储备干部培养方案.docx

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储备干部培养方案

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

三、组织形式

1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人

才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相

关人才培养工作。

四、储备人才梯队建设培养实施

（一）建设基础

1、建立储备人才库

2、入库方式

1）公司招聘的储备人才，学历大专及以上；

2）工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。

3、入库人员的基本素质

1）专业、敬业、效率

2）学习、开拓、奉献、品质

3）xx、监督力、自信、主动积极、果断

4、入库人员的评价重点

1）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员

2）关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（二）培养原则

1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：

需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

（三）实施方式

1、培养模型——TACT

TACT是以教育培训（Traing）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Taskassignment）为核心环节的后备人才培养体系。

2、具体培养方式培养类别教育培训培养

方式学习方

式考核方式《培训总结

表》、转

训次数

及质量

考核说明

课堂

培训公司安

排运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

提升

课程

研修

外部

考察个人选

择提交毕

业证/结

业证

提交考

察报告、

转训次

数及质

量考核

提交读

书心得

提交资

格证书

提交导

师辅导

记录个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。

根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升

通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证

“一带一”，即每名部长至少帮扶一名储备人才，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。

公司安排个人提

高书籍

阅读

资格

认证

一带一导师

辅导

高层

示范

见习

培养个人选择个人选择公司安排个人选择公司安排公司安排导师辅

导提交谈

与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话话心得

可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。

通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。

通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。

在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。

主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。

行动学习离岗

测试公司安排跨专业实践

工作

历练公司安

排提交报

告、心

得、案例

或考核表公司安排

3、培养方式的执行重点

书籍阅读：

由综合管理部建立阅读资料库，有图书和视频资料，内容

涵盖各种管理基础知识以及素质提升等方面，储备人才每人每月阅读一本（或视频），并提交心得至综合管理部。

导师辅导：

由综合管理部主导，将部长和储备人才建立帮扶关系；由

储备人才所在部门或车间指定其职业辅导人。

部长和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备人才的评价。

行动学习：

分阶段实施（第二和第三阶段交叉亦可），循序渐进1）第一阶段是见习培养，期限一个月。

由储备人才所在部门安排，储备人才以其上级助理的身份参与工作，次数不少于三次（三个不同的上级）。

目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思路。

2）第二阶段是离岗测试，期限三个月。

由储备人才所在部门安排，储备人才全权代理上级的职务参与工作，每月一次（三个不同的上级）且每次时间不少于一周。

目的是考察储备人才的综合素质。

3）第三阶段是跨行业实践，期限三个月。

将储备人才调至生产技术部或品管部工作。

目的是培养储备人才的综合能力。

4）第四阶段是工作历练，期限三个月。

将储备人才调至基层管理岗位或让其主导某项具体项目进行历练。

目的是考察储备人才的综合能力。

备注：

代理班组长、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段

享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核。

车间或部门指派的直接责任人负有连带责任。

（四）培养内容

1、【公司安排】共性需求：

管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求：

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。

（五）过程管控

1、沟通机制：

加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决