共赢领导力提升领导力五种技术.docx
《共赢领导力提升领导力五种技术.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《共赢领导力提升领导力五种技术.docx（140页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
共赢领导力提升领导力五种技术
领导角色的变迁
领导是一个影响的过程
领导是一个影响的过程，影响谁？
自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。
也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的这样一种能力。
关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。
1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导
有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。
事实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。
所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。
这种环境对领导者的绩效有很大的影响。
例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？
他的管理对象变了，他所处的环境变了。
2.领导者与管理者是两个不同的概念
领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？
领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。
不能说管理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。
只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。
管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。
但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。
管理者与领导者的区别
具体的来说，管理者和领导者有以下区别：
表1－1管理者与领导者的区别
管理者
领导者
强调的是效率
强调的是结果
接受现状
强调未来的发展
注重系统
注重人
强调控制
培养信任
运用制度
强调价值观和理念
注重短期目标
强调长远发展方向
强调方法
强调方向
接受现状
不断向现状挑战
要求员工顺从标准
鼓励员工进行变革
运用职位权力
运用个人魅力
避免不确定性
勇于冒险
例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。
所以这两者存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、习惯和行动，都已经受到一些挑战。
【自检】
针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？
总结一下自己的成功与不足。
___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
新型领导角色的变迁
如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？
这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。
这种转变包含三个层面：
1.从策略者到“远景”者
什么是策略？
什么是远景？
从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略战术。
但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。
因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。
人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。
那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？
◆理想性
一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。
它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。
◆可衡量性
一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。
◆统一性
远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。
◆吸引性
一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。
为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。
例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：
带给人们欢笑。
2.从指挥者到说书者
为什么要变成一个说书者呢？
其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。
不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。
而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。
所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。
极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。
会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。
其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。
例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。
这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。
但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。
3.从系统的构建者到变革者
这种转变跟前两项内容也有关系。
如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。
那么领导者要做什么呢？
要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。
从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。
要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。
◆传统的金字塔
一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。
将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。
谁在金字塔的顶端呢？
当然是总经理——高层领导者。
那么谁处于这个金字塔的底部呢？
就是一线的生产、销售、服务人员。
如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。
这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。
这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？
是100%的顾客满意，还是100%的老板满意？
从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。
◆倒置的金字塔
谁处在倒置金字塔的顶部呢？
是一线的员工，他们可以随时面对顾客。
谁处在金字塔的底部？
是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。
领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。
金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。
过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。
所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。
【本讲小结】
这一讲主要讲述了：
员工心目中的领导、领导角色的变迁。
从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。
文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的12项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、思维能力和人际关系能力。
关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：
在讨论领导过程中不再为领导而谈领导以及领导者与管理者的区别。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第2讲领导透视：
理想领导者的特质（下）
【本讲重点】
领导的6Ｐ特质
权力等于你可能的影响力
领导者的绩效来源
领导的6Ｐ特质
究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？
一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的6Ｐ特质。
1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。
一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德·杜扎克所说：
“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。
”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。
优秀的领导者应该是一个方向的制定者。
2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。
不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。
同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。
领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。
3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）
领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。
这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。
你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。
解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。
4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。
有人说日本人很能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。
但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。
换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。
领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。
所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。
有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。
“二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，这就是“二八规则”。
20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润；80%的电视收视率来自于20%的频道；80%的错误决定是由20%的领导做出来的；80%的病假是由20%的员工请出来的。
领导者如果遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。
5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）
领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。
人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。
什么样的人是资产呢？
企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。
否则一个再能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。
一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。
6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ）
自古以来，领导和权力是密切相关的。
领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。
所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。
领导者的权力和权术
领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。
这个时候，你对于下属的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。
这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。
◆依赖性取决于资源的重要程度
领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。
例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？
因为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。
而宝洁是一家以市场为导向的公司，在这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。
◆依赖性取决于资源是否稀缺
物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。
在一家企业中，如果某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具有不可替代性。
企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者说权力很大。
越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。
例如精算师，保险行业都有一位精算师，而这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。
这位精算师的工资和待遇，是处于很前面的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。
【自检】
（1）在领导的6Ｐ特质中，你具备哪几项？
（2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？
（3）给自己做一个计划吧！
___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
权力等于你可能的影响力
权力的五个层面
1.强制性权力
这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。
因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。
在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。
所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。
2.奖赏性权力
与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。
奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。
安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。
强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。
跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。
所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。
3.法定性权力
在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。
法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。
例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？
所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。
4.专家性权力
这种权力取决于你的知识、技能和专长。
今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。
随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。
正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？
因为他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。
所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。
还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。
5.参照性权力
如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。
这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。
这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。
权力的运用技术（权术）
上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。
同样具有强制性的权力，但是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。
通常领导者怎么样来使用这些权力呢？
◆合理化的方式
这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接受你的想法。
◆友情的方式
在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。
尽量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。
例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。
◆结盟
如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。
你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。
◆谈判
双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。
◆硬性指标
这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。
如果第一次没有完成再给予提醒，这就是硬性指标。
◆高层的权威
对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。
通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完成。
◆规范的约束
规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。
影响权术选择的因素
研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。
或者说，不同的人自己影响力的运用方面是不一样的。
影响权术选择的因素有：
◆领导者相对权力的大小
相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来可能会更有效。
◆领导者自身的目的
如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情合理性，用“数据”事实说话。
◆任务的成功概率
如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。
但是如果这个任务的不确定性很大，此时往往要动用你的职位权力。
◆企业文化
有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。
领导者的绩效来源
领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管理的下属，取决于所处的环境。
领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的互动。
再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。
所以说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。
【自检】
分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？
___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案2－1
【本讲小结】
这一讲主要讲述了：
领导的6Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。
主要从三个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。
文中列举了领导者具备的五种权力：
强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。
分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：
领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率、企业文化。
讨论了领导者的绩效从何而来。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第3讲领导关系：
是资源，也是杀手（上）
【本讲重点】
领导关系是一把双刃剑
哪种领导者更受上司的赏识
“管理”你的老板
领导关系是一把双刃剑
领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？
有两点原因：
1.领导者的绩效
领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。
2.领导的能力
领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。
那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会成为一名有作为的领导者。
领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。
在21世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。
作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人实施计划，还有人摇旗呐喊。
要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面的关系，包括学会跟上司相处，跟同事之间的合作，对下属的有效领导。
维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。
领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下还可能导致人才流失。
很难想象没有一个上司支持，或者是不受上司赏识的领导者，是如何去扩展工作。
相反，上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。
有上司赏识，有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？
【自检】
（1）你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？
（2）你能说出所有下属的姓名吗？
（3）下属遇到问题是否找你？
___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
哪种领导者更受上司的赏识
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
怎么样跟上司去相处？
要了解这一点必须先弄清楚一个问题：
上级领导者更欣赏的是哪种人？
衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：
1.智商
所谓智商，在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。
这个能力包含的因素很多：
自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等。
2.情商
一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。
情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄
升级会员 