电商巨头京东商城刘强东访谈录.docx
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电商巨头京东商城刘强东访谈录
电商巨头访谈录——京东商城刘强东（转自优米网）
人物介绍
姓名：
刘强东（江苏省宿迁市宿豫区人）
公司：
京东商城
职位：
CEO
经历：
96年毕业于中国人民大学（社会学系）。
大学期间，酷爱计算机的他将所有课余时间用来学习编程，独立开发多个项目。
1996年至1998年就职于某著名外资企业，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。
1998年6月18日，在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理。
2004年初涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”（360buy京东商城的前身），并出任CEO。
工作经历
大学毕业后的两年间，刘强东就职于一家著名外资企业，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。
在吸取了外企先进的管理经验后，他放弃优越的工作，于1998年6月18日，在北京中关村创办了京东公司，公司代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。
2003年，面对“非典”对传统零售业的冲击，刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划，并于2004年初，将京东公司带入电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”（360buy京东商城前身）。
自此，京东公司进入了高速发展期，以年均300%以上的速度增长。
优秀的业绩吸引了资本市场的关注，2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。
刘强东特写 2009年初，京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。
这是自金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资，也为京东商城的高速发展提供了资金保障。
2010年一月，京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。
此轮投资，由老虎环球基金领投。
刘强东是一个在创业道路上充满坚定信念的人，足踏实地是他信奉的人生准则。
在刘强东的带领下，不远的将来京东商城必将发展成为一个超百亿规模的大型网购平台。
公司发展历程
1998年6月18日，在北京中关村创办了京东公司，公司代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。
2003年，面对“非典”对传统零售业的冲击，刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划，并于2004年初，将京东公司带入电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”（360buy京东商城前身）。
自此，京东公司进入了高速发展期，以年均300%以上的速度增长。
优秀的业绩吸引了资本市场的关注，2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。
2009年初，京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。
这是自金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资，也为京东商城的高速发展提供了资金保障。
2010年一月，京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。
此轮投资，由老虎环球基金领投领投。
经历了从传统IT连锁渠道商到3C网络零售商的转型后，目前已经排行电子商务“BTOC”市场销量老大的位置，并且成为家电下乡的首家网络零售商。
2011年四月，京东商城获得俄罗斯投资集团DSTGlobal5亿美元，高瓴资本（HillHouseCapital）1.5亿美元，以及老虎基金等多家投资公司共计10亿美元打投资，目前8亿美元已到账。
王利芬：
我还是要特别感谢，您百忙之中接受我们的访问。
这个访问是诸多很好的采访者都采访过您之后，我一直在想我这么长时间的采访我要问什么，实际上我就想，在今天电子商务特别热的情况下，我想解剖一个电子商务，他是怎么做的。
这就是您讲的那样一个倒三角形的图，这个倒三角性最底下是团队，然后接下来是财务系统、信息系统、物流系统，上面是成本然后效率。
因为有好的成本和效率，顾客看到产品、价格、服务这三个都比较好，京东有竞争力。
刘强东：
对。
王利芬：
底下是冰山的下面，上面是冰山的上面，也就是说每一个个体的用户能体验到的。
这个倒三角实际上凝聚着你们这个创业，十几年的心血。
所以今天我们的采访，就从这个倒三角讲起，倒三角最底下是团队，我特别想知道在高增长的公司，开飞快车的公司，您的团队是什么样的？
刘强东：
首先非常容幸能参加优米网王老师的节目，对优米网和王老师如雷贯耳。
王利芬：
您太客气了。
刘强东：
首先非常高兴。
首先一个高增长的公司，对我们来讲，很多外界老觉得我们是疲于奔命，疲于奔命于我们的发展速度，所以有很多管理压力。
如果真正问我哪是疲于奔命的话？
实际上培养团队。
这是我花时间可以说内部最重要的一个东西，我花时间最多，一个是用户的个人留言、投诉，几乎80%的客户投诉我都看得到，任何客户投诉。
其次是我们团队培训，我们内部建立了一整套立体培训方案，有很多培训体系。
我们分层，比如我们高管层，副总裁以上的，基本上会去中欧，比较严谨的商学院，经过两年的正式培训。
我们今年已经有三个高管去了，我们每年会送三个，通过五年的时间，把所有副总裁以上级别员工，都会送到中欧上一次商学院课程。
王利芬：
高管用外部力量来培训。
刘强东：
对。
王利芬：
您个人有没有介入呢？
刘强东：
我觉得是言传身教，通过自己长期坚持，一点点传达给他们，并不是说把他们召集来我要给他们讲课。
因为他们的职业生涯，很多人从事的经历，过去管理团队，可能比我今天还要大、还要强。
所以在这方面我并不认为我能够给他们带来什么，可能需要管理理论的支撑，寻求外界知识体系的支撑。
内部主要通过我们共同的价值观和共同的文化，所以我们维系了一个纽带一个基础。
王利芬：
您希望言传身教给高级管理团队的，主要核心有哪几点？
刘强东：
首先是坚持。
上周五早上我还发表了一篇感慨，我们每天早上八点半有开早会，我们九点钟上班，但是我们所有管理层是每天早晨八点半到公司要开早会，大约三十分钟的时间，这一开是十三年的时间。
王利芬：
每天早上八点半。
刘强东：
对。
王利芬：
主要内容是？
刘强东：
我们是全国部门经理以上全参加的，有一百多个部门，有事说事，没有事不用说话，平均每天大概是20分钟到40分钟时间。
在上周五是我们管理培训生，我们第四届管理毕业生，他们参加了半年的早会，要结束旁听早会，他们没有发言权但是有旁听权。
我们让另外一拨管毕生来参加，所以当他们退出来我会说，也许你们会觉得很高兴，因为每天早上可以晚起半个小时，你们甚至会觉得自己坚持了六个月的时间很了不起，但你能想象一个坚持十三年的人吗？
我就坚持了十三年。
确实十三年以来，不管前天晚上到多晚，哪怕两点钟、三点钟，我也是第二天早上八点钟，我一定会坐到会议室里面去，除非那天早上外出有活动或者我出差，只有两种情况我不参加，其他所有情况都不可能不参加的。
我想这是一种坚持，就是说我们很好的拥有的东西，吃苦耐劳的精神。
我们通过自己的细节方面让所有高管能感动，我们很多高管来之前都是外企，他们都没有这些习惯，甚至都是会晚到公司。
我也从来没有批评过任何高管，但是所有高管加入京东团队之后，大概一个月之后，你就发现这个高管跟我一样，我根本没有跟他提过要求。
甚至很多人我说很辛苦了，你要是实在前一天工作太晚的话，第二天晚来点没关系。
我真的经常会跟他们说没关系，实际上一个月之后，所有高管都不可能迟到，也不会不来，都会参加早会，我想这就是一个言传身教的过程。
王利芬：
你希望把坚持、吃苦耐劳这两点来传达给他们？
刘强东：
对。
就是有很多优秀的品质，比如诚信也是如此，坚持也是。
诚信也是需要坚持的，公司做很多事情，比如去年年底，老虎基金给我们投资的时候，老虎基金的陈小红给我打电话，我们两个人在电话里面把价格说好了。
当时我是在宿迁，结果另外两个基金是从香港和上海，都是赶到宿迁去，签了字之后价格就比陈小红要贵30%，这都是真实故事。
而我的助理、我的CFO都坐在我左右手，他们两个人看着我怎么处理，问我怎么办。
我说我们的价值观第一个是什么？
是诚信。
我说既然诚信不用想，你不可能签它，别说涨了30%，涨了300%也不可能签，因为我口头上已经答应了老虎基金要给他们签的，所以这是我们跟老虎基金达成的协议。
而当时这一下子，老实说一个晚上我们丧失了一个多亿人民币。
王利芬：
有后悔吗？
刘强东：
不可能后悔的。
因为我们是从事一个商业的行为，京东和我能够长期在商业界，能够持续走下去的基石，没有这块东西的话，一家公司很快就会完蛋的。
王利芬：
我们刚才说到了对于高级管理人员，你的几位副总，九位、十二位。
刘强东：
现在十四个。
王利芬：
十四位。
等于你一个人管理这十四个人，你对这十四个人。
刘强东：
如果加上我们六个大区总，实际上直接向我汇报的是二十二个人。
王利芬：
在管理学的意义上，好像这个有点超出。
刘强东：
是的。
所以说今年下半年，我也会再设一层，核心的高管层，可能需要五到八名核心的管理人员。
王利芬：
你这二十二个人是怎么管的呢？
刘强东：
我们有十四个部门，有六个大区，有一个助理，有一个监察，监察审计部门，所以这二十二个人都是直接向我汇报的。
王利芬：
你觉得处理得过来吗？
刘强东：
充分授权就能处理得过来。
实际上，比如前段时间你在微博看到我在美国，我在美国一个星期的时间，我接的公司电话，肯定是没有超过五通电话。
他们每周只需要给我写一封邮件，告诉我过去那周做了什么，下周准备做什么，需要什么资源支持。
对于我来讲，我能做的就是授权，带好方向，第二授权给他们，其他其实也做不了什么。
因为他们的专业性，他们的业务能力，实际上都比我强，也无需我去太多的干涉。
比如像我们采销副总裁，采销我们今年大概有两百多亿的支出，就采购这一块。
两百多亿支出，是没有任何一个单据需要我签字的，最高就到我们副总裁。
只要副总裁签字，拿这单说一次性采购，我们过去像笔记本，经常会有一次采购六千万笔记本，一次性一个合同，一笔支出就六千万，到了我们采购副总裁，一个人签字就足以，不需要我知道也不需要向我汇报，我也确实不知道，财务那边就必须给他们钱。
所以有了这种授权机制，其实真正来找我的人很少，我们每天早上八点钟开完会之后，基本上一天下来，很少有人再来找我开会，所以会议也会很少。
王利芬：
你在那样一段时间，你接下来怎么处理这段时间的呢？
刘强东：
看的留言是最多的，我最喜欢看留言。
王利芬：
还是跟用户打交道。
刘强东：
对，看用户的留言，我不可能为客户解决实际的问题，但是用户所有不满的留言我都看到了。
王利芬：
像你这样充分授权高级管理团队的方式，比如说二十二个，以前这种管理方式有没有出过问题？
刘强东：
也会有老实说，其实任何一种管理模式，都不可能完美的，世界上你找不到一种完美的管理模式，说确保你只有好的没有坏的。
你不授权的，比如说你要向行政采购说，一个笤帚我也要签字的话，也许会有好处，可能会给下面带来比较好的一个震慑作用，能够让支出更加的好一些。
但是也有可能因为你过分的不信任员工，导致员工得不到信任之后可能会反弹，所以我想不管财政哪种管理模式，都会有好有坏，问题是你的团队接受了什么样的管理文化，我们团队已经接受了这种授权文化，所以这种模式对于京东来讲，我认为是最好的。
而过去很多年来，带来的积极方面肯定是远远大于消极方面，所以我们一直坚持下来。
王利芬：
你跟这样一些高级管理团队，这个二十二个人的团队文化，就是把他们浓缩在一起，就是把他们聚合在一起，你用一些什么手段呢？
刘强东：
我们二十二个人可以说来自于，几乎找不着共性的东西，他们来之前没有任何共性的，有的是从传统零售过来的，有的是从互联网企业过来，有的甚至从机械部门过来的，也有的是从过去做IT部门过来的，也有我们自己培养的，就是自己培训一点点培训起来的。
所以从过去从事的职业生涯，几乎找不到任何共性，唯一能找到的实际上就是我们共同的价值观念，生活的态度、事业的态度。
王利芬：
实际上在企业的管理过程里面，一把手他其实呕心沥血的是几位副总中间的配合。
以及这样一个每一位副总来之后落地，和其他的相关的融合。
您在这个地方是怎么做的？
刘强东：
首先就是说我们在请高管来之前，我们是有非常充分的沟通，我们会有三级的沟通体系在里面，像高管来了，人资的副总都会亲自跟他有好多次的沟通。
完了之后，回来之后我会跟他有一个非常坦诚的交流，之后我会请我的助理，因为我的助理跟我的时间最长，他对我的了解非常多，详细告诉我们高管，我有哪些不好的缺点。
王利芬：
把你的不好的缺点告诉那个人。
刘强东：
对。
来之前我也会告诉，你来京东公司你面临什么困难，你面临可能工作压力会比较大，过去你可能在惠普，你可能在IBM，相对来讲比较成熟的一个公司，你做的都是上面有明确体系告诉你该做什么做什么，你每天做了之后就OK。
京东来了之后，没人告诉你做什么，我就给你个授权告诉你，每一笔支出你能签多少钱，你的人权是多大，财务权是多大，之后给你部门提一个目标，你达成目标一切OK。
你达成目标的过程中，没有人告诉你该怎么做，才能达到这个目标，所以你自己要做战略，自己来定策略，自己去带团队，自己去往前冲，去冲锋陷阵，直至达到这个目标为止。
我觉得有了这种充分沟通之后，员工来之前，他就可以有一个比较合理的期望。
这个我觉得是维系我们所有新入职的团队很重要的东西，他如果之前期望太高或者太低的话，我觉得来了都会出现问题，如果能把他的期望，跟他事实上看到的东西，基本上对等起来，我相信双向的选择最后就比较容易融洽的相处。
而通过这种很坦诚的沟通来说，其实也是吓走了很多人，不敢加入京东。
王利芬：
还有这样的。
您的助理通常会告诉他们，您有什么毛病呢？
会怎么说？
刘强东：
他一般会说，首先我这个人是嘴快心直的，就是我如果有任何的好和不满的东西，都不可能让我容忍一分钟的。
王利芬：
举个例子好不好？
刘强东：
就是如果我不高兴的话，你要装作高兴，让我装一分钟我装不来。
如果我高兴的话，你让我装不高兴，我也装不过一分钟，最多只能坚持个十几秒钟。
王利芬：
这实际上是一个性情中人，不算什么缺点。
刘强东：
其实也是缺点，因为不高兴的话，有时候当众批评人。
因为很多高管大家都是在社会上，有很多有一定社会地位的人，在行业都很受人尊重，一批评有时候当着很多员工面批评，这种感受很不好。
从管理上来讲，这是一个大忌，我不应该是这么对待我的同事，但实际上我又改不了我这个东西，我没办法做到笑呵呵的，已经很生气了，我还乐呵呵的，请你到办公室，我们去发个半小时，告诉你哪我认为你不好不对，做错了你该怎么办等等。
我就没这时间，我就十几句话说出去走人。
王利芬：
当时有人也无所谓。
刘强东：
非常不好的。
王利芬：
是发着火说还是说就是把它说出来就行了？
刘强东：
偶尔会发着火，如果说这种错误的话，过去三番五次都是内部就是说，三番五次提及如果还犯的话，可能会发火。
但大部分情况下，我说话如果不高兴的时候，我脸上可能表情看来很严肃，脸色不大好看，没有任何笑脸。
王利芬：
这是一条，还有吗？
刘强东：
其他的就是说是，因为直接向我汇报的人很多。
而且老实说我对各部门其实他具体业务，真的不是很关注，所以很多高管来的时候，他一下子会觉得不被重视的感觉。
有的同事来了刚开始是讲觉得我不重视他，发现来了两三个星期，我都没找他谈过话。
来之前就是在面试时候，明确告诉他你们部门目标是什么，然后给你一个公司非常详细的我们的一个五年战略规划，比如我们第二个五年战略规划，做高管的都会给你，因为每年目标，将来五年的目标都非常清晰的。
你的部门该如何做才能配合别的部门，我觉得很清晰了，所以我就不会找高管，不断跟他说去沟通、交流等等。
王利芬：
授权清楚就不再找。
你每周不有高管会吗？
刘强东：
我们每周有一次经营分析会，每天早上有一个早会。
高管会原来是我们每两周上一次，现在由于员工，慢慢我们也是希望员工多些休息，所以现在基本上周末，就不再有培训和上班的时间，比较少，我们改成每个月，或者有一整天的。
王利芬：
一整天的，每个月高管会。
刘强东：
是我们经营分析会。
在这个会议上面，我们也会把所有的财务数据，都向我们高管公开。
公司如果赚钱赚了多少，如果亏钱亏了多少钱，我们哪个地方花了。
我们所有信息都是对内部高管公开的，对高管我们没有任何商业机密可言，这样也让所有的同事，充分的了解这家公司，我们的现状是什么，我们面临的困难是什么，我们明天该怎么做，怎么达成目标。
这样所有高管，因为掌握了公司所有的数据，大家在实际工作的情况下，他也是目标更加明晰，而不是所有信息来自于我的说，是我的属实，和他心中想象的有多大的偏差，比如我每个亏了多少钱，大家一定是可能对此有很多猜忌在这边，而我们高管来了之后，发现这个公司是亏了多少钱，亏了怎么亏下来的等等。
我们过去历史上三年的所有财务数据，每个月都会不断拿过来会进行回顾会进行对比。
王利芬：
到目前为止这些数据有没有外露的？
刘强东：
也会有。
王利芬：
也会有。
但还是要给他们来看到。
刘强东：
对。
因为我坚持认为，任何商业的角色，一定会有好有坏。
就你一个人在收益和风险之间要作出平衡，管理也常常如此，任何角色都是如此，包括企业文化都是这样的。
所以我想公开所有的财务数据也常常如此，可能会有泄密的行为，但是我坚信，他给我们整个团队带来的益处，会远远大于坏处，所以我们永远会坚持下去。
王利芬：
像京东这样一家公司，投资者如此看好，你觉得还费力吗？
现在找的时候还费不费劲？
我特别好奇。
刘强东：
如果我们寻找新人，目前来说比几年前好很多，比如四年前，之前我们没有去引入过任何高管，也就是说四年前我们所有部门用的都是公司，从基层做起。
王利芬：
自我培养的。
刘强东：
对，一点点培养起来的。
但三年拿到投资之后，我们扩充品类，投资物流，而且要开始做品牌。
所以这块过去京东都没有这种人才，没有这种人才所以我们就从外面引入了，包括财务管理我们要正规化，都从外面引了很多高管过来，在那个时候还是比较困难的，因为说服一名有一、二十年从业经历，有很好的收入。
而且那个时候我也不能给人家很好的收入，特别现金部分。
所以我们前第一年引入高管的时候，我们来的前五个高管，来的时候现金收入，最低的一个人是少了30%，最多的人少了50%，比他之前的单位。
王利芬：
你是有期权激励的吗？
刘强东：
有期权的。
如果没有期权的话，我是不会去找人谈的。
王利芬：
到现在应该是说，如果你们想找企业，扩充的过程里面，需要某些比较高级的人才，你觉得其是比较好找的？
刘强东：
比以前好很多，但也不是百分之一百。
也不是你想谁就能得到，还会有得不到的人才。
王利芬：
您是用什么手段？
朋友介绍、猎头还是投资人的帮忙？
刘强东：
三种渠道都有，我们现在来的高管，既有猎头帮我们找来的，也有投资人介绍的，也有是朋友介绍的。
还有就是我在网上，不断会看到这个人写的文章、采访，然后就像您，可能之前看了我的视频，我又仔细分析这个人，然后花了大量时间研究之后，我觉得这个人是我需要的，然后我就告诉我的人力部门，我说我就要这个人，你想尽一切办法把他联系上，这种方式也会有。
王利芬：
就是说当您觉得找一个外部人进来的时候，当然和具体的职位，他需要的能力是相配合的。
但是除此之外，作为一个人的特质是什么东西，这个人是一定是我要要来，一定和我们的事业，是能够绑在一起的，是什么东西能够打动您呢？
刘强东：
首先这个人一定是做的永远比说的多的人，我不喜欢夸夸其谈的，所以我们团队里面也没有特别能夸夸其谈的，说话水平都一般，包括我在内，其实我们说话水平都很一般，说不出来什么高深的话，或者很伟大的话，这是一。
如果这个人说话特别好听的话，我绝对不要，所以我团队里没有一个特别能说的人。
第二，这个人一定要是，因为他不怎么能说，他如果能成功的话，往往看能做。
所以这是比较好的一个基础。
第二我又分析他过去所有的从业经历，一定要从基层做起，如果说来比如一直念学念到博士，然后上来就是加入一个特别大的企业，是做工程师然后慢慢成为，这样我就不太敢。
第三，要求就是你一定要有一定的这种，在民企工作的，民企或者是中国这个环境下工作过的高管，如果纯是在外企，一直在外企工作，或者大部分时间在国外工作，那么我们觉得团队融合，会有很因为的问题。
其他当然个人品格方面，当然这是我们第一位的了。
王利芬：
在个人品格上，你比较厌恶的是什么？
就是最不让你容忍的。
刘强东：
就是撒谎。
王利芬：
撒谎。
刘强东：
对。
有一句谎言的话，我们在内部老实说，只要被我发现，即使一个副总裁，他如果一句话撒谎的话，我都一定会把他开除掉的。
王利芬：
开除过吗？
就是因为撒谎。
刘强东：
打卡。
也不能叫撒谎，就是早上打卡，让他的秘书帮他代打卡。
王利芬：
这是不能容忍的。
刘强东：
他是送他孩子去上学，然后跟他秘书有两次，其实也就是工作了一年，只有两次代打卡，对于很多公司来讲，觉得高管有这种行为，不必大惊小怪，但是当我知道的时候，确认的时候，他自己也承认的情况的话，就把他请走了。
王利芬：
他自己能想通吗？
刘强东：
刚开始是想不通，但是通过人资不断给他做工作告诉他，因为来之前我们反复强调，这是公司的一个红线，这是京东一个红线，就是一个雷一样，任何人碰到肯定会炸，想都不用想。
王利芬：
其实他可以跟你请假。
刘强东：
对。
其实他不需要向我请假，他可以不用打这个卡，他可以就是打卡迟到了，没人去处罚他，不会扣他工资的。
因为我们高管，其实我们对所有的高管总监以上的，并不要求强制性的，就是说你不能迟到，你要迟到了扣你钱少拿工资都没有的。
但是每年我们年底，在升值加薪的时候，我们对员工会有一次分析，这个分析是多方面，包括你过去的考勤记录。
所以我们这名同事，他可能认为完美一点，就一年下来没有任何迟到、缺席、早退的记录，可能是觉得最完美的一份考勤。
王利芬：
除了能够直接的接触到这二十二位向您汇报的高层员工，比如说像这样大的企业，中层的管理团队，以及普通的员工也非常重要，您用什么样的渠道和方式来接触他们呢？
刘强东：
首先我们管理是ABC管理，就是A主要管的是B，但是所有的角色都是要深入到C，实际上深入到两层。
虽然看似管理的宽度幅度大了，其实这样便于信息沟通，包括各种开办考核，可能会更加公平。
所以从这个层面来讲，我们也是采取逐级，但是会多一级，从文化考核层面来讲，我们考核有一个A，比如说他这个职位是A，那么下面的B和C，我们会两级都会进行考核，来决定这个A能否升值加薪等等。
王利芬：
您也是顺势下探一级？
刘强东：
对。
所以也意味着，总监这一级，副总裁下面总监这一级，他在一些关键的时候，也有权可以去约见我，或者是给我开会，或者是给我写邮件。
当然正常的流程都不允许，在特定的情况下，他认为有必要的情况下是可以的，由他自己作出判断。
王利芬：
如果他们也不写，你通过什么方式能够知道他们的表现呢？
刘强东：
首先我们每个季度，我们全体员工不是高管，所有员工包括我在内都会有360度的考核，而这个考核本身就是上级、平级和下级和下下级，等于四个级别体系，各种意见我们都有反馈出来。
而最主要我们的考核后面，还会有员工的人工点评，都是无记名的。
这样通过员工的点评和得分，因为我们这个试卷，也是通过很多年的优化，也甚至在外面请了很多专业的人力资源公司，帮我们不断的优化这个问卷，所以我们现在得到考核的分数，我觉得越来越跟他实际水平比较相符。
在人工留言的考核，这两项体系来讲，让我对整个团队，有比较好的把握，我们对团队的考核，对个人的考核，ABC考核，我们会形成三级的考核体系。
王利芬：
一般来说像这样就是说比较忙忙叨叨的公司，每天有大量的活要做的，都不愿意做360度的考核，因为它特别费时间，你们是真正把每一个步骤都做好了吗？
刘强东：
我们必须这么做，我们所有的就是说，比如说我们的业绩，看一个副总裁也好、总监也好，我们把过去一年的次次的360度考核，会放在一块进行分析，看他分数是在上升还是在下降，我们把下属，特别下属对他所有留言，这里面可能有几百条留言我们去看。
看完之后，因为你把几百条留言看完之后，你实际上对他会有比较好的，整体的一个感触。
而这个人虽然很直接很简单，但是很重要，有很多就是说，平时可能发现不了的问题，在员工留言过程中，都是能够发现出来的。
所以从这个层面上来讲，我们过去用了
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