项目管理名词解释.docx
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项目管理名词解释
项目管理名词解释
名词解释
AccountabilityMatrix
职责矩阵：
参见责任分配矩阵。
Activity
活动：
项目过程中的工作单元。
一个活动通常具有预计的历时成本和资源需求活动通常细分为任务。
ActivityDefinition
活动定义：
确定完成项目各种可交付成果所需要执行的具体活动。
ActivityDescription（AD）
活动描述：
在项目网络图中使用的短语或标识。
活动描述通常描述某个活动的工作范围．
ActivityDurationEstimating
活动历时估算：
估算完成单项活动所需要的工作周期
Activity-On-Arrow
双代号网络图（AOA）：
用箭线表示活动，参见箭线图法。
ActivitySequencing
活动排序：
识别活动之间相互作用的逻辑关系；并形成相应的文档。
ActualCost（AC）
实际成本：
在给定时间范围内，完成工作所引起的、与计划值和挣值（它们有时仅是直接人工工时、或仅是直接成本，或是包括间接成本在内的所有成本）范围内任何预算成本相关的全部成本。
Activity--On-Node
单代号网络（AOH）：
用节点表示工作，参见前导图法。
ActualCostofWorkPerformed
已完成工作的实际成本（ACWP）：
已由实际成本替代。
ActualFinishDate
实际完成日期（AF）：
在一项活动中工作实际完成的时间点。
（注；在某些应用领域，工作“基本完成”时，活动即被认为“完成”。
）
ActualStartDate
实际开始日期（AS）：
在一项活动中工作实际开始的时间点。
AdministrativeClosure
管理收尾：
为使阶段或项目完成正式化而编制、收集和分发相关信息。
ApplicationArea
应用领域：
具有共同要素的项目类别，这些共同要素并非在所有项目中都出现。
应用领域通常按照项目产品（如，按照类似的技术或产业部门）或客户类型（如：
外部的与内部的，政府与商业）来定义。
应用领域常有重叠。
Arrow
箭线：
活动的图形表示。
参考箭线图法。
ArrowDiagrammingMethod
箭线图法（ADM）：
用箭线表示活动的网络图形技术。
箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的完成。
（箭线的长度不代表活动的预计历时。
活动在节点（通常画成小圆圈）上连接，表示活动预计执行的顺序。
参考前导图法。
As-ofDate
截止日期：
参见数据日期。
Assumptions
假设：
假设是指出于计划编制目的、被认为是正确的、真实的或肯定的因素。
假设影响项目计划编制的方方面面，并且是项目渐进明细的组成部分之一。
作为计划编制过程的一个环节，项目团队要经常识别、记录和验证所作的假设。
假设通常涉及一定程度的风险。
Assumptionsanalysis
假设分析：
从假设的不准确性、不连贯性和不完整性出发，来研究假设的精确度并确定项目风险的一项技术。
BackwardPass
逆推法：
按照网络逻辑关系从项目完成日期，反向计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的计算方法。
项目完成日期可以由正推法计算得到或由客户或项目发起人指定。
参考网络分析。
BarChart
条形图：
一种表示进度信息的图形。
在典型的条形图中，活动和其它项目要素的名称从上到下排列在图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动历时用对应时标轴的横道条表示。
条形图称甘特图
Baseline
基准计划：
经批准（带有允许变更范围）的原始计划（用于项目、工作包或活动）。
通常与修饰词一起使用（例如，成本基准计划、进度基准计划、绩效测量基准计划。
BaselineFinishDate
基准计划完成时间：
参见计划安排完成时间
BaselineStartDate
基准计划开始时间：
参见计划安排开始时间
Brainstorming
头脑风暴法：
一种常用的创新技术，它借助于一组团队成员或相关领域的专家来识别风险。
一般情况下，头脑风暴会议的组织结构应有利于记录下每一个参加者的意见，供以后进行分析。
它是风险识别过程的一个工具。
BudgetAtCompletion
完工预算（BAC）：
项目全部预算的总和。
BudgetEstimate
预算估算：
参见估算
BudgetedCostofWorkPerformed
已完成工作的预算成本（BCWP）：
此术语己被挣值代替
BudgetedCostofWorkScheduled
计划工作的预算成本（BCWS）：
此术语已被计划值代替
Buffer
缓冲物：
参见储备。
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第2楼
CalendarUnit
日历单位：
在项目进度计划编制时所采用的最小时间单位。
日历单位通常是小时、天或周；但也可以是班次，甚至是分钟，主要在项目管理软件中采用。
ChangeControlBoard
变更控制委员会（ccB）：
由项目干系人正式设立的组织，负责批准或拒绝对项目基准计划的变更（请求）。
ChartofAccounts
会计科目表：
按照类别（如人工、日常用品、材料和设备）来监视项目成本的编码系统．项目会计科目表通常建立在主执行机构的会计科目表基础之上参见帐目编码。
Chart
章程：
参见项目章程
Checklist
检查表：
项目中可能发生的潜在风险的列表。
它是风险识别过程的一个工具。
检查表是综合性的，列出了以前项目曾经遇到的几类风险。
CodeofAccounts
帐目编码：
专门用于识别工作分解结构中每一个要素的编码系统。
参考会计科目表。
CommunicationsPlanning
沟通计划编制：
确定项目干系人对信息和沟通的需要：
即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。
Component
要素：
一个组成部分，一个元素。
ConfigurationManagement
配置管理：
也称结构管理，任何成文的程序，这些程序用于对以下方面进行技术和行政的指挥与监督：
l l识别一个工作项或系统的物理特征和功能特征，并将其形成文档。
l l控制对这些特征所做的任何变更
l l记录和报告这些变更及其执行情况
l l审计这些工作项和系统以证实其与要求相一致
用于确保项目产品描述的正确和完整。
Constraint
约束条件：
能够影响项目绩效的限定条件。
影响活动进度安排的任何因素。
Contingencies
应急措施：
参见储备和应急计划编制
ContingencyAllowance
应急费用：
参见储备。
ContingencyPlanning
应急计划编制：
编制一个管理计划，这个计划可以在特定风险发生时，确定使用何种替代策略能够确保项目成功。
ContingencyReserve
应急储备：
把项目目标偏离的风险降低到组织可接受的水平所需的超出估算的时间和资金量。
Contract
合同：
合同是规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的相互约束的协议。
合同通常概括为以下三大类：
1.固定价格合同或总价合同：
这类合同需要为要求明确的产品指定固定总价格。
同时还包括对满足或超过既定项目目标（如进度目标）的奖励。
2.成本补偿合同：
这类合同是指按照承包商的实际成本进行支付。
成本通常划分为直接成本（项目直接发生的成本，如项目团队成员的工资）和间接成本（执行组织分摊到项目上的业务成本，如公司管理人员的工资）。
间接成本通常用直接成本的百分比进行计算。
成本补偿合同通常包含对满足或超过既定项目目标（如进度目标或总成本）的奖励。
3.工时与材料合同：
工时与材料合同是一种混合型合同，同时具有成本补偿合同和固定总价合同的特征。
工时与材料合同与成本型合同的相似之处在于两者都是开放性的，因为合同总价值在合同签订时并未确定。
因此，工时与材料合同的价值会增长，这一点类似于成本补偿合同。
另一方面，工时与材料合同在某些时候类似于固定单位合同，比如买卖双方事先确定单位价格的，如双方同意“高级工程师”类的收费标准。
ContractAdministration
合同管理：
管理与卖方的关系。
ContractClose-out
合同收尾：
合同的完成和清算，包括所有未决事宜的解决方案。
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第3楼
Control
控制：
将实际绩效与计划进行比较，分析偏差，评审各种可能的替代方案，并在必要时采取适当纠正措施的过程。
ControlAccountPlan
控制帐户计划（CAP）：
以前被称为成本帐户计划。
CAP是一个管理控制点，在该点可以进行范围、预算和进度的综合以及绩效测量。
CAP位于工作分解结构中选定的管理点上。
ControlCharts
控制图：
就是将过程结果随时间的变化以图形形式进行显示，并与已建立的控制限值进行比较。
控制图可以用来判断这个过程是否“受控”或需要调整。
CorrectiveAction
纠正措施：
为了使项目预期未来绩效与既定计划相一致而做的变更。
CostBudgeting
成本预算：
把成本估算分配到单个活动上。
CostControl
成本控制：
控制项目预算的变更。
CostEstimating
成本估算：
大致估算完成项目活动所需资源的成本。
CostManagemntPlan
成本管理计划，说明了如何管理成本偏差，项目计划的一个附属部分
CostOfQuality
质量成本：
为保证质量所发生的成本。
质量成本包括质量计划编制、质量控制、质量保证和返工。
CostPerformanceIndex
成本执行指数（CPI）：
挣值与实际成本的成本效率比率。
CPI通常用下面的公式来预测成本可能超支的量：
BAC／CPI=完工预计成本。
CPI=EV／AC。
CostPlusFixedFee（CPFF）Contract
成本加固定费（CPFF）合同：
买方应支付卖方批准成本（按合同规定）再加上固定利润（费）的合同
CostPlusIncentiveFee（CPIF）Contract
成本加奖励（CPIF）合同：
买方支付卖方批准成本（按合同规定），如果卖方满足预定的执行标准，还可以赢得一定利润的合同。
CostVariance
成本偏差（CV）：
（1）一项活动的预算成本与该项活动的实际成本之间的差额。
（2）在挣值中，EV-ACWP=CV。
Crashing
赶工：
在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量替代方案后，采取措施压缩项目总历时。
CriticalActivity
关键活动：
处于关键路径上的任何活动，通常由关键路径法确定。
从词典意义上来讲，可能会有一些不在关键路径上的活动是“关键的”，但这种含义很少用于项目环境。
CriticalPath
关键路径：
决定项目历时的一系列活动。
在一个确定性模型中，通常由时差小于或等于某个特定值（通常是0）的活动来确定关键路径。
它是项目中最长的路径。
参见关键路径法。
CriticalPathMethod
关键路径法（CPM）：
通过分析哪个工作序列（哪条路线）进度安排的灵活性（时差）最少来预测项目历时的一种网络分析技术。
按规定的开始日期，用正推法可以计算出最早日期。
从规定的完成日期（通常是正推法计算后得到的项目最早完成日期），用逆推法可以计算出最晚日期。
CurrentFinishDate
当前完成日期：
当前估计的某活动将要完成的时间点。
CurrentStartDate
当前开始日期：
当前估计的某活动将要开始的时间点。
DataDate
数据日期（DD）：
项目报告系统已经或预计提供实际状况或成果的日期，也称截止日期
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第4楼
DecisionTreeAnalysis
决策树分析；决策树是一种图形，可以描述正在考虑中的决策以及选择备选方案的意义。
它将概率或风险与事件和未来决策每条逻辑路径的成本或收益综合在一起。
DefinitiveEstimate
限定性估算：
参见估算。
Deliverable
可交付成果：
为了完成项目或部分项目，而必须作出的可测量、有形及可验证的任何成果、结果或事项。
通常更狭义指外部可交付成果，即项目发起人或顾客批准的可交付成果。
Dependency
依赖关系：
参见逻辑关系。
DummyActivity
虚拟活动：
在箭线图法中，用于表示逻辑关系的，历时为零的活动。
当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系时，需要使用虚拟活动。
虚拟活动在图形中用虚线箭头表示。
Duration（DU）
历时：
完成活动或其它项目元素所需的工作周期（不包括节假日或其它非工作日）。
通常用工作日或工作周表示。
有时被错误地等同于经过时间。
参见人工量。
DurationCompression
历时压缩：
在小缩减项目范围的情况卜，缩短项目进度。
历时压缩并非总是可行的，并且通常需要增加项目成本。
EarlyFinishDate
最早完成日期（EF）：
在关键路径法中，以网络逻辑关系和进度约束为基础，某活动（或项目）尚未完成部分最早可能完成的时间点。
最早完成日期可以随项目的进展和项目计划的变更而发生变化。
EarlyStartDate
最早开始日期（ES）：
在关键路径法中，以网络逻辑关系和进度约束为基础，某活动（或项目）尚未完成部分最早可能开始的时间点。
最早开始日期可以随项目的进展和项目计划的变更而变化。
EarnedValue
挣值（EV）；实际完成的工作加上该工作批准的预算。
在给定时间内（通常为从项目开始至今），为已完成的（部分）活动批准的成本预算（可能包括分摊的开销）总额。
以前被称之为—项活动或活动组的已完成工作的预算成本（BCWP）。
EarnedValueAnalysis
挣值分析：
挣值用于整个项目相对于其基准计划的绩效。
挣值分析的结果可以显示成本和时间在项目完成时潜在的偏差。
当一个项目显著偏离于基准计划时，应进行更新的风险识别和分析。
不同形式的挣值分析是测量绩效最常用的方法。
它综合了范围、成本（或资源）和进度测量，帮助项目管理团队评价项目绩效。
EarnedValueManagement
挣值管理（EVM）：
—种综合范围、进度和资源并测量项目绩效的方法。
它对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度绩效是否符合计划。
Effort
人工量：
完成一项活动或其它项目元素所需的人工单位的数量。
通常用小时、人日或人周表示。
不可与历时混淆。
Element
元素：
组成混什物或复杂整体的部件、物质、要素之一。
Estimate
估算：
对近似量化结果的估算。
通常用厂项目成本和活动历时，并总是标出估计的准确性程度（如1x％）。
使用中一般都带有修饰语（例如初步估算，概念估算、可行性估算）。
有些应用领域有具体的修饰语，能够指叫特定的精确度范围（例如，数量级估算，预算估算，以及工程利建筑项目中的限定性估算）。
EstimateAtCompletion
完工估算（EAC）：
在规定的工作范围完成时，一项活动、一组活动或项目的预计总成本。
预测EAC常用的技术包括按照项目迄今的实际绩效来调整原始成本估算。
EstimateToComplete
完工尚需估算（ETC）：
预计完成一项活动、一组活动或项目还需要的成本。
预测ETC的大多数技术都包括根据项目迄今为止的实际绩效来调整原始估算。
参见挣值和完工估算。
Event-on-Node
节点图：
—种网络图技术，用方框（或结点）表示事件，并用箭线连接，以表示各事件发生的先后顺序。
在最初的计划评审技术中使用。
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第5楼
ExceptionReport
例外计划报告：
只记载与计划有重大偏差（而不足所有偏差）的文档。
FallbackPlan
如果风险很大，应急计划也许不能奏效，则应编制一个退却计划（fallbackplan）。
退却计划包括分配应急资源，研发备用方案，和变更项目范围。
FastTracking
快速跟进：
将通常按顺序进行的活动（如设计和施工）重叠安州，从而压缩项目进度。
FinishDate
完成日期：
活动完成的时间点。
通常用以下词进行修饰：
实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、基准计划、目标或当前。
FinishtoFinish
完成-完成（FF）；参见逻辑关系。
FinishtoStart
完成-开始（PS）；参见逻辑关系。
FirmFixedPrice（FFP）Contract
完全固定总价（FFP）合同：
不考虑卖方的成本，由买方向卖方支付一定款项（按合同规定）的合同。
FixedPriceContract
固定总价合同；参见完全固定总价合同。
FixedPriceIncentiveFee（FPIF）Contract
固定总价加奖励费（FPIF）合同：
由买方向卖方支付一定款项（按合同规定），如果卖方达到了规定的绩效指标，还可以得到一笔额外付款的合同
Float
时差：
在不延误项目完成日期的情况下活动自其最早开始时间起，可以推迟的时间量。
时差是一种数学计算，随着项目的进展和对项目计划的变更，时差也会发生改变。
又称为松动时间，总时差和路径时差。
参见自由时差
ForecastFinalCost
预计最终成本：
参见完工估算
ForwardPass
正推法：
计算所有网络活动中末完成部分的最早开始和最早完成日期。
参见网络分析和逆推法。
Fragnet
分支网络：
参见子网络。
FreeFloat
自由时差（FF）；在不延误任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间量。
参见时差。
FunctionalManager
职能经理：
负责某特定部门或职能活动（如工程、制造、市场）的经理。
FunctionalOrganization
职能组织：
人员按专业进行：
层次分组的组织结构，如生产、市场、工程和财务在顶层：
而工程又进一步分为机械、电气以及其它部门。
GanttChart
甘特图：
参见条形图
Grade
等级：
用于区分功能相同（如“锤子”）但质量要求不同（如不同的锤子需要承受不同的冲击力）的物品的类别或等级。
GraphicalEvaluationandReviewTechnique
图形评审技术（GERT）；可以对逻辑关系进行条件和概率处理（譬如说可能不执行某些活动）的一种网络分析技术。
Hammock
集合活动：
一项集合或概括性活动（一组相互关联的活动表示为一项活动，归纳在一起进行报告）。
集合活动不—定具有内部顺序。
参考子项目和子网络。
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第6楼
Hanger
断点：
网络路径中的意外中断。
通常由活动或逻辑关系的漏项造成。
InformationDistribution
信息分发：
及时向项目干系人提供所需信息，
Initiation
启动：
授权批准项目或阶段。
IntegratedChangeControl
综合变更控制：
在整个项目内协调变更。
IntegratedCost／ScheduleReporting
综合成本／进度报告：
参见挣值
InvitationforBid
投标邀请书（IFB），一般来说，相当于建议书邀请（RFP），但在某些应用领域，其含义更窄，或具有更特定的意义。
KeyEventSchedule
关键事件进度计划：
参见总进度计划
Lag
滞后：
一种导致后续任务推迟的逻辑关系的改变。
例如，在一个有10天滞后时间的完成一开始关系中，后续活动只能在前导活动完成10天后才能开始。
参见超前
LateFinishDate
最晚完成日期（LF）：
关键路径法中，在不延迟某特定里程碑（通常是项目完成日期）的情况下，—项活动完成的最晚可能时间点。
LateStartDate
最晚开始日期（Ls）：
关键路径法中，在不延迟某特定里程碑（通常是项目完成日期）的情况下，一项活动开始的最晚可能时间点。
Lead
超前；一种导致后续任务提前开始的逻辑关系的改变。
例如，在一个有10天超前时间的完成一开始关系中，后续活动在前续活动完成前10天就能开始。
参考滞后
LessonsLearned
取得的教训：
从项目执行过程中取得的教训。
可在任何点上确认取得的教训。
也被认为是种项目记录。
LevelofEffort
投入水平（LOE）：
不容易
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