民营医院的经营管理.docx
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民营医院的经营管理
民营医院的经营管理
从营销角度上来看，营利性医疗机构的性质，决定了民营医院运作的关键是如何把有限的医疗服务资源转化为最大的经济价值。
在市场经济年代里，一个医生，无论其有多高的医术，如果不能让顾客接受他的诊疗，不能转化为经济效益的话，只能是虚有其名。
一个医院，无论其有多好的设备与人才，如果没有几个顾客光临，没有什么经济效益的话，也只能是如同虚设。
本人在与民营医院八年风雨穿行中，经历了不少的成功与失败，形成了一些民营医院经营管理的基础理论。
一、医院的政治方向
中国人民的伟大领袖毛主席曾经教导我们说：
“没有正确的政治观点，就等于没有灵魂。
”，又说“政治工作室一切工作的生命线。
”
什么叫政治？
毛主席说：
“政治就是如何让尽可能多的人支持我们，如何让尽可能少的人反对我们。
”
所以，我们办院，要有一个正确的政治方向。
在院内，要争取尽可能多的员工支持我们，在院外，要争取尽可能多的顾客、同盟、机关、团体、工矿企业等支持我们。
一个企业如果内部没有员工的支持，外部没有顾客的支持，一定会倒闭！
那民营医院的正确政治方向又是什么呢？
我认为：
民营医院的正确政治方向就是要使投资者、政府、百姓、员工、支持者的愿景达成一致，形成五方利益共同体，建立长期的和谐关系。
中国古代的著名军事家孙子在十三篇兵法中的第一篇就着重指出，只有君主与民众的意愿一致时，才具备了胜利的保障。
毛泽东与蒋介石经过了22年的交锋，结果毛赢了，蒋输了。
为什么？
因为毛代表95%以上人民群众的利益，得到了人民的拥护，所以胜利了。
蒋介石只代表了不足5%的少数官僚买办阶级的利益，失去了人民的拥护，所以失败了。
从民营医疗机构发展史来看，办民营医院，如果没有老板的投资，没有政府的支持，没有病人的认可，没有员工的努力，没有合作者的协助，要想办好一个医院那是不可能的。
其中的任何一个环节缺失，都会给医院带来不良的后果。
像目前我国医疗市场出现不少虎头蛇尾的医疗机构运营状况，其基本原因就是忽视了顾客的利益。
表现在利用广告吸引顾客后，实施过渡医疗获取短期暴利，提前透支顾客的信任度，结果是社会负面影响大，越做越难做。
如果能对顾客给予真正地优质服务、“薄利多销”的话，虽然在广告的短期内利润不多，但从中长远利益来看，因顾客越来越多，前景会越来越好。
毛主席曾经教导我们说：
“从长远的观点看问题”。
我们有了一个正确的政治方向，就有一个很好的政府基础、群众基础、市场基础，医院的运营就能如鱼得水。
这也是孙子兵法中提到的，战前先造势，造成胜利之势。
毛主席教导我们说：
“政治方向正确与否，是决定一切的。
”
二、医院的业务定位
毛主席教导我们说：
“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。
它给我们指明了战略与战术的辩证关系。
商场如战场，在医疗市场竞争越演越烈的市场经济年代里，民营医院的政治方向解决后，必须重视业务定位问题，也就是说战略性问题解决后，必须重视战术性问题。
民营医院在面对公立医院学科建设全面、人才众多、设备完善，还有半个多世纪的病人资源沉淀的整体优势状况下，要与想与其进行医疗市场竞争的话，如果在业务建设上仍然走公立医院大而全、小而全的同质化路线的话，就会如同鸡蛋碰石头，一败涂地。
因此，在民营医院的业务定位上，只能采取孙子兵法中的“避实就虚”战术，选择对手没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定位医院重点业务建设。
在规模、设备、技术及流程方面超越国有医院，化全局劣势为局部优势，由被动转为主动，才有可能生存与发展自己。
实践证明：
当前中小型民营医院的业务市场定位，应以主营科室为主导，以普通科室为基础，以健康体检为辅助，全面发展。
三、医院的选址
春秋战国时期，著名军事家孙子非常重视天时、地利、人和，在其十三篇兵法中，地形篇占的篇幅很大，内容极为丰富与壮观。
目前世界五百强企业也都重视天时、地利、人和。
在现实中，医疗市场经验最为丰富的福建人在医院选址方面非常重视，不少投资者把地理位置对医院经济创收影响的预算占到总收入的三分之一，甚至更多。
当然，好的地理位置租金较贵，可有十倍价位之差，但要从经营效果去看问题，要全面考虑。
实际上医院选址要从三方面去考虑：
1、市场容量。
一般来说，一级综合医院选址所在社区的服务人口达10万人以上；二级综合医院、专科医院选址所在社区的服务人口达30万人以上；三级综合医院选址所在组团的服务人口达100万人以上比较好。
2、交通方便。
在确保区域性市场容量前题下，尽量选择人口密集、目标人群较多、交通方便、便于停车、知名度较高的商业与住宅区交错的地段。
3、政策取向。
要根据当地卫生局选址的相关要求。
就深圳市而言，卫生局要求新建的医疗机构距离原有诊所500米以上；距离原有门诊、社康中心1000米以上，距离原有医院2000米以上；距离原有同类专科医院3000米以上。
四、医院规模
从国内近十年的医疗市场情况来看，规模大的医疗机构比规模小的医疗机构竞争力强。
即三级医院比二级医院竞争力强，二级医院比一级医院竞争力强，一级医院比门诊部竞争强，门诊部比社康中心竞争力强，社康中心比诊所竞争力强。
同等级的专科医疗机构比综合医疗机构竞争力强。
从经济创收角度来看，主营科室规模经营最为重要。
但规模要与目标社区服务人口容量相适应，过分贪大会造成浪费。
例如，在深圳宝安区一个业务用房面积两千多平米的社康中心月业务收入可达227万元，就是受次贷金融风暴影响的现在，月收入仍可达170万元左右。
而有许多门诊部的业务用房面积只不过几百平米，一个月做几十万也是理所当然的事。
当然，如果有大的业务用房面积，没有充分利用，内涵建设没有达到一定的服务水准，只能满足一些低端人群的需求，而不能满足中端人群的需求，同样不能做出好业绩的。
试想，如果一个医疗机构能提供中端水平服务而进行低端收费，其包裹的顾客群体能不广大吗？
还有，如果医院过于高档装修，会吓跑低端人群，所以，其建设要与目标人群要求水平相适应，不能太过高，也不能太过低。
医院的一般业务用房总面积为3000平方米+床位数×100平方米。
但医院业务用房的总面积不不能低于5000平方米。
根据我的经验，医院8000平方米以上，门诊2000平方米以上的用房面积比较好开展业务流程的合理布局。
五、医院的学科建设
毛主席过去常教导我们办事要抓主要矛盾，要抓住矛盾的主要方面，不能主次不分。
综合民营医院要把科室分为创收经济的一两个主营科室和制造人气氛围的多个普通科室。
主营科室规模要大，要气派。
主营科室医师要分为一两个主角医生和多个配角医生及医助。
从分诊上，首先满足主角医生的就诊量和病人的质量，以保证病人资源的充分利用。
而配角医生则起构架科室规模，缓冲病人过多，配合主角医生工作的造势及辅助作用。
主营科室选择要从以下六个方面去考虑：
1、死亡率低。
由于死亡率过高的病种，患者一旦在治疗过程发生死亡，就容易形成医疗事件，使医院陷入非常被动的境地。
2、患病率搞。
发病率高的病种门诊量大，反之，门诊量小。
3、中、高端收入群体。
4、尚未出现市场广告炒作。
5、求先为上。
在某类病种品牌空缺的市场下，谁率先进行炒作，谁就自然成了第一品牌。
第一品牌当然是患者的首选品牌。
自然就会主导患者的选择意识，也就自然最吸引患者的眼球，当然也就有权占领市场的最大份额。
6、求大为要。
求大为要的终极目标是为了形成规模化经营。
有的病种可以形成一个很有规模的医院，有的病种则无法形成。
很显然，只有规模化经营的形成，才可以成功地实现低成本扩张，才能抢占更多更大的市场，才能拥有强大的市场竞争力，才可以形成区域性或行业性垄断，完成效益最大化的经营目标。
主营科室主角医生必须符合五个条件：
1、医术高；2、医德好；3、沟通能力超强；4、责任心强；5、有经营理念。
事物都有相互联系、相互影响的。
普通科室能给专科营造气氛、提供潜在顾客、带来新的客源。
比如儿科，从经济效益角度来看并不挣钱，但其起到一个很好的“引子”作用，也就是说，如果儿科服务得好的话，其家属和陪人因产生好感，就有可能成为我们其他科室将来的顾客。
六、医院品牌建设
医院品牌就是经过长期不懈的努力而在公众中形成的模范形象。
它所表达的是医院与众不同的诊疗科目、精湛技术、安全诊疗、便捷周到的服务、合理的收费、舒适的就医环境、以及“以人为本，关爱生命，诚信服务”的文化价值理念。
是医院在医疗市场竞争中保持自身优势和持续发展的重要条件，因为是民营医院从资本累积阶段到品牌发展阶段的必然趋势。
建立医院品牌，有利于医疗服务特色的识别和建立；有利于保护医疗服务知识产权和促进医疗服务创新；有利于医院的内部营销；有利于医院的关系营销；有利于拓展医疗服务渠道和医疗服务市场。
建立医院品牌必须通过市场宣传来建立医院的知名度，通过各形式的公益性活动来建立医院的美誉度，通过诚信服务来建立医院的忠诚度，通过高端技术引进来建立品牌核心。
七、医院的服务体系
医院的服务体系有三个部分组成：
1、诊前服务：
电话咨询、网络咨询、网络论坛、网络留言、健康教育、专家讲座、医学展览、义诊、体检等。
2、诊中服务：
价格、疗效、流程等。
3、诊后服务：
建立健康档案、随访、网络康复生活指导、术后康复生活指导等。
诊前服务的意义是将潜在顾客发展为现实顾客；诊中服务得意义是通过价格、疗效、流程等诚信服务提升顾客的满意度；诊后服务的意义是通过诊后关怀增加顾客的忠诚度和改进医院的工作。
八、医院的定价策略
医疗市场当前有两个收费标准，一个是非营利性医疗机构的政府指导价，主要适用于国有医院以及社康中心。
另一个是营利性医疗机构的自主定价。
实际上，民营医院的收费定价，仍然受到一定的地方政策制约。
如深圳物价局对民营医院的要求就是：
药费定价加成不能超过15%。
民营医院价格可以灵活定价的优点，给民营医院的顺利发展带来了极大的好处。
民营医院定价要根据三个原则：
1、根据目标人群的经济条件定价。
对经济条件好的群体进行高端服务时，收费价格可以定一档价位；对经济条件一般的群体进行中端服务时，收费价格只能定三档价位；对经济条件较差的群体进行低端服务时，收费价格只能定最低的四档价位。
但不管哪类群体，治疗收费价必须偏高。
否则，医院利润就失去了保障。
2、根据医院的发展阶段定价。
在医院的前3个月的市场导入期，必须实行优惠价。
这时期，要对不同的收费项目进行不同比例的打折；在医院进入市场后的第4个月开始的发展期，逐步减少项目打折的比例，不能一下子完全取消，到第7个月开始才考虑实行正常收费价；在医院运营3年后的成熟期，开始进行间歇性优惠，4年后再度进入优惠期，回报社会。
3、根据学科类型定价。
对同样的现代理疗，定价要按照医学美容＞眼科＞特色专科（如不孕不育科）＞男科＞妇科＞外科＞五官科＞皮肤科＞内科＞中西医结合科＞中医科＞儿科进行差异化收费。
此外，口服药、外用药价格比市场上零售价要低；注射药则适当高些；辅助检查和手术收费要比公立医院低，而治疗费要适当高些。
当然，对于就医顾客的价格需求应该从质量与价格之比的两个方向进行考虑，一是在给定价格时，应考虑到就医顾客对医疗服务质量水平的要求；二是在给定医疗服务的质量时，应考虑到就医顾客对价格水平的要求。
前者考虑的是价格与质量之比，后者考虑的是质量与价格之比，也就是性价比。
九、医院的光环效应
从目前医疗市场的现实情况来看，相对国有医院而言，绝大多数人认为民营医院的技术差、收费高、医疗安全系数低。
所以，民营医院要改善自己的先天不足之处，最好的办法就是通过与大的公立医院、医科大学、其它品牌医疗机构等结盟来实现自己的光环效应，从而提升自己的社会价值。
十、医院的利润来源
公立医院的利润来源于：
检验费、床位费、手术费、治疗费、药品差价（进价的15%）。
其中药品毛收入约占医疗总费用的30%—40%，按药品毛利润算，约占医院总收入的10%。
三级医院如果靠医学美容、器官移植、癌症治疗、心脏手术等高端技术服务高端人群来获取高额收入时，利润就高；如果靠基本医疗收入创收时，利润就低。
二级医院、一级医院如果靠专科办院创收时，利润就高；靠基本医疗收入时，利润就低。
在药价已被限制，而其它医疗服务价格尚未控制的条件下，民营医院的利润主要靠57%治疗费（包括基本治疗、康复治疗、巩固治疗的全程治疗）和18%检查费创收。
十一、医院的技术革新
医疗技术室医院生存与发展的重要核心。
因此，必须密切关注医学临床新技术的发展和引进，必须重视传统中医学密方、新技术、新设备、新特药的引进，不断提高诊疗水平。
高科技装备状况直接反映着医院的技术实力，也是当今医疗市场竞争胜负与否的一个极其重要的因素。
仅靠听诊器和简单辅助检查的“小米加步枪”时代已一去不复返。
医院设备应满足临床上的基本需要，尽可能全面和富有时代先进性。
临床上的诊疗方案也必须重新组合。
必须按照更安全、更有效、总体收费更优惠、而利润更高的原则，把基础药物治疗、基础手术治疗（包括微创术）和现代屋里治疗组合起来，把手法检查、普通辅助检查和先进设备检查组合起来，把中西医结合起来，西医治标，中医治本，亚急性、慢性病的巩固治疗期配合中医协定处方药治疗。
形成合乎医院实际情况的诊疗方案。
近十年来，民营医院在这些方面确实比国有医院做得好，疗效也比较突出，是民营医院在医疗市场立足于发展的一个重要因素。
一般而言，医术越高，疗效越好，医疗成本也越低。
为了体现合理的价值，必须通过适当的包装来实现合理的收费，这是民营医院经营的一条重要原则。
医院竞争力的核心之一是医疗技术。
技术室掌握在人的手里。
所以，医疗竞争的核心就是技术人才。
因此，能否引进优秀的技术经营主角医师，直接关系到医院经营的成败。
十二、医院的管理
管理处于产生关系的范畴，对生产力的发展有着非常重要的作用。
先进的管理方式，可以大大地促进生产力的发展，落后的管理方式，会阻碍生产力的发展。
民营医院管理必须按照国家颁发的《卫生法》，卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》、《各级医护人员职责》、《医疗服务质量整体评估管理》、《疾病诊断指南》以及本院制定的可行性的各种规章制度去进行ISO9001质量管理体系式的规范化管理。
此外，还要采取人性化管理方式。
国外一些先进的企业经营者始终认为，要搞好顾客经营，首先要搞好员工经营。
员工经营是基础经营。
员工经营的最重要一环，就是实行人性化管理，把员工当成企业的主人。
因此，投资者和管理者不但要把医院当成自己的家，更重要的是要把员工当成自己的父母和兄弟姐妹，当成家庭成员。
要经常与员工交谈，征求他们对企业的意见，了解他们的需求，关心他们的衣、食、住、行及文化生活，合理地解决员工的物质需要和精神需要。
由于种种原因，员工的一时失误和犯错时在所难免，我们一定要正确对待，不能搞有损人格和自尊的公开的批评，更不搞公开惩罚。
但必须进行个别谈话，找出原因，属于客观性原因的，要给予谅解；属于主观原因的，也要给予分析帮助；属于责任心的，则要进行相应的经济惩罚。
对于确实综合素质太差不能胜任工作者，要及时调离原岗位或辞退，不能过于心慈手软。
虽然人是有情的，但制度是无情的。
否则，企业就无法管理。
院长行政查房应是深入基层了解情况，听取意见，帮助基层解决问题。
而不是去找茬整人。
对员工的成绩要充分给予肯定，贡献突击的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面上引导大家前进。
对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者，也要主动承担部分责任。
在管理程序上，院长主抓决策，职能部门主抓监督和行政管理，科主任、护士长主抓技术与服务。
员工对科领导负责，科领导对职能部门负责，职能部门对分管副院长负责，副院长对院长负责，院长对总经理负责，总经理对董事会负责。
董事长对股东负责。
无特殊情况，不要越权管理。
根据毛主席五九年在管理方面的教导：
“分级管理，权力放下”的原则，在权力分配上，实行大权独揽，小权分散策略，进行逐级受权。
只有这样，才能做到分工明确，管理有序，充分地发挥各级领导作用，产生巨大的共鸣管理效应。
任何管理制度都不可能是完善的。
不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。
因此，在医院管理中，必须实行原则性与灵活性相结合办事的原则，在确保医院的中长远利益的前题下，可以先斩后奏，采取原则性与灵活性相结合的管理原则，以弥补制度上的不足。
例如，收费处电脑出故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票；病人交费还差一点时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金；做普通B超的妇科病人过多时，检查情况允许时，可以不加费用改做阴超；本院员工可以签字担保他人留观、住院等。
只有这样，才能使我们的制度更加充实而完善。
医院的决策必须建立在广泛的医疗信息收集和分析的基础上，不能单凭过去的经验武断，更不能想当然做决策。
市场部要收集服务区内疾病谱的构成情况、人群构成特点、各类人群就医德支付能力、医保情况、竞争对手的学科情况、政府部门对医院的政策的基本态度、顾客对医院的评价和要求等信息；人力资源部要收集同行各类拔尖人才的信息；医务科、护理部要收集前沿医护新技术的信息论，财务科要收集同行医疗机构员工福利和医疗价格的信息；医务科要收集疑难病症特效秘方的信息；经营部要收集竞争对手的经营管理信息。
十三、医院的接诊原则
在营利性医疗机构里，一个医术再高的医师，如果不能把它转化为经济价值，他就是一个毫无价价值的医师。
所以，一个好的民营医院的医师，他必须是顾客满意、经济业绩好的技术经营型的医师，而不是一些徒有虚名的专家，也不是一些花言巧语的江湖游医。
而要创造良好业绩的重要途径之一，就是要做好接诊工作。
所以，临床医师是重要的第一环节。
医师如何通过接诊去让顾客信任自己、接受自己、接受首诊处理、接受全程治疗、并获得顾客的满意，形成良好的社会口碑，达到社会效益与经济效益的最大化。
那么，就必须遵照以下的接诊原则。
（一）接诊流程
1、调节心态，想象坐在眼前的病人就是自己的家人（如果年龄与自己父亲接近的男性，就想象他就是自己的父亲，如果年龄与自己母亲接近的女性，就想象她就是自己的母亲，其他可以相应地想象为哥哥、姐姐、弟弟、妹妹等）；
2、面露亲切感
3、交谈前先问好；
4、专注而耐心地聆听病人叙述；
5、用心体会病人语言和表情的深处含意；
6、在聆听过程中，不时的给予表扬和鼓励；
7、适当重复病人的一些话，以表示对他的问题重视；
8、进一步系统问诊，以便发现其它潜在的疾病；
9、详细手法检查，以便于发现其它潜在的疾病；
10、初步诊断其本次就诊的主要病症，必要时，还可以指出其可能存在其它的疾病，以体现工作的认真，增加病人对自己的信任感；
11、申请重点辅助检查项目，并向顾客说明其的必要性和重要意义；
12、认真解释辅助的报告结果，做出初步诊断，明确告诉病人他得了什么病、到了什么程度、该如何治疗，如果让其发展下去将对自己和家人及其它身边人会造成哪些不良后果和影响；
13、对慢性病、难治性疾病病人，要鼓励他合理治疗、坚持治疗、全程治疗，以达到临床治愈；
14、列举经本人治愈的典型例子；
15、介绍本院治疗的优势；
16、根据病情、心理承受情度、经济支付能力，制定个性化的诊疗方案；
17、病人离室前要交待其复诊时间，并谢谢他的合作；
18、做好诊后重点病人的电话随访工作。
（二）接诊技巧：
1、通过对方穿着、装饰、随身用品的品质，结合病历首页填写的职业、单位、文化程度、住址、交通工具、以及过去所到医院治疗情况等来评估对方的经济支付能力；
2、首次处理，要遵循“急则治标，缓则治本”的原则，选择重点辅助检查项目和治标为主，治本为辅，以迅速缓解症状，建立患者信心，为完成疗程打下良好的基础；
3、对于一些疗程较长的疾病治疗，要关顾到患者经济支付的压力，后阶段要请示领导，给予适当打折优惠，确保疗程完成。
4、对一些经济负担较重，思想较脆弱的病人，则不要过早交待疗程，以免病人产生过大的经济和精神压力而放弃治疗；
5、对普通自费的病人，尽量避免一次性开出几天的大单子，以避免病人因觉得价格太高无法承受而流失；
6、对于一些缺乏就诊经历、健康消费意识较弱的病人，要循序渐进，防止在初诊时就把病人吓跑；
7、对刚出现症状就来就诊者，说明对自己的健康非常关心，也比较注重疗效，对医疗费用承受能力较强；
8、对出现症状拖了很久才来就医者，一般是经济条件比较差，经济承受能力比较弱，在确保疗效前提下，一定要为对方省费用；
9、在病人治疗过程中，要尽量抽空看望病人，进行感情沟通，以增加病人对医生的情感依赖性；
10、对慢性难治性病人，因其往往有信心不足的心理障碍，要先用自己只好的两三名典型例子来治其心，再治其病；
11、对疗程长的初诊病人，侧重心理鼓励，尽量不谈总疗程和总费用，以免因增加病人精神和经济压力而放弃治疗；
12、对发现的本次病无关的其它潜在疾病，不要过于声张，以免增加其精神和经济上过度负担，待本次病症治疗差不多时再适当地提出来，进行下一步诊治环节的起动；
13、对文化比较低的病人，着重强调其病情的负面性，疗效的确切性，尽力引导其接受治疗；
14、对文化比较高的病人，要有根据地、科学地引导病人，增强其健康消费意识；
15、对应该男女同治的疾病，一定要向病人反复强调疾病对家庭、配偶、子女等家人的危害性，以促使其双方同时接受治疗；
16、对控他型病人，要把他当成自己的上司，对其提出合理化诊疗建议后，病情允许时，尽量尊重他的意见去做，要让他认可你，利用他的社会影响力引来新顾客；
17、对医保、工伤保、劳工保的病人，要尽量开能刷卡的诊疗项目，尽量避免和减少个人自费的项目，病情确实需要其个人自费部分时，要事先沟通，征得其本人同意后再开单；
18、对他控型的病人，可以直接问他带了多少钱来看病，以免单子费用过大时不能支付而带来诸多的不便；
19、对自控型的病人，要把诊疗理由向其说清楚，让他明明白白地消费；
20、对失控性的病人，要注意稳定其情绪，避免刺激性的言行，给他安全感，治疗过程，多多关怀和访视；
21、对高端人群，要重视服务态度和疗效，不用过多考虑为其节省经费；
22、对中端人群，要重视服务态度和疗效，费用上要适当控制；
23、对低端人群，在确保疗效的基础上，严格控制费用，坚决取缔不必要的检查和治疗；
24、接诊最后是诊疗开单处理，医师如果能运用好将病人“向外推”的技巧，那将有助于提高医生的威信；
25、在做检查之前必须告诉病人做检查的目的，得于病人理解后才能开出检验、检查单；
26、重新检查前必须告诉病人，因为上次的报告离现在已有一定的时间，病情已经变化；
27、开检查单前必须告诉患者，只有针对性的化验才能准确用药，一步到位，保证疗效；
28、如果病人是打工族的，其经济条件有限，在保证疗效前提下，相对用低价的药物，不必刻意要求疗程，以做社会效益为主。
对于一些确实想治疗但又没有太多钱的，可先让其控制病情，等准备充足后再来做全面的治疗；
29、拟定治疗方案之前，医生必须先将该病人进行定位。
经济条件极好的病人用高档次、经济条件好的病人用中档次、经济条件较好的和不太好的病人一律用低档次，但前提是必须确保疗效。
30、接诊病人最终是让病人接受治疗。
但是什么时间停止医患沟通而开单处理？
根据临床经验，当病人出现以下一种表情以上时，就表示时机已经成熟：
（1）脸颊微向上升
（2）肩部保持平衡，欲起立前姿势（3）口角向上扬，嘴时常半开（4）随着医师的话题，表情兴趣不断上升。
31、一定要抓好初诊，因为它是复诊的关键，如果掌握不好这一环节，很快流失病人。
32、开处方时，有些病人会问多少钱，我们可以根据自己掌握的情况给病人一个大概的数字，如果很吃惊，我们可以把这张处方开的小一点，并告诉病人这只是大概价格，不过肯定没有这么多，让病人划价后，看到价格确实没比预计的低，病人也就接受治疗了。
33、要告诉病人，不同病症和不同的阶段用药是不相同的，以免让病人产生在家自己吃药的想法。
34、在复诊过程中要根据病人的病情转归进行诊疗方案的修改，不断变化一些内容，让病人无“规律”可寻，促成全程治疗。
35、疾病治疗结束后
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