过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；

（2）不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；（3）不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；（4）不必要的操作，有些工作可以合并；（5）不必要的库存；（6）不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；（7）质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。

”想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。

正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。

例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。

这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。

“只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。

丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。

”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求。

因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才有意义。

为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果 。

精益管理源于精益生产，就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

总的目的是减少浪费，提高利润。

书中说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。

它的作用就是：

对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。

通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。

如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。

如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。

当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。

因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。

实施精益生产所面临的最大挑战就是任何生产上的问题都基本与人相关，从最高领导层对精益理念的认识，到中间管理层不愿意面对现实，并且抵制改革的心态，乃至对工人们专业知识经验的不重视等。

因此，要想解决生产的问题，首先要解决人的问题。

具体到企业来说，首先对企业的员工。

一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业将不会是企业。

员工的精神风貌，投入工作的状态直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。

如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。

所以企业可以：

1.以公平利益吸引人 

企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。

管子说：

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。

”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铁归来兮”，企业有如何能留住人才？

薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。

许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。

因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。

2.给员工搭建一个展示自己的舞台 

企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。

3.给普通员工成长的机会 

现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。

实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？

况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。

普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。

把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。

4.对技术的思索 

管理，有人说是对人，有人说是对事；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，„.非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。

通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。

那是否就无迹可寻了呢？

不是！

我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。

管理应根据环境不同，而采取不同的策略。

管理是管理者与环境的函数。

有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。

加强管理，持续改善是核心。

管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。

根据书中深入浅出所讲述的道理，我们回到自己的企业，精益管理要从领导者带领大家发现身边可见的浪费开始，感悟到推行精益生产的必要性、持续深入推行的重要性。

一、检查企业管理现状，生产、物流等环节还是存在很多需改善的不足，比如：

（一）标准化规范管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理；质量的过程控制能力较弱，质量数据分析不彻底，造成大量的质量成本损失；

（二）生产环节：

停工待料、不合格品、生产管理方面定置管理存在混乱；目视管理不明确、工艺不合理、不能按时完成计划等；物流环节：

成品发运不及时占用资金和生产空间、库存零部件积压、物流线路不合理、标识不明费时寻找等，存在诸多的浪费，正是书中所说待挖掘的诸多“金矿”；

（三）管理人员忙于日常事务，改进意识尚未有效形成，需要营造改善的气候氛围，进行环境渲染，同时需要先进管理理念的培训。

基层管理者的素养和管理能力有待提高，特别是发现问题、解决问题能力；

（四）学习《金矿》并与实际工作对比领会到，前期进行精益生产的推行没能真正找到切入的方法，推行中员工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持续深入的作用。

二、精益改善是企业提升竞争力基础

《金矿》所讲述的这家陷入财务困境、濒临破产企业，危难之际通过实施精益管理帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过消除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高,库存很快转变为流动资金,企业转危为安,实现了盈利。

丰田公司长期摸索沉淀形成的精益生产管理模式，正是这套持续改进的管理模式，使丰田公司在汽车领域站稳了脚步，并逐步成为行业的领导者。

书中事例告诉我们，任何一家公司都是一个金矿。

如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也就是未被发现的“黄金”，也就是“浪费”，设法消除这些浪费，才能真正加强公司的竞争力。

推行精益生产是促进企业提升企业竞争力的必经之路。

三、精益管理从源头与身边开始

推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，按其重要性逐一解决这些问题。

同时要能让全体员工动员起来，一起为创造企业与个人的未来努力。

书中对生产节拍的控制、标准化操作、看板系统、拉动式生产、现场管理等进行精益改善实际而细致的事例，引导我们学习脚踏实地推行的方法。

（一）工作中推行切入

1．初期消除推行阻力，通过试点推行使员工感受改善成果，引导员工主动的参与行为、逐步深入的引导改善意识形成；

2．领导带头作用的发挥与通过制定正向导向的激励制度结合，激励员工发现问题、参与工作改善，定期总结表彰，促进持续改善意识与工作作风的形成。

（二）与工作相结合的改善

1．精益生产从产品的源头开发环节开始，屏弃以往先做产品后订标准的粗放式开发模式，在开发过程中做好各项标准的确立工作，特别是对产品规格变更的归类梳理。

2．“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动就是不必要的动作”，生产节拍优化控制，梳理总装线人员配置关系，进行优化调整。

3．物流改善，对物料配送路线、流程进行全面规划。

以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费，7类浪费为衡量标准，对生产过程、物流环节进行检查，分析制定改善对策。

4．充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚知道下一步生产什么”，“同时看板也是持续改进的工具”。

通过努力充分发挥看板系统功能，暴露现场发现的问题，及时传递信息予以改进。

5．均衡生产改善，从销售接收订单交货周期进行控制，根据生产能力合理进行生产计划安排，保障生产的顺畅与持续，力争在正常工作时间内完成生产任务，减少加班带来的费用的浪费。

（三）深入推行与持续改进

1．首先是改善意识的形成，其中“人”是最主要的因素。

“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开”。

通过精益生产工作的推进，促进员工养成规范做事和良好习惯，在实际工作中从发现身边问题开始，培养改善的意识逐步形成。

2．有效运用“三个方块”的方法，通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的岗位上工作，使工作的业绩与个人进步同步发展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都愿意贡献一份力量，使公司成功运作。

而不是抵制它，并且为他们所做的贡献刚到骄傲。

通过精益生产的实施与推行，把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

成本的不断地降低、品质持续提高、生产更具灵活性，逐步实现无废品和零库存目标。

持续的精益改善必将为企业创造市场强大的优势竞争力。