企业员工发展10大经典理论.docx
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企业员工发展10大经典理论
企业员工发展10大经典理论
一、激励理论（马斯洛层次需求理论）
激励，尤其是对组织成员的激励是一直以来的难题，以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。
但激励是现代企业经营管理工作的一项职能，并依附于其他活动（如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制）及其衍生的目标，激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的行为。
所以某种层面激励也是迎合需求的行为，既然要迎合需求，那必须了解不同个体或同一个体在不同阶段的需求，才有可能做好激励，马斯洛给了我们一个非常好的参考。
马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。
这种理论的构成根据3个基本假设：
1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。
只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。
一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。
都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。
人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。
人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。
在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。
1.生理需要
这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。
如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。
在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。
马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
2.安全需要
这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。
马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。
当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
3.归属和爱的需要
这一层次的需要包括两个方面的内容。
一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。
二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。
感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
4.尊重的需要
人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。
尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。
总之，内部尊重就是人的自尊。
外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
5．自我实现的需要
这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。
自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
二、团队五种机能障碍
缺乏信任
第一种团队机能障碍是团队成员之间缺乏信任。
该问题源于成员大家都害怕成为别人攻击的对象。
大家不愿意互相敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立相互信任的基础。
惧怕冲突
无法建立相互信任的危害极大。
因为它成为第二种机能障碍——惧怕冲突的基础。
缺乏信任的团队无法进行直接而热烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。
欠缺投入
缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了第三种机能障碍的发生：
欠缺投入。
团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使它们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。
逃避责任
因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四种机能障碍。
由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真最负责的人发现同事的行为有损于集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。
无视结果
如果团队成员不能相互负责、督促他人，第五种机能障碍就有了可以滋生的土壤。
当团队成员把他们个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们的分支部门的利益放在整个队伍共同利益之上的时候，就导致了无视结果。
三、团队发展的五阶段
一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。
有生命的开始，就会有生命的结束。
团队也是如些，没有一个团队能保持亘古不衰。
团队的发展大致会经历如下五个阶段：
成立期、磨合期、稳定期、高效期、衰退期（终结期）。
成立期：
团队成员虽然是经过了精心的筛选，但团队成员刚进入到一个新的团队，还是会对职责规则和团队的期望还不熟悉，可能成员之间的经历与能力彼此也不太了解，在组建期团队可以多运用社交活动和小组讨论的方法开始团队工作。
比如的新的成员加入，可以组织全部成员开个见面会，让彼此基本了解对方。
特点是一个新的团队建成之初，其团队目的可能也会有所调整。
磨合期：
由于团队成员彼此的不太了解，会因各自不同的目标及个的能力、见解会对某个事项的见解不同而产生冲突，这种事情在团队磨合期是常会发生的事情，也许成员之间本无他意只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。
在磨合期间，团队领导要在团队中，快速树立起自己的威信以排解冲突，如遇事情要进行及时的沟通与反馈，尽量将成员领到同一个步调上。
稳定期：
成员经过一段时间的磨合，团队成员彼此有了更深的了解与配合，团队的工作方式达成了共识，正常的工作秩序得以建立。
这个时期，作为团队的领导要注意，不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。
要多引导成员的工作创新，鼓励成员建立一个创造性的工作模式，在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时，发挥出自己的独有的一面。
为团队的稳定发展提出新思路、新点子，稳中求发展、创新、立意。
高效期：
团队的发展经历了前面的三个队段，成员之间能自觉地做到高效与合作，彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强，此时也是团队出成效的时期。
团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。
作为团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作，让其不仅觉到工作的成就，更让其感受到团队对其的信任度，让其个人的价值得以实现。
团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。
衰退期：
一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束，团队会因此而解散，结束使命。
四、执行力
什么是执行力？
贯彻实施战略决策内容的能力。
什么是卓越的执行力？
100%保质保量贯彻实施战略决策内容的能力。
那么如何提高执行力？
将影响执行力的一些相关环节进行调整和改善，而非简单强调人的问题。
构成执行的核心要素：
1．心态要素怎样构建执行力
“态度决定一切！
”这是前中国男足国家队主教练米卢蒂诺维奇的一句名言，一件事情是否能够做好某种程度是看你想把它做好的信念有多强烈，对目标的追求有多执著，具备了积极正确的态度，会付出一切努力去达成目标，这个过程也就是体现强大的执行力的过程，没有正确的态度，就算涌进各种良法也是徒劳。
2．工具要素怎样构建执行力
常言说“工欲善其事，必先利其器”，适宜的工具是执行的关键，我们不从猴子变人开始，做事之前先收集信息，现有的更好的工具、方法都可以借鉴，少走弯路，重新发明是没有必要的，找到准确的工具其实执行也就成功了一半。
3．角色要素怎样构建执行力
身在其位而谋其政，这是高执行力的前提，我们每个个体都充当着很多角色，但是一旦身处团队，角色必须和岗位统一起来，要对当下的角色进行重新的定位和认知，团队当中各个角色各司其职，共同协作完成自己的职责才能够让团队达成目标，角色不清晰，人人想当领导、人人有主意，到头来只能是没有领导没有主意。
4．流程要素怎样构建执行力
不是结构决定流程，而是流程决定结构，高效执行力是有极大的灵活性的，根据目标的不同采用不同的流程应对，原有的组织结构较为稳定，因此在新的流程当中结构要不断根据需要进行暂时性调整，身处领导岗位未必时刻要担当领导角色，哪里需要哪里放，这样才能各种需求。
执行力模型：
执行力的改进与人员流程、战略流程和运营流程三个方面的改善相关。
五、时间管理
时间是我们的非常重要的资源，他和其它资源不同，如人力资源变化性很强，通常与人的能力相对应，资金资源可以去争取，可时间资源是永远不变的，那就要在资源一定的情况下去提高利用效率了，时间管理就是解决时间高效利用的问题。
第一代时间管理——备忘录型
特点：
纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。
第二代时间管理——事先规划安排行程
特点：
制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。
特点：
明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理——四象限法管理时间
特点：
注重单位时间的价值，而非单位时间的效率；以人为本的时间观；系统的而非个人的时间管理
时间管理四象限
紧急
不紧急
重
要
ⅠNecessary
偏重结果：
压力
精疲力尽
危机处理
忙于收拾残局、救火
ⅡLeadership
着重结果：
有远见、理想
平衡
纪律、自制
少有危机
不
重
要
ⅢDeception
偏重结果：
短视功利
轻视目标和计划
危机处理
缺乏自制，怪罪他人
人际关系差
ⅣDefault
偏重结果：
毫无责任感
工作不保
依赖他人
紧急不等于优先级高
紧急可能会扰乱优先顺序
六、信任
对团队的研究中，绩效是为许多人所重视的热点话题，因为好的绩效才是团队存在的关键，获得成效才能成为成功的团队。
而影响项目团队绩效的因素有很多，在众多影响因素中，信任是一个非常重要的因素，它将对项目团队的正常运作和绩效产生直接影响。
1.信任的定义
罗宾斯认为，信任就是对他人的一种肯定的预期，认为他人不会通过语言、行动或决定而任意行事。
梅耶等认为：
“相互信任就是尽管一方有能力监控和控制另一方，但他却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情。
”
2.三种信任
第一种是契约类的信任，是最低级的，是指与坚持协议和承诺相关的信任；第二种是威慑因素的信任、基于知识的信任，比如由于信息或能力不对称产生的被迫信任；第三种是基于同理心和换位思考的信任，完全主动发自内心的信任。
3.信任的5个纬度
正直：
诚实，可信赖；
能力：
具有技术技能与人际知识；
一贯：
可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力；
忠实：
愿意为别人维护和保全面子；
开放：
愿意与人交往，与人自由分享观点和信息。
4．信任的三个级别
辨别——第三级别互相之间有感情，一方可以替代另一方的利益（父母、夫
妻等）
相知——第二级别互相有一定的了解，在一定程度上可以预知对方的行为（相
知的朋友等）
威慑——第一级别利用刚性的约束条令，使得惩罚可行，潜在的损失大于潜在
的利益。
七、沟通
沟通定义：
沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程；或者为了一个目的和别人进行思想、信息和情感交流的任何方式。
它仰赖信息内容的传递和在信息发出者和接收者之间的关系上。
沟通方式分为语言沟通和非语言沟通，根据权威调查，在对沟通结果的影响上，所用沟通语言的词汇内容只能占到影响程度的7%，沟通的语调、口气则能占到38%，剩下的55%都是由面部表情和肢体语言决定的。
可见在沟通过程中语言因素的45%不及肢体表达的55%。
沟通的五个层次：
在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础。
但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。
据分析“倾”听是有层次之分的。
最低是“听而不闻”：
如同耳边风，有听没有到，完全没听进去：
其次是“敷衍了事”：
嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉：
第三是“选择的听”：
只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉：
第四是“专注的听”：
某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。
第五是“同理心的倾听”：
一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。
所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。
人际沟通仅有一成是经由文字来进行，三成取决于语调及声音，大部分的六成是人类变化丰富的肢体语言，所以同理心的倾听要做到下列“五到”，不仅要“耳到”，更要“口到”（声调）、“手到”（用肢体表达）、“眼到”（观察肢体）、“心到”（用心灵体会）。
当我们能用同理心去倾听别人说话时，自然可以提供对方心理上的极大满足与温馨，这时你才能集中心力去解决问题或发挥影响力、领导力。
模型
沟通过程模型
图10—1描述了沟通过程（communicationprocess）。
这一模型包括七个部分：
（1）沟通信息源；
（2）编码；（3）信息；（4）通道；（5）解码；（6）接受；（7）反馈。
信息（message）事实上是经过信息源编码的物理产品。
当我们说的时候，说出的话是信息；当我们写的时候，写出的内容是信息；绘画的时候，图画是信息；作手势的时候，胳膊的动作、面部的表情是信息。
信息受到3个因素的影响：
用于传递意义的编码或信号群；信息本身的内容以及我们对编码和内容的选择与安排。
通道（channel）是指传送信息的媒介物。
它由信息源选择。
信息源必须确定何种通道是正式的，何种通道是非正式的。
正式通道由组织建立，它传递那些与工作相关的活动信息，并遵循着组织中的权力网络；另一种信息形式，如个人或社会的信息，在组织中通过非正式通道传递。
接受者是信息指向的客体。
但在信息被接收之前，接受者必须先将通道中加载的信息翻译成他理解的形式，这就是对信息的解码（decoding）。
与编码者相同，接受者同样受到自己的技能、态度、知识和社会一文化系统的限制。
信息源应该善长于写或说，接受者则应善长于读或听，而且二者均应具备逻辑推理能力。
一个人的知识、态度和文化背景不仅影响着他传送信息的能力，同样也影响着他接受信息的能力。
沟通过程的最后一环是反馈环（feedbackloop）。
如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到信息源，这就意味着反馈。
反馈对信息的传送是否成功以及传送的信息是否符合原本意图进行核实，它可以确定信息是否被理解了。
类型
图10—2描述了3种主要的小群体网络类型：
链式、轮式和全通道式。
链式严格遵循正式的命令系统；轮式把领导者作为所有群体沟通的核心；全通道式允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通。
八、团队角色理论
英国剑桥大学贝尔宾博士认为，每个集体里的成员都会担任两种角色—职务角色和集体角色。
职务角色是显而易见的，而集体角色却是潜在的、不易被认识的。
要建立一个成功的领导集体，应注重集体角色的研究和搭配。
一个成功的领导集体必须是必然是8种不同角色的有机组合，它们是
协调者：
沉着、自信、公平公正，心胸开阔，有抑制力；对各种有价值的意见能不带偏见地兼容并蓄，看问题甚为客观；在智能及创造力方面并非超常。
创新者：
有个性，思维深刻，不拘一格；才华横溢，富有想象力，智慧，知识渊博；高高在上，不重细节；不拘礼仪。
推进者：
思维敏捷，开朗，主动探索，追求高效率；有干劲，随时准备向传统、低效率和自满自足挑战；好激起争端，爱冲动，易急躁。
监督者：
清醒，理智，谨慎，爱泼冷水；判断力强，分辨力强，讲求实际；缺乏鼓动力和激发他人的能力。
信息者：
性格外向，热情开朗，好奇心强，联系广泛，消息灵通；有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战；事过境迁，兴趣马上转移。
实干家：
按规矩办事，顺从，务实可靠；有组织能力、实践经验，工作勤奋，有自我约束力；缺乏灵活性；对没有把握的事不感兴趣。
凝聚者：
擅长倾听，温和，敏感；有适应周围环境及人的能力，能促进团队的合作；在危急时刻优柔寡断
善后者：
勤奋有序；认真负责，随时均有紧迫感；持之以恒，理想主义，追求完美；常拘泥于细节，不洒脱。
角色的8个类型，不一定是相对应的8个人。
实践表明，一个相对成功的团队，必然是8个角色相对齐备，只不过，因领导集体人数多少不一，可能是多人承担一个角色，或一人担任多个角色。
九、PDCA
是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义如下：
P（PLAN）--计划；D（Do）--执行；C（CHECK）--检查；A（Action）—提高，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
先说计划，作计划之前必须明确目标，目标是团队存在的前提，决定接下来努力的方向，一个目标就需要相应的计划来实现，不同的目标计划肯定就有所不同；明确了目标之后了解所掌握的资源就是非常重的了，看看有多少能够用来实现目标的东西，并且如何使用他们，尤其注意人力资源和其它资源的搭配。
再说执行，执行就是把计划实施出来，因此在执行过程中就避免主观改变计划的内容，而是完全贯彻，并且积累问题，在执行过程中对细节的把控有时将决定结果的成败；检查就是把前面积累的问题进行反馈，这个时候反馈是最合适并且有效的，一开始的计划肯定又不完善的地方，在实践过之后就会发现一些需要改进的地方；最后是提高，或者叫再执行，在这个时候再次贯彻实施第二次计划（检查）的内容，在技术层面这时候是比较完善了、提高了，在提高团队凝聚力上也有所帮助、因为经过前面一系列过程，成员会发现团队的工作流程是向上的、进步的和注重个人反馈的。
要说明的是提高并非最终的终结，他会不断返回检查的环节并不断提高，周而复始，因此成为循环，最终实现目标。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
十、目标管理
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
目标管理的具体做法分三个阶段：
第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。
ＳＭＡＲＴ是英文５个词的第一个字母的汇总。
好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。
SMART原则：
Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？
”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：
我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：
你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性（务实的）
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。
可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。
另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
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