谈加强领导干部的自身建设.docx
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谈加强领导干部的自身建设
谈加强领导干部的自身建设
篇一：
如何加强领导班子建设
如何加强领导班子建设
一、加强理论学习，提高指导实践、推动工作的能力
一是健全和落实党组中心组集中学习、党组成员自学、考勤登记和检查督促等一系列制度。
在市局内网开辟“中心组学习园地”，搭建了学习交流平台。
每年组织开展学理论、解难题、出成果活动，做到有学习考勤、有讨论记录、有读书笔记、有学习小结，保证了学习成效。
二是以“三个代表”重要思想和党的十六大、十七大精神为主线，突出学习新党章、预防腐败体系实施纲要、国家公务员法、社会主义荣辱观、科学发展观、构建社会主义和谐社会、加强执政能力建设、党组议事规则和领导班子监督管理办法等。
三是列出专题安排全年学习计划。
每个专题安排专人备课作重点辅导，采取专家讲座、观看录像、学习考察等形式进行专题研讨和学术交流。
四是结合税收业务，将现代经济管理、涉税法律、国税业务知识列为学习重点。
要求每个班子成员每年必须重点精读相关学科的书籍资料，写出有一定深度的读书心得体会，结合分管工作，针对税收工作和基层建设中的难点、热点、重点，深入基层开展调研。
二、加强组织建设，提高班子整体功能和驾驭能力
一是制订班子建设规划。
从思想政治建设、作风建设、制度建设和组织建设方面提出要求。
二是优化班子年龄结构。
近几年来，县区局和市区分局班子成员调整56人次，其中“一把手”调整19人次，交流换岗面达到100%，调整后的基层班子平均年龄44岁。
大胆提拔重用5名综合素质优良、有一定发展潜力的年轻干部进入基层班子，机关和基层干部年龄不断优化，县区局和市区分局班子基本上形成了老、中、青三结合的年龄结
构。
三是完善知识和专业结构。
注重选配实践经验丰富、领导能力和业务水平突出，确有真才实学的中坚干部进班子，注意选拔任用女干部。
重视干部气质和性格特点，能够协调配合，取长补短，形成专业配套、知识相长、气质互补、绩效显著的组织架构。
四是选准配强“一把手”。
对县区局党组书记、局长人选，慎重物色，充分酝酿。
目前，县区局领导班子“一把手”的整体驾驭能力都比较强。
五是选拔培养使用后备干部。
在全系统储备了一批素质优良的处级后备人才。
大胆改革基层后备干部选拔程序，在民主测评的基础上进行组织推荐，由市局统一组织笔试，然后由基层党组票决，经过党组反复酝酿选择考察对象，通过公示后确定了一批县区局班子后备干部。
与此同时，通过巡视考察，及时进行调整和补充，有针对性地加强培养锻炼。
六是定期组织班子考察巡视。
从干部选拔任用、财务管理、税收执法等方面定期进行检查。
三、加强团结协作，提高班子科学决策能力
一是加强民主集中制教育。
该局结合中心组学习，每年把民主集中制理论列为市局党组学习专题，并且延伸到县区局班子开展研讨，班子“一把手”能够充分发扬民主，正确实行集中，不断增强班子的凝聚力和战斗力。
二是联系实际开展党组会议情景模拟演练活动。
该局组织全系统县区局领导班子，开展“情景模拟党组会议事演练”活动。
在年初制订系统目标管理考核时，将此活动列入先进班子创建考核，激发基层班子贯彻落实党组议事规则的自觉性。
结合对基层班子考察巡视和执法检查中发现的问题，围绕人事管理、财务管理、大宗物品采购和税收执法等方面内容，组织专人负责制作模拟题。
三是建立健全民主科学的决策机制。
重大事项和
重要决策结果都能够在适当的范围公开，与干部职工利益密切相关的事项，能够广泛征求群众意见，特别是涉及税收专业性、政策性的重大事项，决策前一般都要深入基层进行认真调研和咨询论证。
制订出台干部选拔任用实行党组决策观察员制度，对基层党组进行全程监督。
四、加强作风建设，提高班子开拓创新、求真务实能力
先后出台实施了党组讨论决定重要事项主要负责人末位发言制、领导干部引咎辞职制度、干部任用决策观察员制度、领导干部任职宣誓制度和就职演讲制度、科级领导班子和领导干部考核问责制等。
全系统有24名副科级分局长、5名县区局班子成员、30名科级干部以及66名股级干部在选拔任用过程实施了观察员制度。
提出“视纳税人为亲人，把办税人当家人”的服务理念，深化服务e站品牌内涵，全面实行公开办税、延时服务、预约服务和咨询服务，推行阳光稽查和阳光退税。
开展“请纳税人监督、让纳税人评议，争做人民满意公务员，争当窗口服务明星等争先创优活动。
制订出台五零办税服务实施意见，创建工作常抓不懈，每年对先进领导班子给予表彰和奖励，对落后班子给予批评教育，不断增强班子活力。
五、加强廉政建设，提高班子从严治队、拒腐防变能力
一是加强自上而下的监督。
认真落实领导干部重大事项报告、收入申报、廉政谈话、任期和离任审计等制度，大力推进巡视检查和班子考察工作，每三年对基层班子进行巡视检查一遍。
二是加强同级之间的相互监督。
市局领导每年定期参加基层班子民主生活会，了解情况，及时发现和纠正问题。
落实“一把手”不直接分管人事、财务工作的决定。
三是加强自下
而上的群众监督。
实行政务公开，定期公布通讯费和车辆油耗等大额办公经费开支，结合班子考察和年度考核，组织领导干部进行公开述职述廉、民主测评和民主评议，自觉接受群众监督。
四是开展勤廉双述、公开质询议事考核。
让纳税人对基层一线干部税收执法、勤政廉政情况进行评价。
深入开展“算账对比”、“廉字在心头征文”、“家庭助廉”等系列活动。
定期组织全体干部到洪泽湖劳改农场接受警示教育。
篇二：
浅谈如何加强领导干部执行力的建设
浅谈如何加强领导干部执行力的建设
执行力通俗地讲就是“抓落实的能力”。
“三分战略，七分执行”，不管决策多好、思路多清，如果不付诸实施，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。
执行力的强弱与否，是企业的战略、规划转化为效益、成果的关键，而战略方向的选择决定于组织的领导者，由此，领导者的执行力是否强大也变得更加重要。
尤其是在当前严峻的经济环境和市场形势下，领导执行力的建设越来越成为了企业克服危机做大做强的关键举措。
一、加强领导执行力建设的重要性
1、执行力的关键在领导，领导者的执行力决定组织的执行力。
领导者执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的综合表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的战略力，一种确定目标、坚定不移的态度，一种雷厉风行、快速反应的管理风格，一种勇担重担、敢于承担风险的工作作风。
然而，在实际工作中，我们领导总是忙碌于一些具体事务，工作布臵得多，要求多，深入不够，抓落实不够，没有“紧盯”，没有形成闭环。
在一些基层单位，包括机关一些部门，偏重于完成生产任务的硬指标，不大重视其它管理工作，能做多少算多少，导致执行力在工作的效果上经常出现顾此失彼。
这些，都与贯彻落实科学发展观、实现又好又快发展的要求差距甚大。
中层以上管理人员，特别是公司领导层，要把加强和提升执行力这一关系企业成败兴衰的重大问题，作为改进作风、求真务实、真抓实干的一项十分紧迫的重要任务来对待，这既是我们的政治责任，也是提升执业能力之急需。
2、企业的成功基于战略，重在执行。
战略决定了一家企业的发展目标和方向，而战略需要靠高效的执行体系来实施，因而执行力的强弱，决定了一家企业在实现战略目标的道路上能走多远。
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。
公司“十二五”规划确定的发展思路、发展目标、发展战略和主要举措，既应对市场的需要，也符合企业生产经营发展的实际，并得到了干部职工的广泛认同和支持。
但是，如果没有强有力的执行力，就难以实现，良好的发展机遇，也将会得而复失。
、
3、没有执行力，就没有核心竞争力，一个企业执行力如何，将决定企业的兴衰。
公司执行力不够强，工作效率和管理效能不高，中层以上管理人员不敢管不愿管不会管等问题比较突出。
干部职工对这方面的意见和建议始终不断，有些问题是抓一阵好一阵，抓得不紧就松懈；有些基础工作，在其他企业早已解决了的问题，我们始终难以解决；有些做得比较好的工作，也因此而滑坡。
如果长此下去，企业管理总是在这样一个低层面循环，那么，我们提出的中铁钢构做强、做大、技术做精、质量做优、管理做细将难以落实，或者说也能开展一些工作，也会取得一些成效，但在激烈的市场竞争中，将始终处于劣势和被动，甚至被淘汰。
二、领导执行力欠佳的原因
1、缺少自我批评，示范作用不明显。
作为领导层要从工作中找到平衡点，正确的认识自己的价值，不妄自尊大，也不妄自菲薄。
各级管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析从自己身上发现根源。
事实上，执行力是领导
者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。
另外，作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大示范作用，将有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
2、没有共同愿景，人本理念不突出。
企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。
先进的企业管理理念不应该停留在观念层，应当注重“以人为本”，应当真正将企业的发展规划和员工的职业规划融为一体。
3、制度不健全，考核奖惩力度不够。
各级管理都要用制度建立一个执行力，进行有效评价和引导。
要将企业的激励机制和执行力有效的结合起来，建立合理有效的核心制度，包括绩效考核制度、薪酬福利制度、员工升迁制度、奖惩制度，让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，只有这样执行力才会提高。
另外，在考核过程中，领导者则要做好过程督促和指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。
三、加强领导执行力建设的途径
1、领导者要率先垂范，带头执行。
现代企业管理有一条理念：
“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行”。
领导者是战略执行最重要的主体，领导者不仅仅是制定战略、下达指令，更重要的是率先垂范，强化执行。
领导者只有以身作则，当好表率，树立严格执行的良好风范，才会产生强大的向心力和感召力，从而得到下级的信赖和拥护。
领导者要严于律已，对待“执行”，
凡是要求下级做到的，自己首先要做到，“一级做给一级看，一级带着一级干，一级对一级负责”，只有这样，企业制定的战略、规划、计划、工作部署和各项管理制度才能得到贯彻执行。
2、明确目标、确定正确的执行方向。
执行力理念的一个重要内容就是“用正确的人，做正确的事，把事做正确”。
其中“做正确的事”就是要有一个正确的目标。
目标是系统的，有层次的，而且一定要可衡量、可检查；目标必须分解，以求更具体，操作性更强。
目标明确，执行力才有前进的方向，不同的职能部门，不同的员工在工作中才能形成一股合力，才能形成“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”那样一种良好的“执行”局面。
3、完善制度，保障有效执行。
制度是保持和提高执行力的保障。
企业只有通过规范化的制度，才能保证整体协调运转，员工必须按照制度的要求规范自己的行为，才能尽可能减少或避免“个人”随意性对执行力的不利影响。
执行力建设有一条重要的原则，就是企业已经决定的事情、有明确规定的制度要求，必须坚决执行。
但我们在执行过程中，往往是不能一以贯之，不能坚持不懈，没有养成自觉的行为习惯。
这就需要建立一种保证多项规章制度落实的激励约束机制（包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度等），做到按工作流程的时间节点及时进行督查，凭指标评价工作，业绩考核干部，对执行不力的要按章处罚，对卓越执行者要表扬奖励，做到责权利相统一，否则，就无法树立权威，没有人对上级的指令、规章制度的落实负责。
4、培育执行文化，强化执行意识。
现代企业的运行不仅仅依靠个人的执行力，更依赖于整个团队、整个组织的执行力。
如
何尽可能使不同的单位、部门，不同的个人的分力最终成为推动企业发展的合力，只有依靠企业统一的执行力文化。
我们要精心培育“不讲借口、令行禁止、团队协作、控制过程、关注结果”的执行文化，积极营造和谐沟通、注重责任承诺、强调结果导向的工作氛围，不断提升员工对企业的认同感、信任感和忠诚度，提升员工的士气与干劲，从而促进企业执行力的不断增强。
5、提高全员整体素质，打牢执行基础。
素质优良的团队，是提高执行力的基础。
组织的执行力来源于个人的执行力。
个人的执行力取决于其本人员是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与特质等。
提高企业执行力要求全员参与、全过程控制和整体推进。
因此，要高度重视并积极主动地对干部职工开展多种形式的执行力培训，使之与企业当前推行现代企业管理制度，运用先进管理方法同步适应，保证干部职工自身工作成效与企业发展同步适应，以达到执行高效的目的。
总之，执行力是企业的核心竞争力，在当前激烈的市场经济竞争发展中，要想立于不败之地、基业常青，将企业做大做强，就必须要提高领导的执行力建设，精心打造这一核心竞争力。
篇三：
副职领导干部应认真加强自身建设
副职领导干部应认真加强自身建设
信息化委员会李建刚
20XX-06-25
党的十七大报告指出：
“党的执政能力建设关系到党的建设和中国特色社会主义的全局，必须把提高领导水平和执政能力作为各级领导班子建设的核心内容抓紧抓好。
”领导水平和执政能力作为班子建设的核心内容在我们党的建设历史上越来越处于上升的地位，这说明我们党已经把领导干部的自身建设要求严肃的摆在了每一位领导干部的面前，要求各级领导干部认真的去思考和实践。
结合自己从事领导干部工作多年的经历和曾经担任过正职、现在又担任副职的实际，我对这一问题进行了认真的思考。
我体会：
正职领导干部的自身素质和导向作用固然非常的重要，但是副职领导干部的政治意识、全局意识、团结意识和品格的力量也非常的重要，也就是说副职的“成熟度”和领导能力，对正职的领导效果起着极其重要的固化作用。
领导班子就像一个用若干块木板做成的木桶，这个木桶容量的大小不取决于最长的木板，而取决于最短的木板。
这就对副职领导干部提出一个具体的问题：
正确认识与妥善处理副职与正职、副职与副职、副职与下属之间的关系，是干部队伍建设中副职领导干部应认真思考和具体践行的首要问题。
一、副职与正职的关系
正职和副职是毫无疑问的领导与被领导的关系。
工作中，副职就如同正职的“左右手”，其职责就是发挥好协助和配合作用，副职必须给自己定好这个位，甘当配角，当好配角，辅佐正职做好工作，这不仅是副职的职责要求，也是其组织观念的具体体现。
我认为，要当好副职，应该在以下几方面搞好与正职的关系。
（一）维护不奉迎。
作为副职应从内心深处理解和接纳正职，这是副职做好本职工作的基本要求。
正职通常是上级组织精心挑选、干部群众比较认可的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担任，因此，副职必须从尊重组织和公众意愿的高度来尊重正职，这种尊重不是虚伪庸俗的做作，而是真正从内心的感情上接纳正职。
感情上接纳正职就是要虚心地发现和学习正职的长处，自觉的维护正职的权威；应严格要求自己在工作方式和工作作风上主动适应正职，使彼此的合作达到一种心理默契。
尊重不奉迎，配合不附合，是副职维护班子团结和权威的党性基点，副职做到了班子的群体效应就会发挥得更好。
（二）到位不越位。
副职一定要清醒的认识到自己的位置：
即有限的权力和无限的责任。
正职统揽全局，把握大政方针，对单位或部门的事情实行全面领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内根据正职的授权开展工作，这样工作制度中的副职就要做到多请示、多汇报，不能轻易越权、讲话、做决定。
所谓“越权”主要是指是不是说了不该说的话，是不是办了不该办的事，是不是管了无权决定的事情，一句话：
实际权力超越了职位权力。
（三）服从不盲从。
在工作中，副职当然要服从正职的领导，按正职的正确意图办事。
但是，服从并不等于盲从。
由于每个人的性格、阅历、工作方法以及对事物的认识程度不同，班子成员中产生一些矛盾和分歧总是难免的。
当发生分歧时，副职一定要做到大事讲原则，小事讲风格，是自己的问题，就要敢于担责，推功揽过；不是自己的问题，也要心平气和，冷静处理。
副职要有全局观念，自觉的服从正职领导，这是因为正职在领导班子的地位和作用，决定了其考虑问题的出发点和归宿点是全局，因而副职就必须把分管工作纳入到全局中来思考，从全局的角度来看待自己所担负工作的地位与作用，从细微处做到局部服从全局。
二、副职与副职的关系
副职之间是同僚关系，是“手指”之间的关系。
副职之间密切配合，相互支持，才能五指并拢，形成拳头，增强班子的整体合力。
历史上著名的“将相和”，就因为有了蔺相如的忍辱负重，退避三舍；廉颇的知错即改，负荆请罪，才有了赵国的强盛。
合则盛，分则衰，大到一个国家，小到一个班子，莫不如此。
大多数情况下，副职是一个群体。
他们为了共同的整体目标，工作在同一班子之中，虽有分工不同，但彼此工作相互联系、相互影响。
因此，当好副职，需要有全局观念，需要有协作精神，还需要有奉献精神。
（一）尊重不自傲。
班子中同级副职的关系是平等的，只有分工不同，而无高低之分。
自己分管的工作涉及到其他副职要倡导尊重。
在通常情况下，班子中领导成员按照分工各司其职、各负其责，但实际上这样的分工是相对的，是全局工作中的你中有我和我中有你。
这就要求副职之间的工作要相互尊重，搞好协作。
同级副职之间的这种相互尊重和协作，既是工作方法的需要，也是良好品德的体现。
（二）支持不干预。
对他人分管的工作要多些理解和支持。
班子内的副职，有些人可以同正职合作共事，但却未必能处理好与其他副职的关系，原因固然都因人因事而异，但大多与工作关系把握失当有关。
班子副职都是在正职的领导下，根据各自分工，从不同角度为一个共同的目标努力工作，理应做到分工不分家、相互支持、形成合力。
尤其是在同级副职工作遇到困难或工作出现纰漏、失误时，其他副职应主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，
为其拾遗补缺，这更是一种良好的品德。
（三）适度不过度。
副职应关心他人、关心全局，但决不能以自己的工作为圆心，指责和干涉其他副职的工作。
副职与副职之间是一种分工与合作的关系，是为了全局必须做好份内工作的关系，这就有了这样的辩证法：
抓局部的工作要着眼全局的需要；着眼工作大局要有局部利益的牺牲。
所以副职不仅要关心和熟悉自己分管的工作，还应适度关心和了解其他副职分管的工作，这是做好全局工作的基础。
三、副职与下属的关系
副职按其分工，通常分管若干战线的工作，说是分管工作，实质就是在和做工作的人打交道。
因此，副职要围绕大局做好分管工作，就必须善于做好人的思想工作，最大限度的调动下属人员的工作积极性，确保全局的工作在分管部门得到有效的贯彻落实。
（一）放手不放任。
副职对下属要充分信任。
副职与下属要建立起一种相互信任的关系，在分管工作的总体把握上出主意、出思路，在具体问题的处理上，则应放心放手地让下属去干。
副职越放手，往往下属对你越负责，如此去激励下属领导干部的工作热情和创造精神，才能达到对下属精神领导的最高境界。
副职在充分信任下属的前提下，也不能对下属的工作不闻不问，放任自流。
放手是一种工作方法，信任是一种激励机制，目的是积极营造出一种比、学、赶、帮、超的工作氛围，用局部工作的优异成绩，给予全局工作更多的支持。
（二）支持不把持。
副职对下属要充分尊重。
在工作上，副职不可随便干预和插手下属权限范围内的事情，也不要直接处理本应由他们出面处理的事务。
随便插手和干预，既会破坏下属的自主能力和责任心，还会使下属的威信受到伤害，影响他们今后的工作。
因此，副职不要把自己分管部门和单位的具体事务当作本职工作去处理，不要错把把持当做支持。
（三）爱护不袒护。
副职对下属要充分关心。
副职对自己分管的工作，在不同时期可以采取轻重缓急的不同办法，但对自己分管的单位和干部却不能搞轻重缓急的厚此薄彼。
副职既要严格要求下属做好工作，同样也应一视同仁、满腔热情的去关心他们。
政治上要关心，就是要关心下属的政治进步，使其在学习中增长才干；生活上要帮助，就是要及时帮助他们解决各种生活中的困难。
当然，对下属的关心和爱护也是必须以顾全大局为前提的，当局部利益与全局利益、个人利益与集体利益发生矛盾时，应主动做好下属的思想工作，服从全局和集体利益；对待下属的缺点和错误，也要做到不袒护、不包庇，从真诚关心的愿望出发，及时给予善意的批评和帮助。
班子建设是干部队伍建设的主体，干部的自身建设就是班子建设的主要内容。
美国心理学家伯纳德?
韦纳创建了“归因理论”，其核心就是要求人们在查找存在问题的种种原因时，不仅要从行为上进行分析，而且还要从认知（特别是思维）情感和人际关系中来分析。
他从大量的实验中总结出做事做人成败的主要原因是做事能力、做人努力、任务难度和巧抓机遇四个方面，这里的能力和努力实际上就是我们现在所说的党性修养。
作为领导干部，我们承认每个人都有性格，但领导干部的职责要求，他的人格必须放在性格前面；我们承认每个人都有个性，但作为党员领导干部，他的个性就必须无条件的服从党性。
领导科学中有这样一种观点：
常想别人的好处，常想别人的难处。
我想这是副职领导干部在班子建设中提高自身素质的起点和基点。
论处理正职与副职的艺术
时间:
20XX-06-22来源:
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摘要：
摘要：
正职和副职的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的，处理好正职与
副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。
关键词:
领导管理权力一个
领导班子的成员，因有正职和副职之分，决定了二者的职位、权力范
摘要：
正职和副职的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的，处理好
正职与副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。
关键词:
领导管理权力
一个领导班子的成员，因有正职和副职之分，决定了二者的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的。
正职是帅才，执掌全面，统揽全局，具有明显的自主性特征；副职是将才，负责某个方面的具体执行工作，处于被正职领导和领导下属的地位，具有明显的中介性特征。
班长只有一个，占多数的总是副职。
许多实践表明，搞坏一个单位，往往一把手就够了；而搞好一个单位，靠一个一把手是远远不够的，必须把副职及其下属的积极性充分调动起来。
目前在各单位里，正职与副职存在矛盾是一个常见现象，除了是由于全局与局部利益的矛盾、会上决定与临时处置的矛盾、处理功过荣誉不当、认识分歧、权力较量等主观因素外，导致二者矛盾的产生还取决于一个无法回避的客观因素，那就是正职与副职工作内容的不同。
正职是做领导工作的，副职是做管理工作的，领导与管理之间天然存在着微妙冲突：
领导是做正确的事情，管理是把事情做正确了；领导是让人们去想他想做的事情，管理是让人们去做他想做的事情；领导强调思维变革，管理强调机制延续。
当组织运行到一定程度后，原有的成功规范管理往往会成为领导事业发展的最大障碍。
因此，正职与副职在工作中容易产生矛盾摩擦是情有可原。
处理好正职与副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。
一、当好正职应注意的事项
（一）、谋势不谋事。
现行行政领导体制实行的是行政首长负责制，行政首长是预测时事发展趋势，并有权决策重大问题；各项工作集体决策之后，主要靠副职去落实实施；正职与副职是领导和被领导的关系，副职对正职负责。
反过来，由正职来关心一兵一卒的进退，则势必会导致顾此失彼。
作为正职，要大公无私地营造环境让副手大展拳脚，并率先垂范，锻造出团结协作的领导班子，使副手能在宽松的环境下不断加强学习、工作，不断进步。
（二）、建规立制。
一个组织的架构是以岗位为基础的，岗位分析是最基础的工作，其中最重要的是明确总体工作的核心部分，这要从全局角度进行职业定位分析开始，其根本的方法在于科学地预测岗位需求，主要包括三个方面：
一是水平等级层次方面；二是岗位种类方面；三是创收的主要贡献群。
然后对各种岗位需求分别投入适合该水平层次和岗位类别的人力资源，使其达到最优结合。
另外，还要考虑在可能条件下的岗位替代，依此来弥补某些岗位的供不应求或进行可能的精简。
工作分析应遵循以下因人设岗的顺序：
1、做什么
2、为何做
3、何地做
4、何时做
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