IBM的薪酬管理大全.docx
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IBM的薪酬管理大全
IBM的薪酬管理大全
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IBM的薪酬管理
在IBM有一句拗口的话：
加薪非必然！
IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：
干得好加薪是必然的。
激励文化领潮流
薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。
在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。
不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则――激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：
如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
----如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（HighPerformanceCulture）,不可不察。
薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
个人承诺无处不在
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划――PBC。
只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。
大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。
具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。
第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。
第二是Executive，执行。
执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。
PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。
所以执行是非常重要的一个过程监控量。
最后是Team，团队精神。
在IBM埋头做事不行，必须合作。
在IBM采访时有一个强烈的感觉：
IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。
一言概之：
必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。
个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。
1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。
部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。
这三大原则是：
一、员工过去3年‘个人业务承诺计划‘（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。
员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。
一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
IBM的工资与福利项目
基本月薪――是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴――对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金――农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴――为员工报销休假期间的费用
浮动奖金――当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
销售奖金――销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划――员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划――公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划――员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划――积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险――包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全
休假制度――鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。
员工俱乐部――公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
从薪酬福利到工作体验
——美国IBM薪酬管理案例
“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。
我们面对的是一个卖方市场，”里其特说。
安德鲁。
里其特博士是IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管。
IBM在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。
其中，“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。
对于IBM在过去几年里的全面改造，以及首席执行官路易。
郭士纳（LouGerstner如何加盟IBM并助其成功转型，媒体做过许多报道。
但全面报酬策略在“蓝色巨人”改造过程中所起到的作用，人们却尚未认识。
“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。
”
——要设计不同的薪酬模式
IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助IBM止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。
里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。
这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。
“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。
”当谈到公司在吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。
于是，IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。
我们向对待成年人那样对待他们。
结果怎么样呢？
确实有效。
总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。
”
股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。
“当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在IBM工作？
我们不想失去最好的人才。
”里其特说。
企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。
全面报酬体系则是一种将企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。
全面报酬体系的基础是薪酬和福利，它们在此体系中占有相当大的比重。
全面报酬体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面报酬体系模型。
关于IBM的全面报酬策略，里其特说，该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最佳的。
对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标：
改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为；
吸引并留住了人才；
控制了成本。
但是值得注意的是，“全面报酬的主要挑战是，要达到这三个目标，有时候可能会将你引入相互冲突的方向。
”里其特说。
“为了生存，我们在IBM的经营方式上承担了很大的风险。
但你必须认识到，多数员工可以在任何时候离开公司。
这就是我们所面临的市场的现状，”里其特说。
“我们的规模是我们的优势同时也是我们的弱点。
”
——改变公司文化的困难
IBM面临的最大挑战之一是克服现状。
人们将蓝色巨人视为一家每个员工都必须身穿蓝色套装和白衬衫并打着领带的公司。
里其特指出，改变任何文化都是困难的，因为“价值、态度和行为在一个组织里是如此根深蒂固，以至于人们很少注意和讨论这些东西。
”
而IBM的整体规模使得文化的改变尤为困难。
在如此众多的国家和地区，经营如此众多的业务，雇用这么多人，要想让所有人都感到愉快是很困难的。
“我们的规模是我们的优势，同时也是我们的弱点。
”
文化变革的一个方面是颇为显而易见的，那就是报酬的区别对待，对不同种类的职位和个人表现的不同层次，薪酬都不一样。
里其特说，如果可以分发的报酬一直是个固定的数字，那么显而易见的是，任何规则和分配程序的变化只会让一些人感到愉快，另一些人则不会那么愉快。
鉴于IBM全球业务的规模和多样性，这个道理会被放大。
但不管怎么样，IBM保持了正确的方向，在1995年至2004年之间对整体报酬模式进行了巨大的改革。
“期权的分发是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就”
——股票因素
在IBM的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。
以前仅限于管理高层，但在过去5年中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。
“我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分，”里其特说。
他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。
“期权的分发是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就，”他说。
他相信，IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。
“那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然”
——工作体验在薪酬中的作用
里其特指出，对工作体验的定义，是考察全面报酬的一种有效方法。
他还说，在IBM，工作体验是全面报酬策略中的一个关键因素（还有薪酬和福利）。
“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。
工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失，”他说。
里其特说，积极的工作体验“是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。
”
在其模式中，IBM使用了以下方法：
认可——在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的peer－to－peer和由管理层提供management－generated的奖励。
工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作－生活项目”是其工作／生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择。
文化——里其特说，在这方面，变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙的（对IBM人的看法改变了）。
他还指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”，来建设领导能力。
里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。
发展——值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来利用知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。
环境——这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等。
“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。
我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。
如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。
”
“这是重大的经营决策你要和其他部门紧密合作才能进行更好的管理”
——劳动力成本管理
IBM为重生付出了代价。
与薪酬和福利有关的成本已经从1993年的210亿美元增加到2004年的500亿美元。
薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续上升。
“我们的人力成本在迅速上升，但数字还是合适的，”里其特说。
“我们的服务和软件业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集型的业务，而且靠知识推动。
劳动力成本管理的复杂程度不断加深。
”
但他指出，整体的劳动力成本管理不仅仅由公司的薪酬和福利小组负责。
其他部门，例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务与人才等，都参与了进来。
“这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能进行更好地管理。
整体劳动力成本管理必须成为一种基础的管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。
你得问自己，我们如何更好地使用预算里的钱？
还有如何用我们的投资获得最佳的回报？
”里其特说。
后记
“仍然面临的挑战”
经过改革，IBM的薪酬体系有以下转变：
从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬；从充满官僚气息，由规则决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点”加薪到按贡献付薪；从按部就班的升职到提升个人的发展空间；从家长式管理的福利到选择和分担成本。
尽管IBM的努力还在进行，全面报酬管理已经在为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。
“我们处在一个快速增长的行业中，这个行业的人才市场是卖方市场。
我们经历过这样的特殊局面，即IBM不得不在创建特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥离业务以使我们得以生存之间进行选择。
我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题，”里其特说。
但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。
“全面报酬难以用一句话说清楚。
它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又与管理企业和创造价值的人力资源的基本方法有关，”他说。
“全面报酬还涉及成本和投资管理。
大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援部门。
”
“前方的挑战”
在沟通中找到合适的平衡
在员工需要时提供信息
条件是员工如何需要信息
理解沟通的双向性
电子商务环境
保持灵活度的能力
开发有效的整体劳动力成本工具和模式
坐下来沟通（作者：
罗德尼K普拉特）
“21世纪最贵”并非用钱能买来
在当前这场愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔的银子去吸引和留住优秀的人才。
仿佛没有了钱，企业自己就只能甘拜下风，黔驴技穷一般准备在二流、三流甚至四流的水平上聊以维持或苟延残喘。
那么，除了拼钱之外，企业真的就再也没有了吸引、保留和激励员工的利器了吗？
反过来，只要有钱，企业在员工管理方面就高枕无忧了吗？
当然，我们不能否认，在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣。
盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：
员工来到一家公司，离开一位上司。
即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由。
在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。
盖洛普公司的这项研究结果在某种程度上跟美国薪酬协会（WAW）的观点不谋而合。
IBM此次薪酬改革所强调的重点，已经从单纯的薪酬福利扩展到了全面报酬体系进而引入了工作体验的概念。
它认为，员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可以货币化的薪酬福利，还有另外一块更重要的东西，这就是工作体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步等等。
IBM在从薪酬福利体系改革入手逐渐走出危机之后，近些年来也在大力推行全面报酬体系的新实践，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新，从而使IBM在与微软等一些实力相当甚至实力更为殷实的企业进行竞争的时候，仍然能够保持自己对优秀人才的强大吸引力。
IBM企业文化和战略薪酬管理
案例
IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。
但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。
IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。
公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。
第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。
为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；
第二，原有的薪酬系统严重官僚化。
系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；
第三，分配自主权非常小。
管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；
第四，风险性因素少。
单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：
第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。
在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。
第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。
放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。
第三，加强对管理者的管理。
把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。
第四，对利益相关者的高回报。
到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。
新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。
第五，裁员与福利改革。
像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。
该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。
公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。
案例分析
要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。
IBM薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。
通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出：
1.薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持
薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。
以前IBM公司注重内部一致性（完善的工作评价方案、薪酬决策时明显的等级差别、不裁员政策等等）。
当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司的贡献很大。
到80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。
IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务的领先），这种调整适应了经营战略的变化。
一般地，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。
战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。
薪酬管理的战略性选择与竞争优势是相互联系的。
从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？
我们怎样才能在这些经营中获胜？
”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：
内部一致性：
同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。
外部竞争力：
整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。
员工的奉献：
确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？
薪酬管理：
薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？
谁来负责设计和管理薪酬制度？
基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。
设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。
2.绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势
总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。
实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。
它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。
特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。
第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；
第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块；
第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。
股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会──一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。
正如郭士纳所说：
“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。
”
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