供应商管理手册doc3页文档格式.docx
《供应商管理手册doc3页文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商管理手册doc3页文档格式.docx（191页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
ASQC是这样陈述的：
生产一个产品或进行一种服务的规格是功用和特征相制造或使用术语的转化，功用和特征通常被认为与产品或服务的设计和规格有关、与使用产品或服务符合规格有关。
与使供应商的产品或服务满足客户要求有关。
这种方法凸显了设计概念和规格中固有的功能和实现之间的区别，以及产品和完成过程中符合客户要求之间的区别。
因此，现在我们对质量的定义影即有传统的设计和符合性方面扩展到了完成和产品交付。
产品在哪里实用？
我们如何认识它？
怎样才能买到它？
我们怎样才能知道我们在买什么?
在制造产品之前的产品设计重审阶段，我们首先需要回答这些问题，只有这样才能使我们对购买的零件有信心。
变化/过渡中的采购角色
在工业革命以前，产品是由熟练的手工艺者制造出来的，只有最高质量的产品才被生产，并被卖给有支付能力的人。
对制造商来说，反馈是立即的，因为他们通过客户的表情可以看到产品能否被接受。
只是在EliWhitney发展了零部件互换的概念之后，才开始出现了对采购质量的需求。
随着产品复杂程度的提高，对质量的需求也增加了。
这样，采购代理人也就增加了保证质量的附加责任。
传统上，采购代理人的角色是以最低的价格拿到产品，评价潜在的供应商是通过评估他们提供以下方面的能力而进行的：
1、希望的质量被定义为产品或服务按照期望使用时的适用性
2、需要的产品数量，包括要求的产品和服务的时间表
3、有形的和无形的在质量价格之中或之上的服务
4、价格，这是衡量价值的
采购代理人也会考虑除这四项之外的一些附加因素，这些因素包括地理位置、劳资关系、供应商的内部设施、供应商余留的或后备设施、供应商管理服务的能力、供应商服务的能力、供应商财务状况。
这些信息都搜集到了之后，采购经理会访问可能的供应商，这是在供应商已经减少到可操作的数量之后才会进行的。
应用这种现场访问评估生产控制、成本控制、员工士气、材料管理活动的质量等因素。
采购代理人还会被要求评估供应商或进行供应商评级。
供应商评级可以有多种形式，有简单的，也有一些复杂的。
在第七章，将对供应商评级问题进行更进一步的阐述。
在分析供应商表现时，采购代理人将对照一组定义好的、用于评估所有供应商的业绩标准，衡量一个供应商，从而对好的和一般的供应商加以区别。
好的系统应有一此准则，它能在所有资源选择方面帮助评分，供应商的任何质量历史和交付表现历史都很重要，因为这些是能量化的数据：
任何技术、财务和管理服务的历史也有助于评估。
此时，井没有考虑价格，事实上，任何报价都必须与质量和交付表现相联系才有意义。
我们需要先知道要求，而后才能精确定出所购买产品的总成本。
表现标准反映了采购代理人为满足客户要求所必须付出的成本。
例如，对供应商质量评级可能以三个类目进行，他们是防止次品的成本，次品检测和次品预防，然后供应商的这些成本的总和可以表示为从这个供应商处购买材料的总价值的百分比。
交付表现可以用得到和可获得性成本来表示，这些成本体现为跟踪时间、催促的时间、电话费、现场管理的成本、增加的运输费用，还有由于推迟交付所引起的生产损失。
传统上，这类信息随后被加入每个供应商的总分中，组织内的所有采购代理人都可以得到这个综合分数。
由于这个分数会造成供应商得到的订货量的增加或减少，所以评估应认真进行。
至此，采购代理人已经完成了他在传统意义上的作用。
但是随着时间的发展，质量受到了更高的重视，评估一个生产厂需要更多的技术知识，这使得这项工作向团队工作方法发展，在第七章，我们将深入讨论这一点。
什么是采购质量?
我们已经简单地讨论了传统意义上采购的作用，以及这方面发生的变化。
采购质量是对采购组织的业绩水平的衡量吗?
它是对采购产品的质量的衡量吗?
它是在两者之间吗?
正确答案在这两个极端之间。
我们需要采购高质量的产品，同时也需要高质量的组织来采购产品。
采购质量包括采购产品过程中所涉及的任何一个方面，这听起来简单，但实际上是一个复杂的定义。
这个定义要求认真制订所购产品的设计和制造规格，这意味着我们已经定义了这个产品应符合的指标，意味着已经明确了检测要求，意味着己经确定了产品的可靠性和可维护性能，意味着交付和包装要求得到了满足、相关责任和环保方而的问题已经得到解决了。
采购代理人之间的沟通对获得好的结果是至关重要的。
下面是为了确保充分沟通而需要进行的步骤:
1、对信息来源作尽可能多的了解
2、进行现场检验
3、建立保证客观地评估供应商的系统的程序
4、使选择建立在所有因素之上，而不只是成本
首先，采购代理人需要建立有效的信息源。
得到信息的方法有很多：
期刊上的采购指南、工业刊物、目录、书、少、告、手册、采购目录。
这些能告诉采购代理人有什么、供应商最急于出售什么。
另外的方法是与推销人员面谈，他们可以告诉你存在的竞争并可以提供其他可能的供应商，一些销售人员手头可能会有他们公司或其他相关独立机构所作的对比研究案例。
这时也是与供应商建立有建设性的关系的时候，通过现场参观和对设计的重审，采购代理人可以得到关于潜在供应商的能力和可接受程度的信息。
在此过程中，采购代理人可以与供应商建立客户和供应商共同工作解决问题的关系
第二点，现场检验使采购代理人能够确定供应商提供产品的能力，并表明自己正在认真地考虑与供应商做生意的可能性的姿态。
通过现场检验，供应商会感到客户希望他能够提供与客户期望的完全相同的产品。
第三点，采购代理人应客观地评估供应商，任何评估系统的目的都是按照对客户重要的标准，考察所有的供应商。
采购代理人将从中选择最好的三到四个供应商进行更深入的评估，这样的目的是确定每个候选者的强项和弱点，使采购代理人和客户确定哪个供应商最有希望提供需要的产品。
第四点，选择最好的候选者提供产品。
这不只是确定投标价格最低的厂家，关于技术力量、交付表现、良好商誉、统计过程控制方法、实验/测试能力、财务前景、服务及生产能力等方面，必须重新检查所有搜集到的信息，必须得到所有证明人的相关的意见。
目的是得到一个能够在指定时间、以合理的价格提供规定质量的供应商。
当有必要进行改变时，供应商将提供良好服务，采取措施进行革新，对过程的变化提出预先通知，为客户和供应商的共同利益而努力。
如果采购代理人单独去做，工作会很大，他的新角色应是一位协调人，他应得到一些必要的专家的帮助，并作为一个团队来确定哪个供应商实力最强。
这个团队可以有几种组成方式，它可以包括从概念开始设计产品的开发部门的人；
它可以包括从产品进厂就开始使用产品的制造部门的人；
它可以包括设计检验方法和需要确定供应商能力的实验室工作人员；
它也可以包括某一位负责对供应商过程控制水平进行评估的质量人员。
当产品从设计阶段开始走向制造阶段时，这个团队即正式开始建立。
在最开始的会议上，团队将讨论产品是什么、产品的用途以及团队的预期工作时间在后续的会议上，团队将检查最初的潜在供应商名单以及初始的需求数量。
在评估结束并且供应商也已选定之后，团队必须在今后参考备案的报告中，陈述作出选择的原因。
一年内团队将继续检查供应商的表现，如果发生了什么问题，团队应与供应商共同工作并协助他提供产品。
一年结束后，团队或者解散，或者继续监督供应商，半年一次，在这个时间里的任何报告都应交给供应商一份，以保证供应商了解情况。
在可能的情况下，鼓励供应商或以电话会议的形式参加或亲自参加这些会议。
由于实践这种方法的公司取得了成功，团队工作的形式值得推广。
一个团队甚至可以小到只有两个人，所以任意规模的公司都可以考虑这种形式。
有些情况下，公司不直接与制造商打交道，而是通过一个分销商，这种情况需要稍有不同的供应商管理方法。
什么是分销商
分销商是一个非制造性的产品来源，在一些行业它被称为中间商。
总的来说，分销商并不改变产品本身，分销商可能改变包装来满足客户的要求，但是改变产品的情况很少，化工行业是一个例子。
在这个行业，分销商可以将化学原料混合在一起而形成新的产品。
基本上有三类分销商:
（1）制造商的代理销售商；
（2）重新进行包装者；
（3）销售代理和制造商/分销商。
制造商的代理销售商有制造商的市场功能，它从制造商直接获取产品，制造商对产品的质量负责任，因为使用者接到的产品是仍然保留着制造商的原始包装。
有必要时，分销商会接受制造商提供的培训，以保证在其拥有产品期间对产品进行正确处理和保存。
从而保证产品质量。
重新进行包装者和代理销售商接受大量产品后，对其重新进行包装。
并卖给客户所需的数量。
在这里分销商和制造商共同工作，保障在重新包装的过程中产品质量不打折扣。
制造商/分销商和重新包装者具有的功能相似，但是，制造商/分销商通过增加新的成分生产了新的产品。
有分销商的供应商项目更加复杂，因为分销商不能控制生产过程。
最普遍的作法是让分销商只与那些经过认证的制造商一起工作，这样做有两种方法：
一种是分销商集中它的所有制造商，并与用户共同检验制造商；
另一种是客户推荐自己已经检验过的制造商，从而分销商可以与这些制造商签订合同。
一个分销商的供应商项目由五个基本部分构成：
（1）一个制造商审查系统；
（2）一个运输/包装控制系统；
（3）一个存储控制系统；
（4）一个规格制订程序；
（5）一个质量信息系统。
制造商审查系统是评估制造商质量的系统方法，目的是评估、记录和保证生产的产品满足客户需要的质量水平。
运输/包装控制系统保证来自各个供应商的产品的可溯源性和每一小批次不混淆，以及保证在重新包装的过程中产品质量没有受到影响。
存储控制保证在分销商拥有产品期间，产品质量依然不变。
规格程序将进行实时更新，从而为分销商的所有客户提供最新的规格标准，必要时，将提供制造商处保存该规格文件的人的资料。
质量信息系统保留着供应商提供的关于客户最需要的质量特性的信息，这些信息与每批发运的货物一并发出。
另外，评估分销商还可以从它提供的技术支持和服务方面进行。
有些情况下，当分销商提供的产品质量出现问题时，可以与分销商联系，分销商具备某些技术特长，或者有渠道得到这些技术专长，这在解决某些问题时可能很关键，直接关系到分销商的满意度与反应的质量和速度。
战略方面的考虑
在确定如何与供应商工作的时候，考虑公司的方向和目标是绝对必要的。
公司的主要目标就是利益，但是赢利的方法有许多形式，长期稳定并赢利的最好方法是尽可能以最低的成本生产出最高质量的产品。
采购组织应开发出一个供应商的基础队伍来实现这一点。
目前有一种趋势，许多公司都在努力实现所谓“世界一流”的质量，“世界一流”的质量的定义是买卖符合规格的产品的能力，它使供应商和客户得以在世界上成功地与任何销售其他类似产品和服务的厂家竞争征程的第一步应是认识到你们是客户的供应商，为了满足你们的客户的需求，你们必须做些什么?
你们的管理层有决心吗?
你们在采取必要的步骤，以尽可能低的成本生产出最高质量的产品了吗?
如果有厂家在考虑选择你们，作为供应商你们是什么水平?
有人想与你们做生意吗?
或者他们在找别人?
供应商战略
战略对不同的人意味着不同的事情，在最简单的形式中，它意味着将你能控制的行动最大化，将你不能控制的行动最小化；
它意味着在任何经营活动中在任意时间点，都有能被大家完全清晰理解的一组指导原则，并在这些原则的指引下前进。
例如，如果它声明自己的奋斗目标是尽可能取得最好的质量，那么就必须有最好质量的定义，这个定义有可能是指持续地达到一些物理特性，它也有可能是指在本领域中，自己的产品被别人公认为是最好的，或者它是指产品的市场扩大了。
另一直接影响经营的方面是，如果供应商持续提供最好的质量，他将能够提高生产率，从而降低内部成本。
厂商可以控制进入工厂的产品的质量，他还可以影响与供应商之间的交流，可以应用互惠的政策激励供应商提供最好的质量，这是制订供应商合作战略的基础。
现在更需要制订一个持续的供应商战略。
随着技术的发展，许多小型工厂能够提供特别专业的满足市场上特定的需求的服务/产品，这些工厂可以被想像成是新行业公会，他们努力维持自己技术前沿的地位，是今天为选定客户提供高质量产品的手工艺者。
许多公司正在研究如何缩短从新产品引进到市场开发这个周期的长度，实现它的方法之一就是在开发产品的过程中引入关键供应商，并取得他们的帮助关键供应商在生产新产品时是不可缺少的。
许多时候供应商关注他们领域的新技术，他们也知道自己目前提供的产品的优势和局限性，在他们了解了市场对该产品的要求后，他们可以为提高性能提出改进意见。
例如，复印机中的一个塑料部件，吸收供应商后，供应商发现这个零件靠近一个加热件，这个加热件可能导致塑料件翘曲，因此他建议使用具有更高抗热性的不同成分的树脂，结果产品得到了改进，而且极大地节约了重新设计和服务的成本。
许多公司在寻找降低库存的方法。
为了应付不可预见的偶然事件，传统的方法是维持库存，这样能够保证为客户不间断地供货。
供应商项目能降低可能的危险，原因是在供应商和客户之间有例行的交流，交流过程中往往涉及对短期和长期需求的修正预测，以及供应商的最新表现。
这使得供应商可以在准时化（JIT）的基础上（如果这个公司是按照这一标准运行的）供货生产。
如果供应商知道客户所期望的是什么，并且知道客户是如何对他们进行评估的，他们就会注意减少变化和降低成本，减少变化而带来的成本的降低，会使供应商得到长期的合同，并且也不会威胁到自己公司的赢利，同时供应商还能与客户建立长期的伙伴关系，这对双方都有利。
许多公司通过实行统计过程控制技术（SPC）降低了成本，这些技术的应用很简单并为工人落实了质量责任。
SPC的作用是通过控制过程来防止低质量的发生，这与传统的检查和分类的概念是不同的
SPC的实施是一个进化的过程，供应商和客户必须建立一个时间表来衡量实施SPC的进展。
这样，供应商和客户都能够全面注意到每个组织的期望，他也为客户提供机会，以利用资源帮助供应商实现共同的目标。
随着供应商在过程中增加了SPC，客户一开始可以减少任何需要的检查，目的是当供应商实现了统计控制时最终取消所有检验。
己得到应用的战略很多，其中最常用的是增加供应商对产品的责任，所应用的策略是对供应商进行认证，这意味着对一个产品或一组产品免除进货检验，经过认证的供应商将得到各种优惠：
新的生意机会、长期合同、持续满足要求的成本返还等。
但是这样也有风险；
供应商应用SPC作为降低成本的方法、在合同期中价格是固定的、原材料可能需要从另一认证过的供应商处购买。
这些因素都必须加以考虑，因为在许多情况下供应商将对发运不符合规格的产品所带来的任何损失负责。
另一种战略是使供应商成为新产品的开发设计队伍的成员，希望供应商在新设计中贡献自己的经验，这种承诺是相互的，因为客户和供应商都将从中受益，客户得到了供应商所在领域的最新的技术，供应商的生意越来越多。
而且与客户之间的关系也改善了。
这里期望供应商参加设计审核、规格制订、样机制造、测量保证和寿命检验，供应商将在这一过程中对新产品产生影响。
还有一种战略是改善对产品的预测，意味着供应商能接收到最新的生产计划，并据此不断更新短期和长期计划。
它使得供应商可以调整计划，尽可能将库存降到最低限度。
随着计算机化的通讯的应用，这正在成为更受欢迎的方法。
目前最流行的战略是与在一个特殊的质量系统中注册的供应商合作，如：
IS09000。
其逻辑是，供应商在个被广为接受的系统范围内工作，并且具有改进的潜力。
利用一个系统说明供应商提供的管理上的支持能够加强合作过程。
这里讨论的各种战略适用于各类供应商：
生产产品的供应商、供应通用物品如桌子和办公用品的供应商、分销商。
这些战略是为生产产品的供应商而制订的，但是经过一些修正就可以将其他供应商纳入到这一供应商管理体系中来。
供应商关系心理学
与供应商打交道时，最应记住的也是必须记住的是，“如果我是供应商，我将怎样做?
”这类的思考有助于采购团队的成员以对双方都有益的方式工作。
事情并非永远是这样。
在传统上，客户与供应商的关系是不在考虑之列的他们之间是命令式的关系，客户准确地命令供应商需要什么，任何偏差都是不允许的。
如果供应商不想做这个生意，会有很多其他供应商感兴趣，这样形成的供应商关系是单方面的供应商很快就会学会怎样争取与规格保持一定偏差，最简单的方法就是得到合同后很快就宣布提价，客户就会告诉供应商提价是不可能的，然后供应商就会告诉客户订单不能满足，然后客户就会询问为什么，于是供应商就会告诉客户，按照目前的规格，某个尺寸不能持续保证，为了保证这个尺寸，提价是必须的，然后客户就会问一个供应商一直在等待的问题“如果我们允许你们与规格保持一定的偏差怎样?
”
这正中供应商的计谋，供应商从开始就知道这个规格是不现实的，他也知道如果一开始就要求偏差或修改规格，那么他就无法得到这个合同，所以供应商会等到获得合同后再行动。
传统的关系基于一个与下棋相似的认真执行的行动步骤，任何一方都不会完全坦白。
供应商（这个领域的专家）知道哪些尺寸是难以实现的，而客户则只承认自己的专家，如果设计工程师将尺寸列入了规格中，它就被认为是正确的；
当供应商的经验刚好与此相反时，它的经验会被认为是次要的。
供应商懂得使它发生变化的最好方法是，用客户能懂的语言钱说话，如果客户接受价格的变化，供应商则会有足够的资金来改进工艺，或者雇佣更多的检验员，两种情况供应商都获得了胜利。
另一方面，客户也存在问题，准时接到零件，就必须有规格偏差或对它进行变化，如果不能进行变化或是允许有偏差，那么客户就必须付比初始合同上的价格更多的钱。
两种情况下，客户感觉都不好，认为似乎是在选择供应商时，没有作足够的调查，没有人会怀疑这是设计错误。
这就是传统的双方互不信任的情况，其结果将造成产品成本的提高、更大的浪费，甚至是使用中的故障。
由于客户公司只相信自己的专家，客户的公司失去提供高质量产品的声誉，而这种声誉要花许多年时间才能重新树立起来。
现在的竞争已经迫使这种情况发生了改变，随着大型公司减少员工数量和供应商数量，伙伴关系的概念发展起来了。
伙伴关系是随着时间的推移一点点建立和发展起来的，它的发展过程类似于婚姻关系的发展。
第一次与可能的供应商会见就好像进行一次盲目的约会，双方都想展示他们最好的一面。
当选择结束时（如果一切顺利），供应商获得了第一份合同，这意味着约会阶段的开始。
如果一切继续顺利进行，供应商会得到更多的合同。
双方之间的关系进入稳定阶段，双方都在一定程度上认为对对方的第一印象是正确的，于是发展到订婚阶段，在这个阶段会考虑长期合同和基于表现的激励。
签订长期合同并要求供应商帮助新产品开发就是婚姻阶段，所有新产品开发都是保密的，双方同意不向任何公司泄露信息，当客户和供应商之间的所有事情都是玫瑰色的时候就是蜜月期，这个阶段可能很长（长达一年）也可能很短（短到一个星期）。
当蜜月期结束之后，真正的伙伴关系就开始了，这种关系就是为双方的共同利益而努力。
当发生问题的时候，双方应共同工作解决问题，这有可能需要到各个工厂去找出可能的解决方法；
这也可能意味着需要重新设计零件或工艺来消除未预见到的缺陷，或是互相承诺承担为减少短期倒退而产生的成本，不论发生了什么问题，都应共同解决它，而不是互相指责。
伙伴关系的关键要素可以归纳为一组非正式的行为规则，这组规则是ASQC的采购供应委员会开始建立的。
它的动机是使人们认识到客户和供应商对实现相同的目标都有兴趣，以下是这组规则的十二个方面：
1.个人行为所有质量控制和质量保证部门之间的交往都应本着信任相关公司和个人的方式进行，双方的质量部门在接触时都必须避免损害双方的关系。
2.客观双方都应根据合同要求和目标，完成令人满意的最终产品。
这不仅是合同中不可忽视的法律方面的问题，也是一种道义上的责任。
在公平的原则下进行适当的成本分配并实现目标是双方的共同利益在这种情况下，供应商和客户应将精力集中在为了达到预期的结果各自需要完成的工作，如果客户提出一些诸如增加成本之类的附加要求，客户自己也需要承担一部分费用。
3.产品定义应向客户提供有关其所需购买的内容的全而质量特性的书面描述，包括最低的工艺标准。
客户的质量部门在道义上有责任保证所有要求清晰、完整、互相无矛盾且准确，并应随时能够提供帮助，对这些要求作出解释。
简单地说，每个人都应理解所有规格，并能无偿获得任何有助于理解规格的附加信息。
4.相互理解双方质量部门的直接交流应从所有合同的初始开始，并贯穿于整个合同期。
直接交流保证各自的质量管理人员建立职业的共同责任，允许别人违约操纵质量工作将导致产品质量的降低和职业名誉的丧失。
让质量人员与质量人员交流，让操作人员与操作人员交流，使交流尽可能直接进行，减少所有的中间环节。
5.质量评估公平地对供应商的质量表现作出评估是客户的责任，而供应商也有权了解评估的结果，供应商了解质量的相对位置有益处，因为可以据此预测自己的未来。
从共同工作中可以得到共同的收益，当取得了令人满意的、持续的表现后，称赞供应商是很重要的。
应用一个连贯的评估系统评估供应商，让供应商了解评估，探讨需要改进的方面和对这些方面进行改进的方法。
6.产品质量供应商应诚实公平地通知客户发送零件的质量状态，发送意味着合同的要求已经被满足了，没有指明偏差或事项的证明书是误导，同时也说明其经营的不善或不诚实，危害客户计划的无意识的误差应清楚地通知相关的人员以保证供应商的质量和名誉。
当发货有问题的时候，通知客户。
如果合同有要求，应有数据与每批货物共同发出。
如果一定的偏差是允许的，应在数据中注明。
7.改进措施客户和供应商双方都应积极地实施改进措施，双方都接受这一责任既说明了忠于合同关系，同时也说明了遵守质量纪律和具备技术能力。
发生问题时，共同工作解决问题可以节约时间和金钱，并且能够增强两个公司的伙伴关系。
8.技术帮助当供应商要求时，客户应提供技术支持。
但这样的行动需要小心，因为它可能使双方混淆各自的责任，这样的支持应在相互尊重各自领域的能力的基础上进行。
当供应商要求技术支持时，客户有两种选择，一种是提供公司内的人员，另一种是推荐一个独立的机构。
这并不意味着客户承担了供应商提供的产品的责任，它只说明客户愿意在这个具体问题上帮助供应商。
9.真诚访问方只能在合同承诺的范围内使用设施和服务，或供应商或客户自愿提供的程度。
检测、实验设施和设备必须符合合同的规定，供应商必须允许客户使用设施，以进行检验或其他执行与保证合同义务相关的其他职能。
供应商通常应允许客户观察检验或测试并检查结果数据。
参观者一定不能接受礼物、款待或其他任何形式的优待，这样能免除任何
升级会员 