酒店的控制管理系统.docx
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酒店的控制管理系统
酒店的控制管理系统
控制是酒店管理的一项重要职能，它是管理人员通过不断的接受和交换企业内外部的信息，按照计划标准，监督、检查实际工作的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，并根据外部环境和内部条件的变化，纠正计划执行中的偏差，调整酒店的经营活动，有效的运用酒店的人、财、物和信息资源，使酒店的经营活动能按照预定的计划进行，或作适当调整，保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切活动。
控制贯穿于经营管理的所有活动中，它只有与其它管理职能相联系，才能发挥其控制的职能。
因此，控制要围绕目标，要按照计划执行，要有组织保障。
酒店职能控制的范围：
传统上人们将控制重点侧重于食品原料成本和劳动力成本，而没有看到酒店职能控制是个系统工程，涉及方方面面。
具体说有目标控制、质量控制、人员控制、资产控制、资金控制等。
酒店职能控制的程序：
1、确定控制标准。
酒店要按计划实施控制，其标准必然是决策计划。
酒店决策中的各种具体标准、酒店计划中的计划指标体系和计划体系都可以作为控制的标准。
如酒店及部门的年度综合计划指标、部门毛利率、成本、费用指标，各部真正掌握控制标准。
2、衡量实际成效。
就是用成绩和标准进行比较，对工作做出评价。
在衡量成效时要注意运用“例外原则”,对特别优良的情况和特别差的情况予以高度重视，这样可以抓住控制的重点。
3、对比分析。
检查衡量实际工作的目的，是将其与事先确定的标准对比，然后找出差距。
一定要建立定期对比分析的制度，否则个部门不受约束，自行其是，最终会导致不可收拾的局面。
4、纠正偏差。
通过对比分析，发现了实际工作与标准和目标之间的差距，必须对偏差产生的原因进行科学的分析，在明确了偏差产生的原因之后，再采取适当的措施纠正偏差。
纠正偏差的管理行动必须有明确责任和权力的部门和人员去执行，否则控制便达不到目的。
前面已经讲过，控制贯穿于整个管理过程，那么根据酒店经营的三个过程---计划、执行、结果，相应的阶段就是预先控制、现场控制、反馈控制。
酒店控制管理系统就是研究、建立这三个阶段的控制措施，以保证酒店按照预期的目标，保质保量的正常运转。
1、预先控制：
在经营管理活动开展之前先行控制。
防止酒店管理中所使用的资源在质和量的问题上产生偏差。
如人力资源控制、资金控制等。
实际工作中，预算管理、年度工作计划等可以为预先控制建立一定的标准。
2、现场控制：
管理人员在现场指导、监督下级进行具体的作业的活动，以保证作业人员按计划规定的目标和程序工作。
及时发现偏差，立即纠正。
这是控制系统最重要的环节。
而各岗位的职责规范和每一项具体业务的操作规范也为现场控制建立了一定的标准。
3、反馈控制：
根据最终结果产生的偏差，以此来指导将来的工作。
这是大部分酒店经常忽略的工作。
如酒店要从检查各种统计报表、业务报表、和财务报表中发现偏差、，分析产生偏差的原因，采取措施，纠正偏差。
以上这些就是有关于控制管理系统的基本内容，这些工作必须有专业的人员和部门负责，大部分成功的酒店都是由质检部牵头，各部门配合来完成的。
下面我们就从酒店的质量控制和成本控制两个酒店经营中经常用到的方面探讨一下有关控制的问题。
（一）酒店业如何实施质量控制
质量是企业的生命。
美国著名的质量管理专家朱兰博士预言：
21世纪将是质量的时代——质量将成为占领市场的有效武器，成为社会发展的强大动力。
酒店取得成功的关键是什么？
是能生产、提供持续符合宾客要求的高质量产品和服务；是能得到宾客满意和信赖的高质量产品和服务。
既然质量代表着利润，决定着生存和发展，众多酒店普遍有了一种质量意识和危机感，质量管理广泛开展。
接下来我们参照实施ISO9001质量管理体系来探讨实现质量管理的一般原理和方法，供大家参考。
首先是质量策划
质量策划是实施质量控制的基础，它为以后的质量管理的开展建立了框架，提供了方向。
1．酒店质量初评。
酒店质量初评是对日常经营中质量状况的全面总结。
其目的是使酒店各级别的管理者对组织的质量现状有一个清晰的认识和准确的定位。
另一方面，它也提供了质量改进的依据，找出了酒店运行过程中的薄弱环节。
质量初评可以采用自我评价、部门检查和宾客评价三种方式结合。
自我评价是各部门对自身业务运作的质量评价，包括员工对自身的服务工作的自主检查和部门内管理者对部下的工作检查。
部门检查是酒店专门的职能部门（质检/质管部）对各部门活动的专项抽检或巡检。
宾客评价可以采用调查表、询问、座谈会、回访等方式进行。
需要强调的是：
管理者应充分重视“宾客评价”，因为他们拥有最终判断权。
将这三种评价结果作为质量初评的输入信息，经过分析和汇总后，以质量初评报告的形式作为输出结果。
需要特别指出的是：
质量初评报告不仅应该反映各部门最终对宾客服务的质量，同时也要评价部门间或工作流程中每道工序间的协调情况，因为质量管理是一种过程管理，上一道工序转移至下一道工序的半成品的质量，也是管理的对象。
酒店产品是多个部门提供服务的总和，所以各职能部门的接口是评价的重点。
2．设置专职质量管理部门。
或许在实行明确的质量管理以前，酒店已经有种种类型的质管部门。
无论何种形式，质量管理部门必须有几个基本保证。
首先，质管部门必须是一级部门，能与其他职能部门平起平坐，有利于工作开展。
并且，它由总经理直接领导，增加其权威性，体现管理层对饭店质量的重视。
将质管部门以二级部门的形式，挂在总经办或人力资源部下，都是不可取的。
其次，质管部门应体现“横向联络、垂直指挥”的原则。
它的工作直接对总经理负责，接受其指挥和领导。
同时，质管部门与其他职能部门建立完善的协调反馈机制。
非常重要的一点是：
质管部门不要直接纠正质检时发现的员工错误，纠正错误是部门管理者的任务。
它所做的应该是，将情况告知该部门管理者，引起管理者重视，并帮助部门分析原因，杜绝该类影响质量的事件出现。
3．制定质量方针。
质量方针是酒店为满足宾客需要，保证质量而正式发布的总的质量宗旨和方向。
并由此制定更为详尽的质量管理方案。
考虑酒店质量方针时，应注意：
——定位准确，让人可信；
——突出自身的特点和优势；
——满足宾客的需要和期望；
——产品质量和质量管理的承诺。
质量方针应简单、明确和易于理解，但要避免建立一个不与本酒店的具体情况相结合的口号式方针。
酒店还应采用培训、会议和告示宣传等各种形式使全体员工，包括新员工理解质量方针。
下面是一些宾馆酒店的质量方针实例：
一流酒店服务、赢得顾客信赖。
以优质高效、细致入微、个性化的服务，满足内外顾客的需求。
以质量为保证，视顾客信赖为财富，不断提升XX的品牌优势。
给宾客家的感受。
提供五星级的服务；客人满意、员工满意；科学管理、锐意进取。
4．制定质量目标。
我们前面已经谈过，目标管理是由组织提出一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理模式的实施可分为四个阶段：
首先是确定总体目标，再是目标分解，然后是实施，最后是检查和反馈。
将目标管理模式运用到质量管理中，即制定酒店总的质量目标、部门分解为分目标、实施和验证这一过程，是行之有效的。
质量目标是“有关质量所追求或旨在达到的实物”。
它通常基于质量方针，是评价质量管理有效性的指标。
酒店总的质量目标为全体员工指明了方向，但是它与各部门、各岗位的具体工作无直接的联系，不能使酒店的质量目标适当地转化为各岗位的行动。
因此，各职能部门要对酒店总目标分解至部门，构成一个目标系统。
部门目标既是酒店总目标的展开，又是总目标的支持。
通过实现部门目标来确保酒店的质量目标。
在确定质量目标时，应考虑：
——宾客对酒店产品当前和未来的需求；
——各部门实现目标的能力；
——质量初评的结果；
——宾客的满意程度；
——水平对比，竞争对手的分析，改进的机会。
质量目标应该是可以测量的。
评价质量目标是否实现，需要利用测量和数据分析的结果，需要指标统计系统的支持。
确定质量目标的测度方式是一个比较复杂的过程。
例如，很多酒店都把宾客满意率作为质量目标，但具体的衡量方式却不尽如人意。
原因是：
酒店与宾客的信息交流途径相当多，如宾客意见表、客人投诉记录、询问、座谈会、电话拜访、上门拜访等。
且不同的部门有不同的沟通方式。
这就造成了计算“宾客满意率”需要多个样本的选择，又因每种样本的重要程度和数量不一样，就需要确定不同的权数。
所以，每个酒店应根据不同特点，灵活的确定其质量目标和测度方式。
其次是 过程控制
1．过程分析。
所谓过程是指将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一系列活动。
任何一项活动都可以看作是一个过程。
过程的目的是提高其价值。
任何工作都必须在一定的前提下进行，前提条件可能是具有一定素质的工作人员，必要的食品原料，设备的操作指令，地面清洁的技术方法等等，这些就是输入的含义。
企业经营要追求效益，每一项具体工作都是增值的转化。
也就是说，在别人或别的部门提供的前提下，经过自身的加工、培训、提供服务等活动，产生出具有更高价值的结果，结果即为过程输出。
例如：
食品原料通过厨师的劳动、加工、烹饪，又经过服务员端上餐桌，提供给宾客这一过程。
又如：
客房服务员投入人力、物力（吸尘器、消耗品等）、时间，整理房间，OK房就是该过程的输出。
大量过程形成了一个过程网络。
一个酒店又许多职能部门，包括前厅、餐饮、客房、娱乐、销售、安全、财务、工程、总经办等。
过程网络之所以复杂，是由于过程既存在于职能部门之中，又跨越职能部门。
因此，就需要识别、组织和管理过程网络的接口。
明确接口、职责和权限，确保每个过程都有专人负责。
完成一个过程，既要规定一个主要职能部门，又要确定辅助职能部门，明确规定他们之间的接口。
例如宾客入住或离店时，前厅部与客房部之间就有衔接。
又比如餐饮出现质量问题时，客人退菜，餐饮部内部的餐厅和厨房就存在接口。
质量管理的最基本思路就是通过对酒店运行中的每一个过程进行调查、分析，从而确定质量管理的总体状况。
所以，酒店应根据自身特点具体研究和确定有哪些过程，包括：
与宾客有关的过程、识别宾客需求的过程、产品服务实施的过程、使宾客满意的过程等，并规定为取得预期效果所必需的关键活动。
还应识别每个过程与相关职能部门之间的关系，将实施过程的职能分配落实到相关的部门和岗位，清晰地规定实施过程的职责和权限，并对接口进行必要的控制。
2．文件设计。
进行了过程分析后，我们可以把酒店运行中的过程和过程网络理清。
这项活动的目的是建立质量管理文件的纲要。
在质量管理活动中，文件对明确要求，沟通意图，统一和协调地开展各项活动和过程，以及证实活动和过程的结果起着十分重要的作用，它在质量管理中是一个不可缺少的要素。
另外，文件是明确要求或规定实施某项活动和过程的方法，也是证实某项活动和过程结果的客观证据。
总之，文件有助于将各项质量活动具体化，给出了达到质量目标切合实际的方法。
同时，它能作为质量检查的依据、质量改进的保障，具有权威性。
根据过程和过程网络不同的层次，我们将文件分为两类。
描述过程网络的文件体现了实施质量管理所需各个职能部门的活动，其着眼点是管理和控制，这类文件可称为《控制程序》。
描述过程的文件一般是各职能部门指导操作的工作文件，其着眼点在于具体操作。
这类文件可以称为《操作规程/规范》。
下面举例说明两者的关系。
《前厅服务过程控制程序》是描述前厅部运作过程网络的文件。
在这过程网络中，包括了总台、接待、商务中心、行李房、总机房等不同性质的过程活动。
围绕这些过程，便可以设计出《总台服务规程》、《商务中心工作规程》等支持性文件。
当然，这两类文件有时并没有明显的界限。
针对不同规模、类型的酒店，文件可以有不同的表现形式。
小型酒店机构精简，可以通过《前厅服务过程控制程序》一个文件表述其工作标准，不再设立《服务规程》等支持性文件。
而规模较大、服务完善的酒店，或许需要更为详尽的文件体系，如将《商务中心工作规程》分解成《传真服务规范》、《票务代办服务规范》等等一系列细化标准。
不论文件数量如何，都应遵循以下原则：
——文件应覆盖所有的有关质量管理的过程和过程网络；
——文件系统关系明确，没有重复内容，内容表述应当统一，不同文件之间没有矛盾和冲突；
——文件应体现5W1H（Who、What、When、Where、Why、How），保证文件的可操作性。
文件设计是酒店质量管理的关键，这里特别强调三点：
（1）文件中的操作规程和控制程序必须是科学的。
美国著名质量专家克劳斯比（P.B.Crosby）在他的质量管理定理中提出：
实现产品“零缺陷”，那么工作标准必须是“零缺陷”的。
因此，文件的产生不能仅仅是对现状的写实，它是一项增值的活动。
各部门在制订质管文件时，就应当考虑日常运作的合理性、有效性，以文件设计为契机，高质量树立执行标准。
（2）质管文件不能描述成通常的“岗位职责”，而应是“工作标准”。
岗位职责只是说明了要“做什么”，而没有阐明“怎么做”。
换言之，质管文件设置的依据不仅仅是岗位，而是过程和活动。
（3）文件应能反映部门或班组间的接口。
过程管理的精髓体现在过程质量控制。
每一组过程（网络）中，从上一道工序至下一道工序间的衔接，就是对过程中的质量检验。
当后道工序的员工发现不合格时，生产服务过程就此终止，返回上一道工序。
这样保证了最终产品服务的质量。
3．培训和运行。
文件是质量管理的基础，但不发挥作用，它只是一堆废纸。
所以，运行是重中之重。
各部门应组织各类员工，以质量文件为蓝本，开展培训。
在员工中树立“按文件规定执行”的观念在现实运行中，每个酒店都会遇到来自各方面的阻力，尤其是一线员工，他们的工作方式可能已经形成定式，转变必然会遇到抵制。
所以，酒店应该依靠强有力的领导意志，采取行政措施以保证文件的规定运行。
克劳斯比说：
“追求质量，一要下定决心，二要教育训练，三要贯彻执行。
”只要做到了这三条，质管之路必会越走越顺。
……大多数酒店的质管不佳，都是因为领导明知该如何做，却未曾那样做。
所以质量管理没有捷径可走。
对实际运行中发现的文件方面的不符合可以进行更改，以期工作标准的持续性、符合性和有效性。
运行期间的运行记录应保存完好，这是衡量质量管理有效性的依据，也是质量检验的必要材料。
4．过程管理与企业文化的塑造。
企业文化是一个企业以构建和倡导的价值来评判体系，是企业所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和。
从本质上看，企业文化是一种制度文化，企业员工共同的价值观往往以制度文化规范的形式表现出来。
质量管理中推行的过程管理就是一种制度管理，它摈弃了经验管理模式，以企业运行过程为对象，建立完整科学的控制制度。
从这个意义上讲，它对营造优秀的企业文化，起着正面的推动作用。
具有个人色彩的文化是不可复制的，也很难发展。
如果酒店管理是建立在“能人”基础上，则酒店的前途必然会受到个人因素的制约。
因此，酒店管理必须制度化。
只有制度化的文化才能复制，才能继承。
同样，能继承的酒店，才有竞争力。
最后是 质量改进
1．质量检查。
在前面“质量初评”部分中提到过自我检查、部门检查和宾客评价。
事实上，这种质量检查机制并非仅仅在质量初评中使用。
它们的组合也是酒店日常管理中必需的。
除此以外，质量检查还包括质量目标验证。
质量目标是酒店质量管理的方向，应定期对它的符合情况进行评审。
目标验证是建立在数据分析和指标统计基础上的。
对未达到的目标应分析原因，并通过分解的部门目标，找到未能实现目标的职能部门。
质量目标评审后，可以对其调整，提高已达到的标准，或降低脱离实际、无法实现的目标。
通过目标验证，将酒店质量管理中的过程管理和目标管理两种模式统一结合在一起。
过程管理为了保证目标的实现，同时目标控制也为了考察过程管理的有效性。
2．纠正措施。
对质量检查中发现的问题进行纠正固然重要，但更重要的是如何防止同类不合格再次出现。
采取纠正措施是实施质量控制和质量改进的一项重要活动。
所谓纠正措施是指为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
需注意的是：
“纠正措施”与术语“纠正”是有区别的。
纠正的目的在于消除不合格本身，而纠正措施的目的是消除产生不合格的原因，即纠正措施是为了防止再发生。
对各部门已发现的不合格，由质检部门判定是否需要采取纠正措施，对需要采取纠正措施的，由其向责任部门下发“采取纠正措施通知单”及相关背景资料。
责任部门对不合格情况进行原因分析并及时制定《纠正措施计划》，报质检部门审批。
《纠正措施计划》的内容应包括：
——不合格项目及其涉及的部门；
——不合格产品或服务的原因；
——纠正措施及其制定时间；
——实施责任部门、分工部门或人员；
——跟踪验证的时间及责任人；
——落实至相关部门经理，由各部门经理审批。
纠正措施的执行部门接到经审批的《纠正措施计划》后，根据计划要求在规定的时间内及时组织人力和物力予以实施，并进行记录。
按《纠正措施计划》确定的完成时间，质检部门应组织有关人员对纠正措施完成情况进行跟踪检查、监督并验证。
如不合格，则要求责任部门重新制订计划并实施，达到杜绝不合格的目的。
3．预防措施。
60年代中期，美国航天工业开始运用失效模式及后果分析（FMEA）。
其目的是发现并评价产品或过程中潜在的失效情况及其后果，寻找能够避免或减少潜在失效发生的措施。
成功实施FMEA是事前的预防，事先花时间进行综合的FMEA分析，能够低成本地对产品设计或生产过程进行修正，从而避免日后出现更大的损失。
FMEA虽然广泛运用在制造业，但其核心思想却能为酒店等服务性行业所采纳，即揭示会导致发生不合格的潜在原因，防止不合格发生。
这与不合格发生后的纠正和纠正措施是根本不同的，体现了质量管理的预防功能。
一般，潜在不合格识别的依据包括：
——宾客意见表；
——宾客投诉；
——酒店质量管理的薄弱环节；
——质量检查的结果；
——同行中的质量事故。
预防措施的运作可以采用与纠正措施相似的程序：
制订计划、实施、检查和监督验证。
4．质量改进中的信息交流和传递。
在整个质量改进过程中，质管部门应作为归口部门。
质量信息的传递应该是先集中再分散的过程。
所有关于质量的信息都应汇总至质管部门，接受其统一管理，包括：
——大堂副理投诉处理记录；
——值班经理记录；
——质量检查记录；
——宾客意见书；
——其它形式或内容的质量信息。
质管部门将信息分析总结后，组织相关部门制定解决方案（纠正措施或预防措施），将信息反馈给职能部门执行。
质量改进应避免多头管理。
质量改进过程中，还应建立仲裁申诉机制。
对于质量检查、责任分析或措施执行中的分歧意见，各职能部门可以向总经理提出申诉，由总经理组织相关部门召开质量分析会议，明确责任，推进质量管理进程。
（二）酒店成本控制
成本控制是酒店管理特别重要的课题，而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。
酒店战略管理其中一项就是低成本战略。
有专家说过，酒店业竞争日益剧烈，特别是动辄采用价格战，谁的成本最低，谁就可能成为赢家。
下面我们就共同探讨如何建立酒店的成本控制体系。
一、 培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。
员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。
酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。
特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。
比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。
企业文化的建立是一个长期的过程，酒店总经理、主管的榜样作用是非常重要的。
只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。
二、 定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。
成本预算是成本控制的量化表现。
只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。
制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。
有的酒店往往只对前台营运部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。
有的酒店考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，如信用卡手续费，营业税金等，这些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去动力。
预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。
预算指标要合理并且要有挑战性。
指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。
预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。
考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。
考核也可以与半年奖或年终奖相结合，成为奖金考核的一个内容或指标。
对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。
对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。
如厨房员工可考核餐饮食品成本率；酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；房务部员工可考核客房清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。
水电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。
三、 建立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证。
员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。
酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理当局来做决策。
员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。
针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。
酒店的成本监督控制体系主要可丛以下四部分展开：
1、 餐饮成本控制。
餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。
餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。
特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店要保持很低的成本率是很难有竞争力的。
餐饮成本控制可由成本控制总监作为总负责。
成本控制总监由财务总监领导，这样便于管理监督。
但真正责任人是行政总厨。
成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过
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