华为事业合伙人制度深度解析4doc.docx

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华为事业合伙人制度深度解析4doc

华为事业合伙人制度深度解析4

华为事业合伙人制度

迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。

制度数次调整

华为的员工持股制度历经了数次调整。

1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。

主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款，员工享受分红权，但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。

2001年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：

新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”（下称“虚拟股”）。

虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。

员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。

拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。

2008年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。

这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。

经过调整后的虚拟股制度一直沿用至今。

理念：

《华为基本法》

华为对基数庞大的持股计划，除了有限地公布一些程序上的内容，对持股计划中所涉及的资金流动、相关分配的算法则一直保持缄默。

一名接近华为的人士告诉《好公司》，答案都在《华为基本法》里，该人士提醒记者，尽管该文件年代久远，但包括任正非在内的华为各高层关于员工持股的言辞以及员工持股计划相关策略调整，都未曾背离过《华为基本法》，只是针对《华为基本法》其中的论述进行更为细节的功能性运用和衍生。

1998年正式出台的《华为基本法》之于华为是一份纲领性和制度性的文件，是华为价值观的总结，代表着任正非本人的管理思想。

多年来，内容部分曾做过修订，但关于涉及员工持股的价值分配章节的内容，一字未动过。

在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：

我们实行员工持股制度。

一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。

另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

这个表述契合了合伙人制度中的几个关键概念：

一是模范员工，二是利益与命运共同体，三是中坚层。

“按照这个理解，华为就像是个大的合伙人组织，所以员工持股计划，以及基于此展开的外界无法想象的自动降薪等一系列行为，就很符合华为的行事逻辑。

这些行为并非只是任正非号召力和强权式推进的结果，而是根据《华为基本法》，这些都理所当然，大家是共同体，共享利益共进退。

”该人士总结说。

任正非的话也是对此的佐证，他说，华为的文化是“利益分享，以奋斗者为中心的文化”。

长期观察华为的人士对《好公司》强调，《华为基本法》中的条例是任正非自己立下的，只要《华为基本法》不改，员工持股就会一直进行下去。

作用：

渡过难关的秘密

任正非本人多次指出，华为能够从一个2万元起步、没有任何创新能力的小企业成长为一家15万名员工、全世界拥有150多个办事处、年销售收入达395亿美元（根据2014年3月31日公布的2013年财报数据）的大公司，员工持股计划发挥了巨大作用。

华为曾经有四次“紧要关头”：

创业期、网络经济泡沫时期、非典时期、全球性金融危机时期。

员工持股计划，成为华为渡过难关的秘密所在。

作为贡献者的员工得到了什么?

最近的数据是在华为允许《金融时报》探访其总部时给出的，员工持股计划2014年对华为公司股票的定价为每股5.42元人民币（6.3949,-0.0021,

-0.03%），员工购买数万股需要几十万元。

2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。

据悉，2013年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。

来自华为内部的人士也告诉《好公司》，抛开收益、技术、人才等硬指标的考量，员工持股计划也是维持任式领导风格的重要因素，为华为内部去阐释和强调奋斗精神提供了逻辑上可以自我说服的基础。

“员工持股计划把所有的人都聚集到了一个平台上，人心不是散的，风吹过来才有效果。

”该人士认为在理解华为的成功上，必须要认识到员工持股计划的根基作用，有了这个根基，《华为基本法》的存在和任正非的内部邮件才能发挥出应有的效应，“华为的管理方式只能是以此为基础架构的超越，而不是改变或者颠覆。

”

未来：

时间单位计划

“共享”华为的理念实践还在继续。

按照华为技术有限公司董事、首席财务官（CFO）孟晚舟2013年年末的说法，2013年推出的名为“时间单位计划”（TimeUnitPlan）的外籍员工持股计划，2014年将在中国区全面推广。

时间单位计划简称TUP计划，华为官方并未对正在推广的该计划作出明晰的解释，但可以通过公开的报道资料来画出TUP计划基本的轮廓：

每年根据员工的岗位及级别、绩效，给员工配一定数量的期权，期权不需要员工花钱购买，5年为一个结算周期。

可以看出，与此前已经运行了13年的虚拟股受限股制度相比，TUP计划员工持股的本质没有改变。

但改变规则总是伴随着风险的，尤其是对于华为这样一家体量如此庞大的公司，与此同时，不透明、不清晰的解释，也让TUP计划陷入了舆论风波中。

有评论甚至认为，TUP计划或将动摇华为根基。

尽管华为看起来是一家对外较为封闭的公司，但华为内部丰富的各种交流平台，也足以让员工们多少知道外界的担忧在何处。

在接受《好公司》的采访中，多名来自华为的员工否定了外界对于华为根基将被动摇的说法，但也承认TUP计划将会带来一定的风险。

确实，要完成从虚拟股有限股制度到该计划的全员性的过渡，是一个超体量的工程，势必也将面临到很多实际操作上的困难，“想想多少人你就知道了。

”一名来自华为深圳总部的员工说。

但从长远来看，他们认为，比较积极的方面，是该计划有望解决此前虚拟股制度设计所带来的问题，比如最近这几年愈发严重，也被任正非多次批评的财富过度集中到部分人手中的问题，在虚拟股制度的架构中，随着工作年限的提高、职位的晋升，财富已经越来越集中在华为的中层手中，导致基层员工无法公平分享利益。

“我们现在所要做的就是适应制度的改变。

”在华为上海办公室的李勇（化名）告诉《好公司》。

“适应是一个中性的词，意味着必然有一些妥协，但这对于大部分华为的员工来说不算是一件难事。

”李勇说。

华为薪酬福利制度4

华为薪酬福利制度薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。

以下是为你整理的华为薪酬福利制度，希望能帮到你。

华为薪酬管理制度一、华为简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

2013年4月22日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。

二、华为薪酬制度制定依据原则华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制定的。

也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

三、华为薪酬制度内容简介华为实物收入的形式是：

工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等，薪酬结构如下：

1、基本工资基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。

从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20%。

在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。

研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。

2、福利（补贴、社保基金）首先是员工福利全部货币化。

交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。

货币福利分两大类。

一是补贴：

包括交通补贴和出差补贴。

由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。

交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。

在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20%的个人所得税。

出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。

根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。

一般在出差回来后报销时领取。

其次是公司替员工交纳的社会保险基金。

按照每月基本工资15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。

3、加班费加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。

4、年终奖年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。

一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

5、内部股票分红华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。

员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担。

员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。

在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70%，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。

“华为的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。

随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。

创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放;创业中期，老员工的收入来源主要是分红;2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。

6注：

13C应届本科生13C-15B助理工程师15A--16A普通工程师B17C-17A普通工程师A18B-19B高级工程师B19B-20A高工A或技术专家（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B）19B/A三级部门主管20A二级部门主管21B/A--22B一级部门主管22A最高等级。

四、华为薪酬制度评析1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。

华为在创立初期，各种资源处于“不支持状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。

而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断人才。

该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。

2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择企业在进行薪酬设计时必须考虑外部

竞争性、内部公平性和员工公平感。

而企业在薪酬水平的定位（外部竞争性）上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。

在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。

虽然在货币薪酬上华时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。

这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。

在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。

薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。

3、华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出不同的特点，具有很大的差异，因此企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配。

而华为在早期时的企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性支出设计能够最大程度的为企业的经营节约现金支出。

在企业快速发展和成长的时期，华为提供有竞争性的薪酬，吸引人才，从而使得企业在竞争中能够提供高于同行业的薪酬，为企业大量聚集人才提供了保证。

一直到现在，华为公司的薪酬水平也是高于同行业的。

华为公司在2011年上半年整体上调了工资水平，并且在下半年还会有调整工资的措施。

华为2010年年报显示，去年公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。

虽然公司中并不是所有人都能够达到28万年薪的标准，但是华为的薪酬高于同业这还是为企业的竞争提供更多的支持。

4、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。

1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。

华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。

五、完善华为薪酬制度措施建议薪酬结构待改善。

华为已经进入企业的成熟发展期，企业成长速度减缓。

因此，华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。

华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励不足。

对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。

更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。

薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。

以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。

组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!

同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。

企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。

不选最优，只选最好，只有这样，才能让华为的薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!