试析中美合资企业的跨文化管理.docx
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试析中美合资企业的跨文化管理
摘要
随着改革开放的深入，世界经济全球化一体化进程的加快,中美合资企业作为一种多元文化机构,必然会面临来自不同国家的文化体系的摩擦与碰撞。
在实践中，其所暴露出的跨文化管理问题已日益受到理论界和企业界的高度重视。
本文以吉诺特克发电机有限公司为例，主要探讨了中美合资企业在面对多元文化体系的差异和冲突时，所涉及的跨文化管理理论与实践问题。
首先，介绍了跨文化管理的相关内容；其次，分别从管理思想、管理规范、管理行为三个层面对该公司在中美文化差异与冲突问题上进行论述，最后，在此基础上提出了相应的对策建议。
在思想上，要加强跨文化理解与沟通，建立共同经营观,建设“合金”企业文化，树立共同愿景；在规范上，实行本土化经营战略，建立人本型法制的管理方式；在行为上，系统地规划跨文化培训，招募员工时,重点考虑语言能力、团队合作精神和对不同文化的包容性。
【关键词】中美合资企业跨文化管理文化差异对策
Abstract
Alongwiththereformandopenpolicyandthefastspeedoftheeconomicglobalization,Sino-USjointventuresarefacingconflictsandcollisionsfromdifferentculturalsystemsasamulticulturalorganization.Theproblemofcross-culturalmanagementthathaveexposedhavebeenattachedalotimportancebytheoryandcorporate,thisthesismainlydiscussthetheoryandpracticeissuesofcross-culturalmanagement,takingtheexampleofJinuotekeGenerator.CoLtd.Firstly,thisthesisintroducerelevantconceptofcross-culturalmanagement.Secondly,commentrespectivelySino-usculturedifferencesandconflictproblemofthecompanyonmanagingthought,managingnorm,administrativebehaviorthreefacing.Intheend,thisthesisprovidessomecorrespondingsuggestions.Inideology,weshouldstrengthentheunderstandingandcommunicationoftrans-culture,setupthestandpointofcommonmanagement,build“alloy”corporatecultureandestablishcommonaspiration;Inthestandard,implementsthelocalizationmanagementstrategy,establishesthehumanlegalsystemthemanagementway;Inbehavior,makeoutacomprehensiveplanofcross-culturalmanagement.Whenemploystaffmembers,weshouldtaketheabilityoflanguage.thespiritofcooperationteamofandtolerationofdifferentcultureintoconsideration.
【KeyWords】Sino-USJointVentureCompanies；Cross-culturalManagement；CulturalDifference；Policy
目录
1.引言：
2
1.1本论文的目的与意义2
1.2文献综述2
1.3论文创新与不足之处3
2.中美合资企业的跨文化管理概述3
2.1跨文化管理的定义及内涵3
2.2中美文化差异4
3.吉诺特克发电机有限公司的文化差异与冲突7
3.1管理思想的差异8
3.2管理规范的差异9
3.3管理行为的差异10
4.对策建议12
4.1管理思想差异方面的对策12
4.2管理规范差异方面的对策13
4.3管理行为差异方面的对策15
结语：
17
参考文献18
致谢19
试析中美合资企业的跨文化管理
—以吉诺特克发电机有限公司为例
1.引言：
1.1本论文的目的与意义
随着经济全球化以及改革开放的深入，合资企业也得到了迅速发展。
但是，在合资企业中，由于东道国文化与母国文化相互交叉和结合，使组成合资企业的母国公司之间、母公司所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的矛盾和冲突，从而造成合资企业的失败。
加拿大的凯林教授研究发现，在全部合资企业中，失败率约占30%—40%。
但在失败的合资企业中，只有大约30%的经济合作是由于技术、财务或战略方面出现问题而搁浅，而大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。
因此，从某种意义上说，跨国文化建设决定着跨国经营的成败。
这就要求合资企业必须在跨文化环境中努力树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施企业的经营战略。
中国加入WTO后，跨国经营成为全球化的重要战略。
经济与企业界有识之士认为，企业跨国经营的成功，很大程度上取决于“跨文化管理”。
美国是中国的最重要的合作伙伴之一，双方跨国经营潜力巨大，而两国文化的差异却给跨国经营管理带来困难，因此，研究中美文化管理意义深远。
1.2文献综述
跨文化管理是在20世纪后期，随经济全球化发展，在东西方文化冲突以及不同民族和种族的文化冲突中，基于两种或多种文化背景而产生的一种新的管理理论和方法。
跨文化研究始于二战后的美国,并通过美国学者发展起来。
此后的几十年里，跨文化领域的研究吸引了不同国家的众多学者的参与，并在20世纪后面25年里得到很好的发展。
早从文化层面对不同民族差异进行比较的理论应该追溯到1961年，克拉克汤姆和斯特罗贝克，他们从人性的善恶、个人集体、等级体系等几个方面指出不同文化之间的差异。
与此同期的豪尔也从协议、空间占有物的数量、过去将来的时间关系等方面对文化差异提出自己的见解。
这一时期的学者并没有提出完整体系的文化比较成果，研究方法也欠缺科学性，没有从实证角度来提供有力说明。
上世纪的70年代后期，美国管理心理学家吉特·霍夫斯泰德使用心理测验的方法,研究发现文化上的差异主要表现为“权力差距”、“个人主义和集体主义”、“男性化与女性化”、“不确定性规避”四个方面,每一种文化的特点都可以用它在这四个维度上的强弱来表示。
霍夫斯泰德这一发现对跨文化研究有非常重大的意义,在西方产生了重大影响。
霍夫斯泰德除了在跨文化基础理论上的突破之外，还应用这一理论做了大量的实证分析。
从某种意义上，可以说霍夫斯泰德是跨文化研究理论的奠基人，他的理论成果引领了后人对跨文化的研究。
目前，许多企业已经认识到，管理和利用好文化差异，是企业跨国高效运行的关键。
跨文化管理正在并必将成为国内外管理理论研究和实践的热点。
1.3论文创新与不足之处
本文的创新之处在于从个案吉诺特克发电机有限公司为落点，对中美合资企业的跨文化管理进行阐述。
对于该公司在文化差异上存在的问题及所采取的对策，分别从管理思想、管理规范、管理行为三个层面详尽展开，尤其在建立以“情”“法”二者有机结合的人本型法制的管理方式等诸多对策方面，提出了自己的见解。
当然，文章仍存在一些不足之处。
因本文主要以个案展开，所论述的问题及对策在一定程度上并不能完全覆盖中美合资企业在跨文化管理上的方方面面，高度、深度及普遍性均显欠缺，仍需要继续不断地进行理论与实际的探索与研究。
2.中美合资企业的跨文化管理概述
2.1跨文化管理的定义及内涵
跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。
跨文化企业管理，是指与企业有关的不同文化群体交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。
由以上定义可知，跨文化企业管理由以下几个要素构成：
跨文化企业管理的主体是企业；跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；跨文化企业管理的对象，乃是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；跨文化企业管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
跨文化企业管理内容相当丰富，从管理职能的方面来说，就可以分为：
跨文化沟通；跨文化激励；跨文化领导；跨文化决策等。
从企业经营的各方面来说，跨文化企业管理可以分为：
企业内部的跨文化管理，企业外部的跨文化管理。
企业内部的跨文化管理包括：
认为资源开发中的跨文化管理；研发中的跨文化管理；生产中的跨文化管理；全面质量管理中的跨文化管理；企业文化建设中的跨文化管理等等。
企业外部的跨文化管理包括：
市场营销中的跨文化管理；公共关系中的跨文化管理；广告中的跨文化管理等等。
2.2中美文化差异
文化的内涵相当丰富，哪些文化因素直接影响管理呢？
当前存在多种看法，其中影响面较广的是霍夫斯泰德研究结果。
霍夫斯泰德教授是荷兰文化协作研究所所长，他认为有四种主要的文化因素将直接影响管理的行为与模式。
他们是：
个人主义或集体主义；权力跨度；不确定性的避免；阳性或阴性。
霍夫斯泰德教授从20世纪60年代到90年代间，持续不断地对“文化差异对管理的影响”这一课题进行研究，其中最经典的研究是：
80年代初，通过对IBM这家大跨国公司的50种职业、66种国籍的11.6万名员工进行问卷（每份问卷大约有50个问题，涉及价值观、知觉和满足等）调查，并列表对这些国家的情况进行排序。
由于当时中国大陆的跨国企业还处于萌芽阶段，在霍夫斯泰德的排序中，只有中国台湾和香港的排序。
但是，大陆、香港和台湾的文化根源是相同的，改革开放以来，香港和台湾在大陆的投资占相当大一部分，相互的学习和借鉴在加强，因此大陆和香港、台湾在价值观念上的相同是主流的，而不同是非主流的。
所以在以下比较中，大陆的情况是参照台湾、香港进行的。
表2.1霍夫斯泰德部分排序（序号：
1-最低，53-最高）
个人主义
权利跨度
不确定性的避免
阳性
指数
排序
指数
排序
指数
排序
指数
排序
中国香港
25
37
66
15-16
29
49-50
57
18-19
中国台湾
17
44
58
29-30
39
26
45
32-33
美国
91
1
40
38
46
43
62
15
资料来源：
赵曙明，2005：
《跨国公司在华经营管理》，《新资本》，第9期，P38
2.2.1个人主义和集体主义
个人主义或集体主义反映了人们对自身及其直系亲属的关心程度，而在感情上保持对群体、组织和其他群体的相对独立。
从表1中可以看出，美国的个人主义排第一位，是典型的个人主义价值观念最强的国家。
另一方面，由于开发广阔的西部边疆的历史，美国人形成“边疆个人主义”的个性。
他们相信，个人能靠一匹马、一杆枪而取得成功；个人能征服自然。
因此个人主义的无限性成了他们的信仰。
他们独立、自由和自信；他们喜欢冒险和创新；但有时他们容易自负和过激。
相比而言，中国是一个集体主义占主导的国家，作为儒家文化的故乡，中国古代思想家认为个人属于集体和社会，个人的存在依赖于集体和社会。
因此人们应该把集体和社会利益置于首位，然后再关心个人利益。
范仲淹说：
“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。
”儒学思想家主张社会应该有不同的等级，每个人都应该根据其身份和地位来做事。
董仲舒倡导社会与家庭的“三纲五常”。
新中国成立后，马克思列宁主义成了大陆社会主义的指导思想，倡导集体主义，实行
民主集中制。
这些主张对中国企业的管理模式及行为产生深远影响。
此外，在香港和台湾，企业家们在经营中运用家族化管理模式取得成功。
这种模式更注重和谐、安全与稳定，人们认为个人的成就有赖于企业的发展与壮大，“集体至上”的观念深入人心。
2.2.2权力跨度
权力跨度指在机构或组织中，一个社会能够接受权力不平等分布的程度。
表1中的美国文化的权力跨度排序偏低，较低的权力跨度和高个人主义结合在一起，形成美国文化的特色，并深深地影响管理的过程。
高个人主义使得人人都想发挥自己的最大才能，创造辉煌的业绩，于是企业的组织倾向于组织的配置与合理，而不愿意接受更多的层级结构。
所以，从某种程度来说，较低的权力跨度是高个人主义的产物。
这一结合的另一结果是使得决策分散，各层只管属于自己的事务，员工对自己所辖的事务拥有较大的权力，同时担当相应的责任。
而香港和台湾拥有较高的权力跨度。
尤其是香港更突出，那里的许多小企业采纳了家族化的领导方式和集中化的决策模式，而其员工的参与率低。
在这些企业里，工会几乎没有地位和没有发挥作用。
大陆在改革开放前，权力跨度相当低。
企业从属于政府，它的重大决策权与人事使用权均在政府，而对企业来说，则有工人参与管理，禁止企业领导的特权等措施加以限制。
自从改革开放以来，政企逐渐分开，企业渐渐获得自主经营权。
为了提高效益和适应新的竞争环境，企业的权力跨度不断扩大。
在企业管理中，逐步引进现代企业管理制度，这也有利于权力跨度的合理扩大。
2.2.3不确定性的避免
不确定性的避免指的是一个社会对不确定性的接受程度或是对可预见性和稳定性的偏好程度。
尽管美国文化强调通过各种手段来应付未来的不确定性，但他们仍然对难以预测的未来感到担心。
中国台湾位于中间，而香港偏低。
中国大陆以前相当低，明显的例子是处于长期计划经济条件下的国营和集体企业。
自从1992年开始建立社会主义市场经济体制以来，企业应对不确定性的能力有所提高，海尔、春兰等企业集团迈出国门，走向世界。
尤其是加入WTO以后，中国在许多方面的政策都作了调整，尽量靠近WTO规则的要求。
实践证明，中国企业对不确定性避免的能力正在进一步增强。
2.2.4阳性或阴性
阳性或阴性尺度则反映了对诸如坚持己见、竞争性及物质性等阳性价值观念的偏好程度，或对阴性价值观念以及对生活质量的偏好程度。
美国文化倾向于阳性，其特征是管理的方式更注重任务的完成，而非培养社会体系。
激励将以赚得的钱和物质的多少为基础，而非以生活质量为基础。
在这种文化里，领导的作用是保证最低的利益数额，以使股东满意，并制定需要的目标。
中国的香港和台湾也倾向于阳性。
而大陆的企业改革前属于阴性文化，领导的作用在于保证员工的福利，并对应负担的社会责任表示关注，但当时的企业实际情况并不能满足这些目标。
而现在的大陆倾向于中间型和混合型价值观念。
3.吉诺特克发电机有限公司的文化差异与冲突
在一个合资企业中，文化冲突引起的问题，小的可以成为公司提高管理水平的障碍，威胁到公司运作过程中的效率和有效性，问题大的则形成双方的冲突，甚至颠覆整个公司。
吉诺特克发电机有限公司是一家中美合资企业，由美国凯特公司和江苏某纺织电机厂合资经营的发电机制造公司。
公司成立于1995年。
总投资额900万人民币，注册资本为500万人民币。
美国凯特公司占股份51%，江苏某纺织电机厂占49%。
吉诺特克发电机有限公司实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用美国凯特公司和纺织电机厂的一些规章制度。
这些规章制度也进行了较为仔细的考虑，有一定的合理性。
但由于文化背景的不同和企业管理基础的不同，使中外双方在合作过程中存在很大的分歧，并愈发明显。
1998年，吉诺特克发电机有限公司开始亏损，2000年公司关闭。
在合作之初，公司总经理和运作经理都是外方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的美式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满。
教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐，虽然各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，美方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人员产生逆反心理引起更大的矛盾和冲突。
有些员工甚至认为我们为什么要受洋气。
下面本文主要从管理思想、管理规范、管理行为三个方面论述吉诺特克发电机有限公司在跨文化管理上存在的问题。
3.1管理思想的差异
3.1.1价值观
企业的价值观是企业评判事物和指导行为的信念,它往往是通过时间沉淀、存留下来的。
美国人极其崇尚个人主义与独立。
与美国文化不同,集体主义是影响中国文化的重要因素。
价值观不同表现在工作上,公司中的外籍干部总是将工作的内容及具体任务、责任分配都表述得相当清楚。
划清自己的工作与他人工作的界限,并不表示他们就不互相帮助,外籍主管虽然本身很乐于助人,但除非你主动要求,否则他不会主动来帮你。
这样的观念差异往往让中方员工觉得外籍主管“自我”和人情淡漠,而外籍主管则认为中方职员工作缺乏主动性和责任感。
每当开会时,一般提反对意见的是美国人,因为在他们看来公开发表不同意见是一种健康的行为,而对于大多数中国人而言,“和为贵”的文化,即维系和谐关系则显得更为重要。
由此可见,正是由于这种文化渊源和价值观的差异导致双方在管理上的冲突和矛盾。
3.1.2管理观念
中美文化是两种不同的文化体系。
近现代以来,研究中国传统文化的学者们一般认为:
在中国人的传统与民族精神里,注重群体和人际关系是一个有别于西方文化的主要特征。
美国文化以个人主义和自我依靠为核心,中国文化则以外势中心和相互依赖为特征。
具体反映在管理观念的差异上,集中在以下六个方面:
“年龄”观念差异。
在对员工年龄的看法上,不同文化背景的管理者持有的文化价值观是不同的。
中国文化十分重视尊老,在管理上尊重年长的,视年长者为知识、经验、能力和权威等各方面素质的代表,故而中方代表在用人政策上仍受“论资排辈”模式的制约。
美国文化则视其为不重要,反而极其重视尊重青年,奉行“能力主义”。
“时间”观念差异。
中方员工的时间观念相对比较薄弱。
而美国率先提出了“时间就是金钱”的思想,因此美方干部具有强烈和坚定的“时间神圣”观念，非常注重员工对时间的态度。
“自我”观念差异。
对于员工处罚是否公示的问题,中美双方的观念完全不同。
美方重视正激励,比如员工过生日,人力资源部将亲自电贺,对于晋升、嘉奖等表扬也都要公告,但不主张公开批评,他们认为这样的做法是侵犯个人隐私,会对犯错人的自尊造成伤害。
中方管理者则认为无论是表扬或处罚,最好广而告之,小错误可以不公开,但大问题、很严重的错误必须公开。
只有提前告知该员工并帮助他改进,才可以既警示本人及其他人,又有利于本人进步,这样的做法在中国企业是很正常的。
在这一点上双方争执很大。
成就观念差异。
中国人在成就方面侧重于人情的表面平稳、和气,守业倾向较强,因而十分重视集体精神和表现。
美国人讲究效率、务实,侧重于个人的自我表现和自我目标的实现,属于创业型。
中方员工即使很希望获得提升,也不会主动表达这样的意见,而美方干部大多不太理解。
对上级和权威的态度观念差异。
在美国,大多数企业对上级有一定的建议权、质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权,中国的情况则更多地偏向于另一个极端,这在公司中表现很明显。
中方的员工很少当面质疑上司,美方的员工则往往直接对上司表达自己的反对意见,同时很敢于发表对公司政策的质疑。
不同意见的表达方式存在差异。
中方人员对某事如有不同看法,通常不是当面直陈己见,喜好背后议论。
而美方则偏好直陈。
除此之外,在质量观念、法制观念、人才观念、投资观念等方面中美方人员也有较大的差异。
3.2管理规范的差异
合资企业经常存在的一个问题是:
具有不同背景的人们在一个共同的环境中工作,规范双方行为的共同标准应当是什么?
3.2.1“法治”和“人治”观念
中国讲究“关系”哲学,无论对政府部门还是对宣传媒体,往往非常注重组织间、人际间的相互关系,管理关系与个人关系也经常互相渗透和影响,并流行请客送礼。
但美方管理者工作内外关系界定较清楚,完全不理解也不能接受这种“混合”方式。
中方管理者虽然尊重外方的观念,但认为还是要适应中国国情。
上述冲突所存在的文化差异是源自“法治”与“人治”观念的差异,这种差异往往会直接反映在合资公司的经营管理中。
美国人的法律意识是根深蒂固的,美国企业管理遵循“法、理、情”的次序,主要依赖严格的法规进行管理;而中国的管理受儒家思想的影响,遵循“情、理、法”的次序,将企业管理建立在和谐、彼此信任的人际关系的基础上。
作为美国企业往往会用法律条文作为自己言行举止的依据,而受儒家文化影响的中方合作者,不可避免地习惯于以往的思维模式,表现为政府、媒体也强调“情”为基础的人际关系。
然而美方固执地认为在企业法制管理建设中,应该少讲人情和关系。
我认为,这显然是受到美式法制建设模式的影响而没有充分考虑儒家文化区企业的社会文化特点,因此容易招致周围环境的抵触甚至排斥。
3.2.2控制方法
美方的管理强调严密的组织结构和控制手段,美式管理体制是强有力的。
许多西方企业组织往往依靠严密的组织结构、健全的控制手段实施管理。
通过分析,我认为,无论是方案的决策、组织结构的设计,还是人事考核、招聘、培训制度和激励机制的建立,都充分体现了美式管理的控制是通过对既定的目标和指标,通过监督、检查、执行和修正来实现的。
与美国注重外在控制不同,中式管理讲究内在控制,中国式的控制是自动自发的控制、人为的控制,“法治”则是补充性的,“人治”的成分较重。
因此,中方员工往往会认为美方的一些控制方法很缺乏人情味。
3.3管理行为的差异
3.3.1行为方式
在合资企业中的文化冲突,最常见的和公开化的是来自于行为方式的冲突,即来自于行为者双方的象征符号系统之间的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。
这些表达方式通常通过语言、神态、手势、面部表情、举止等等表现出来。
来自不同文化背景中的人,相同的表情符号所象征的意义很有可能是完全不同的。
比如,一个外方副总经理常常抱怨中方职工对他不友好,他经常看到中方职工在午餐后三五成群地攀谈,每当他靠近时,职工们便散开或敷衍两句就不再答理他,他们没有一个露出亲切的神态。
每当这时,这位副总经理总有一种受冷落的感觉,他很纳闷,认为职工对他太不友好了,其实这也是一种潜意识语言理解上的差异而产生的误会。
在美国,一般对别人的热情报以一种毫无表情的沉默,意味着不友好,对一个有身份的人来说,更是如此。
相反,在中国,普通的成员一般见到职位比自己高许多的领导,往往会有意无意地流露出一种谦卑的心态,表现出手足无措的神态,甚至会有回避或木讷的情况。
以上所描述的是一种公开的、可见的文化冲突和差异。
这种差异和冲突一般可通过发展
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