国内外采购案例集锦.docx
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国内外采购案例集锦
国内外采购案例集锦
在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直截了当采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时刻做好预备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。
结果，他不但在紧张的时刻里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。
所以那个地点面确信是暗藏了专门多的采购隐秘。
2，有关雅马哈的案例
雅马哈电子（苏州）有限公司（以下简称YAMAHA）是全球闻名品牌YAMAHA的全球供应链生产基地之一，正式成立于2002年5月，为雅马哈AV.IT事业部在中国独资企业，作为雅马哈AV.IT全球制造工厂之一生产家庭影院、功放、DVD、低音炮等产品共30多个品种。
现有生产线工人400多人，月产量3－8万台，客户包括国内和海外。
通过上海销售公司向国内供货，通过日本总部同意订单和向海外客户出货。
YAMAHA的客户及供应商遍布全球，其要紧供应商有200多家，包括占总采购金额六成强的海外供应商及国内供应商。
其原有流程是手工Email或传真方式与供应商进行交互，治理费用高，交互繁琐易出错；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。
2005年8月，从内部项目立项到考察、分析、评估、比较，YAMAHA经历了一年半的反复调研选型，最终从众多解决方案提供商中选择了明基逐鹿供应商关系管懂得决方案（BenQGuruSRM）。
由于本项目的实施圆满成功，为雅马哈电子苏州带来了庞大的效益，YAMAHA决定将后续在其全球推行采购供应链的信息化，进一步提升其全球采购供应链的效率。
3，有关惠普的案例
位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托•惠普公司历来差不多上商务史上的革新者只是近几年来，惠普的进展速度有所减缓。
调查发觉，自己公司的集团购买行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与操纵。
许多雇员自己跑到邻近的电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与他们有供应协议的供货商那儿去采购，如此做的结果所以是要多花专门多冤枉钞票。
因此惠普公司赶忙着手探讨建立一个基于网络的采购系统，悠闲促使惠普的总数为84000多的职员队伍全都从指定的供应商那儿取得诸如铅笔、台历和电脑如此的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋俗，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。
并取得了专门大进展。
4，有关海尔的案例
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
关于供应商关系的治理方面，海尔采纳的是SBD模式：
共同进展供应业务。
海尔有专门多产品的设计方案直截了当交给厂商来做，专门多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品推测并将待开发产品的形成图纸，如此一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直截了当开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同进展的双赢策略。
99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的进展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链治理优化整合，2002年海尔的采购成本估量将操纵在4个亿左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳固进展带来的经济效益，促使众多企业以主动的态度引进和探究先进、合理的采购治理方式。
5，有关通用汽车的案例
世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一治理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：
北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情形，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
故取得了专门大的进展。
一、胜利油田
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，尽管集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器外表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的治理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他咨询题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应治理，庞大的体系给采购治理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，专门难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一样要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神同意他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了繁重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一样只能使用3年左右，而市面上一样的同类型涂料能够用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在如此的压力下，胜利油田目前能做到的确实是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象讲明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严峻阻碍。
中国的大多数企业，专门是国有企业采购治理薄弱，打算经济、短缺经济下粗放的采购治理模式依旧具有强大的惯性。
采购环节漏洞带来的阻力难以排除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节治理水平的高低对企业的成本和效益阻碍专门大。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。
一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流淌资金。
这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的要紧缘故。
二、海尔与大型国有企业相比，一些差不多克服了体制咨询题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易同意全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
关于供应商关系的治理方面，海尔采纳的是SBD模式：
共同进展供应业务。
海尔有专门多产品的设计方案直截了当交给厂商来做，专门多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品推测并将待开发产品的形成图纸，如此一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直截了当开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同进展的双赢策略。
99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的进展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链治理优化整合，2002年海尔的采购成本估量将操纵在4个亿左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳固进展带来的经济效益，促使众多企业以主动的态度引进和探究先进、合理的采购治理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部专门是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的咨询题。
然而与胜利油田不同的是，海尔在治理中差不多建立起习惯现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔差不多有足够的能力去解决有关人的两个差不多咨询题：
一是企业首席执行官对现代采购观念的同意和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，完全清除采购过程中的“暗箱”。
三、通用
与从打算模式艰巨蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系能够讲是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司产生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
有关于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购差不多完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链治理紧密结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一治理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：
北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情形，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系治理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取连续进展的合作策略，并针对采购中显现的技术咨询题与供应商一起协商，查找解决咨询题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原先自行拟定的纷杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线通过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直截了当反映出在不同的市场机制和治理模式下，企业变革需要面对的一些现实咨询题。
但从另一个角度看，我们就会发觉采购在整个企业物流治理中的重要地位差不多被绝大多数的企业所认可。
更多的生产企业用心于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链治理，无疑是对传统的采购治理模式的一次革命性的挑战。
从不同“采购现象”背后，能够看到“采购理念”在中国进展遇到的现实咨询题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。
而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的治理人员应当应具备解决系统设计咨询题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的咨询题，同时必须有发觉咨询题的能力和正确懂得咨询题的能力。
从那个角度上讲，是否“以人为本”差不多成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。
沃尔玛（Wal—Mart）公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确把握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是闻名的"全球500强排行"的冠军。
早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够连续增长。
然而，接下来的10年，-
沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。
2004年，沃尔玛全球销售达到2852亿美元。
其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。
到2005年，沃尔玛差不多连续四次登上《财宝》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条件之一。
在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直截了当采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时刻预备好并支撑起2,000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。
崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大阻碍，也观看到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，因此结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采纳以地理布局为主的形式。
他的全球采购网络第一由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。
其次在每个区域内按照不同国家设置国别分公司，其下再设置卫星分公司。
国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政治理等关系采购业务的全面功能。
卫星分公司则按照商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能.
200那个全球采1年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。
采购网络负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品并全面负责沃尔玛超过2000亿美元的全球采购任务。
需要注意的是：
在那个全球采购中内心不发生实际的购买行为，它所做的要紧工作是在全球范畴内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买家过来选择采买，达成交易。
沃尔玛在采购是严格采纳全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上猎取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：
一是作为沃尔玛的供应商;二是不被沃尔玛选为其供应商。
分析：
一、沃尔玛进展全球采购网络的组织
（一）沃尔玛的全球采购在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由改过沃尔玛公司的采购部门负责采购。
1.全球采购网络的地理布局
沃尔玛结合零售业务的特点以及世界制造业和全球采购的总体变化趋势，在全球采购网络的组织上采取以地理布局为主的形式。
四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司又是采购量第一的国别分公司，因此，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。
2.全球采购总部
全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心，也是沃尔玛的全球采购最高机构。
在那个全球采购总部里，除了四个直截了当领导采购业务的区域副总裁向总裁汇报以外，总裁还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。
沃尔玛在深圳设置全球采购总部以为着沃尔玛不仅能在那个地点采购到质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品，更重要的是，深圳顺畅、便利的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，专门是华南地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛的全球采购赢得更多的时刻，带来更多的便利。
（二）沃尔玛全球采购网络的职责
沃尔玛的全球采购网络相当于一个"内部服务公司"，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务。
1.商品采集和物流全球采购网络要尽可能地在全球搜索到最好的供应商和最适当的商品——沃尔玛的全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，对店铺买家来讲，他们只有一个供应商。
2.向买家举荐新商品关于新产品，沃尔玛没有现成的供应商，它通过全球采购网络的业务人员参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。
店铺买家会到全球采购网络举荐的供应商那儿和他们直截了当谈判以及购买。
3.关心其他国家的沃尔玛采集货品沃尔玛的全球采购为全世界各个国家的沃尔玛店铺采集物资。
而不同国家之间的贸易政策往往不一样，这些差别随时都需要加以跟踪，并在采购政策上做出相应的调整。
4.调查、比较厂商和产品沃尔玛的全球采购中心同时还对供应商的注册资金、生产能力等进行查证，对产品的价格和质量进行比较。
对中意的厂商和产品，他们就会安排买家来直截了当和供应商进行谈判。
二、沃尔玛的全球采购流程采购是一个比较复杂的过程，为了提升采购活动的科学性、合理性和有效性，就必须建立和完善系统的采购流程，从而保证采购活动的顺畅进行。
下面从宏观和微观方面讲明沃尔玛的采购流程：
（一）宏观方面全球采购办公室是沃尔玛进行全球采购的负责组织。
然而那个全球采购办公室并没有采购任何东西。
在沃尔玛的全球采购流程中，其作用确实是在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。
因此，沃尔玛的全球采购活动都必须以其采购的政策、网络为基础，并严格遵循其采购程序
在全世界商品质量相对稳固的情形下，只有紧密有序的采购程序才能保证沃尔玛采购足够量的物资。
（二）微观方面沃尔玛的商品采购是为保证销售需要，通过等价交换取得商品资源的一系列活动过程，包括：
搜索信息、确定打算、选择供应商、谈判等。
具体流程图略。
1.选择供应商
沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求，不仅在提供商品的规格、质量等方面，还对供应商工厂内部的治理有严格要求。
2.收集产品信息及报价单 通过电子确认系统（EDI），向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单，并向全球2000多家商场供货。
5.审核并给予答复沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品名目、价格清单等，选择好样品提交。
并会在审核后的90天内给予答复。
6.跟踪检查在谈判终止后，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，则按照合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。
三、沃尔玛全球采购政策
沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的阻碍，并据以指定和调整公司的全球采购政策。
沃尔玛的采购政策大致能够分为以下三方面：
（一）永久不要买得太多 沃尔玛提出，减少单品的采购数量，能够方便治理，更要紧的是能够节约营运成本。
沃尔玛的通讯卫星、GPS以及高效的物流系统使得它能够以最快的速度更新其库存，真正做到零库存治理，也使"永久不要买得太多"的策略得到有力的保证。
（二）价廉物美
"沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美"。
在沃尔玛看来，供应商都应该弄清晰自己的产品跟其他同类产品有什么区别，以及自己的产品中怎么讲哪个是最好的。
供应商最好尽可能生产出一种商品专门提供给沃尔玛。
沃尔玛最期望以会员价给顾客提供尽可能多的在其他地点买不到的产品。
（三）突出商品采购的重点沃尔玛一直主动地在全球查找最畅销的、新颖有创意的、令人动心并能制造"价值"的商品。
造成一种令人快乐、动心的购物成效，从而吸引更多的顾客。
沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政策密不可分，它以全面压价的方式从供应商那儿争取利润以实现天天低价;沃尔玛还跟供应商建立起直截了当的伙伴关系以排斥中间商，直截了当向制造商定货，排除中间商的佣金在保证商品质量的同时实现利润最大化。
四、沃尔玛全球供应商的选择
优秀的供应商事零售企业的重要资源，它对零售企业的成长具有重大阻碍。
对沃尔玛来讲，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，因此，在全球采购战略中，沃尔玛选择供应商的条件和标准差不多上一样的。
（一）供应商选择条件
沃尔玛对全球供应商的选择条件是专门严格的，要成为它的供应商，必须满足以下九大条件：
1.所提供的商品必须质量优良，符合国家以及各地点政府的各项标准和要求。
2.所提供的商品价格必须是市场最低价。
3.文化认同：
尊重个人、服务客户、追求完美、都市增值
4.首次洽谈或新品必须带样品。
5.有销售纪录的增值税发票复印件。
6.能够满足大批订单的需求。
在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的咨询题，应赶忙通知。
连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
7.供应商应提供以下的折扣：
A、年度佣金：
商品销售总额的1.5%;B、仓库佣金：
商品销售总额的15%～3%;C、新店赞助费：
新店开张时首单商品免费赞助;D、新品进场费：
新品进场首单免费。
8.供应商不得向采购人员提供任何形式的赠送，如有发觉，将做严肃处理。
9.沃尔玛鼓舞供应商采取电子化手段与其联系。
沃尔玛在确定资源需求方面看重的是供应商提供的商品的质量以及价格，必须符合高品质的要求，又要求最低价格，以此来实现其天天低价的
案例1
2003年1月，我被一家民营企业做采购治理顾咨询，直截了当领导为常务副总经理郑总。
该公司是一个以压铸和周密加工为主的制造型工厂，采购的物料要紧是再生铝合金和挤压铜棒，品种不到30种，采购金额占采购物资总额的80%；剩下的将近9000种采购物料包括各种合金和添加剂、磨料、刀具、各种设备和修理备件、劳保用品、包装材料、工装夹具的制作材料等。
公司里使用的治理系统是K3,然而只使用了成本、库存和采购三个模块。
六大咨询题导致系统失控
整个采购部一共5个人--一个资历比较老的采购主管、一个文员、两个采购员。
我发觉整个采购模块运行的比较惊奇：
①各部门申报的辅助材料是各部门到仓库自查库存，然后直截了当报采购部，手工填写的时候，名称不统一，有的明明是一个产品，却有两个编码，例如同样是5mm的A3钢板，却有5*1700*5010和5*1800*5000两个编码，还有的是两种产品，却使用一个同一个编码。
②采购订单按照手工申请单直截了当输入，有时候没被批准就造成采购订单跳号，不方便统计。
而且由于一张手工采购申请上有多个物料，每个物料询价处理的时刻又不一定一样，时刻一长经常造成遗漏。
③物资到了之后才审核订单，因为临时采购的物资单价无法确认，因此手工订单和系统订单并行。
④铝合金和铜棒的价格经常发生变化，几乎是一批一个价格，由于公司没有检验设备，只能送到金属研究所检验。
来回的周期需要两天，有的时候会发生先出库后入库的现象。
因为公司材料核算实行的是移动平均法，因此有的时候会显现材料价格波动过大。
⑤铝合金和铜棒的到货数量与订单数量不符合。
因为供应商出货差不多上铝合金按照规定数量铁皮打包，铜棒是定尺整根出货，误差是难免的；而财务要求是分毫不差，采购员嫌苦恼，也经常等到物资来了之后才请周总审核订单。
⑥因为订单的不准确性，采购和库存的数据是相互独立的，各做各的。
原材料和辅助材料的采购，在系统内差不多处于失控状态--采购订单成了先斩后奏，采购的时候因为材料的不确定性，经常会显现物料短缺或者积压，而且信息的不规范，也容易造成人为的失误。
采购整顿
我到该司之后第二个星期，就开始在采购内部进行整顿，要紧采取了以下措施：
①取消了各部门的手工采购申请。
各部门指定专人在系统内的采购申请单上申报所需的物料和数量，新增物料与否由仓库把关。
各部门经理审核之后到达采购员，采购员在询价之后，负责在采购申请单填写，经理负责二级审核，郑总负责三级审核。
②对同一张采购申请上迟迟未处理的物料，我要求采购部门拆分成两张采购申请，保证了询价完毕的物料的采购时刻，同时也保留了未询价物料的信息。
③在采购申请单得到批准后，由采购文员统一下推成联号的采购订单，供方、品种、数量、不含税价格等一目了然，周总二次审核后打印，作为采购执行的依据。
除了设备订单，都采纳了系统套打的方式，完全取消了手工订单。
④与供应商沟通，要求所有的供应商送货的时候，统一填写规定格式的无炭复写纸的送货通知单，外地送货的由采购员填写，必须注明：
供方代码、物料编码、数量和采购订单号码。
⑤仓库里所有的入库必须以采购订单下推的入库单为依据，核对送货通知单，没有或者不符合采购订单绝对不承诺入库。
入库的估入和购入价格必须和订单不含税价格一致。
开始的时候还承诺价格误差5%，运行一个月后，取消了价格容差。
⑥与原材料供应商沟通，要求送货的总数量不承诺超过该采购订单的数量；与财务沟通，讲明了订单数量、送检数量和入库数量不一定一致的关系，得到了财务的认同。
采购经理每星期审查订单，对数量差不多完成的订单予以手工关闭。
我一向不大赞同采购订单和生产
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