重磅彭剑锋对话张瑞敏创新管理模式贯彻人是目的上.docx
《重磅彭剑锋对话张瑞敏创新管理模式贯彻人是目的上.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重磅彭剑锋对话张瑞敏创新管理模式贯彻人是目的上.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
重磅彭剑锋对话张瑞敏创新管理模式贯彻人是目的上
【重磅】彭剑锋对话张瑞敏：
创新管理模式，贯彻“人是目的”（上）
导读
海尔的管理创新模式是以东方哲学思想为底蕴、消化吸收了近现代西方管理思想精髓，在对全球互联网的特征和趋势判断基础上，对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。
海尔模式是中国管理的原创性创新，是互联网时代的管理创新在传统企业的最优实践。
海尔模式既是本土化的，也是世界性的。
如果海尔模式成功了，将不仅是海尔的成功，而是中国管理实践和思想的成功，是互联网时代全球性的管理创新成功。
海尔基于互联网的管理变革对企业经营的实际推动作用还没有完全显露出来，还处于支付改革成本的阶段；海尔创新模式还有待在坚定不移的执行中形成真正的管理能力和企业资源。
大致上，华夏基石认为海尔现有的人力资源管理模式体现了“全员共治”、“自我驱动”、“动态合伙”、“价值无界”等特点。
有九大创新点：
一是在人力资源哲学层面的创新，颠覆了工业文明对人的假设，从“组织人”到“自主人”，重构人与组织新型关系；二是打破传统人力资源专业职能桎梏，领先实施人力资本价值增值管理；三是全员共治：
冲破传统契约关系，构建共创共赢的动态合伙人机制；四是探索小微和创客化，突破“大企业病”困境，创建价值创造生态圈；五是以“二维点阵”为核心的人力资本价值计量管理，创新价值衡量方法；六是独创了人力资源管理的S-H-A-R-P模型，赋予人力资源管理者新角色；七是打破组织边界、地域边界对价值创造的约束，构建人力资本社会化的生态系统；八是创新对赌与共享机制解决价值创造活力难题；九是持续建设的自驱动文化，始终以“做时代企业”为驱动力。
本文为著名管理学家、华夏基石董事长彭剑锋教授与海尔董事局主席兼首席执行官张瑞敏的一次对话，经“华夏基石e洞察”编辑整理成文（2万余字），囿于篇幅，我们将分两次全文发表本次对话实录。
网状组织：
共创共赢的动态模型
彭剑锋：
管理永远是一门实践的艺术，我们无法依赖某一个成功的范式，我们的管理研究总是不断面临新的挑战。
做研究的最怕不能直面现实，我们讲的很多的西方经验也好，东方智慧也好，在这样一个不确定的时代，实际上都还不能回答中国本土的问题。
最近华夏基石着眼于海尔的人力资源管理，试图探索海尔从人力资源理念，到实践操作上究竟是怎样进行的。
我们也看到了海尔模式在改变，可以说是在不断创新。
我们希望这种研究有助于中国企业对管理学有全新的、真正的理解。
张瑞敏：
近年来，海尔模式的确是发生了一些改变，也试图通过对先进企业的学习来帮助我们成长，所以我几次到美国去和加里·哈默谈，希望他可以给我们找一个学习样板，但是他说美国没有。
所以我们做的这些尝试，都是别人没有做过的，它虽然是一种探索，但是和原来管理的思想模式完全不一样，也许可以总结为类似于像TQM这一类。
比如说我们希望实现全员共治，基本出发点就是把劳资关系转变成为一种共创共赢的关系：
每个人都是创业者，都是“创客”，同时，每个人都应该是赢者。
当然每个人都是赢者并不意味着马上就能获得成功，而是从长远看来，能够始终追求并获得成功，同时也是动态的。
我们把这种机制叫作“动态合伙人制”。
原来我们也采用过传统的“选、用、育、留、出”的方式。
就是一种开放模式，谁能行谁就上。
现在我们把研发的定位进行了转变，由原来的基于技术去研发某一个产品，变成了你只是做一个“接口”人，由“接口”更好的人来完成这个产品，同时，由市场和客户来定义产品完成与否。
这样一来，对产品的研发、生产，就是一个“共创”的过程，包括用户也是创业者，是大家共同在完成一件“作品”。
这个模式就是全新的，是完全动态的过程。
这样一来，就把原来的金字塔结构颠覆了。
国外一家著名公司也曾经前来了解我们的模式，说职能部门是怎样颠覆的呢？
他们从来都没有想过。
我们的包括人力、财务、信息等等完全整合为一个平台，在这个平台上，我们有两个功能：
第一个是共享平台，像财务共享平台、人力共享平台，都在这个平台上实现共享；另一个，我们叫做驱动平台。
以前，所有的职能部门都象是一个“温度计”，我们希望它不是“温度计”，它应当成为一个“温控器”。
我不需要部门来告诉我：
“这个房间是35度”，我需要它是25度，部门就应当使它降到25度，至于如果达到这个结果，应该由“温控器”来控制和掌握。
德鲁克在他90岁的时候说过：
“公司里最不了解业务的是CFO。
”为什么呢？
其实本来他是应该最了解业务的，但是他却说他不了解，原因就在于他了解的都是过去式，但是公司需要未来式。
彭剑锋：
这是站在后天看明天。
张瑞敏：
是的，角度不同看问题自然是不同的。
另外一点，过去的员工基本上是一来到企业，企业就要为他的一切负责。
大企业在招聘的时候就是以岗定薪，按照岗位标准发放薪酬。
而我们现在变成了只是提供创业机会，由用户来付薪。
如果有些小的创业团队出现问题，过去企业可以借钱给他们，但是现在不借了。
过去员工觉得企业给我安排什么工作，我干完了就没问题了，但是现在不行。
这种组织架构的改变，是用户给你付薪，和原来传统的方式完全不一样，它不是一种修正，而是一种颠覆。
最后我们希望实现“共创共赢”。
原来所有的组织都是串联的，那我们把组织结构进行变革以后，团队之间就变成了并联关系。
通常，过去的企业最大的问题是把自己看作一个系统，它认为自己是一个拥有强大研发力量以及各种资源的系统。
但是我认为，企业必须颠覆掉这个观点。
企业绝对不是一个系统，它只是互联网系统里的一个节点。
所以当企业变成一个“并联圈”之后，进入到互联网里面去，成为互联网的一个节点，就可以拥有更多的资源，可以说要什么就有什么。
“世界就是我的人力资源部”，那么资源是主动来找你的。
过去我们的流程是，下面的部门希望换掉部分不合格员工，要给我打报告。
现在这个团队是你自己的，你要找什么样的资源、怎么找，都由团队自己来解决。
在这个过程当中，我们也走过了很多“弯路”。
比如有人说要开放，那么招人就是个很费劲的过程。
通过各种方法去招聘，招来之后，用了几天又觉得不行，还不如原来的人，原因是什么呢？
是因为他们永远以我的指挥为主来进行工作。
我们认为这样不行，所以现在变成了“我只是为了要完成这个目标、这个任务来进行工作”。
现在从外边招来的人，如果能带来创业团队最好。
我们之间也可以是各种合作方式，也可以是契约关系，未必必须要加入到海尔，这样，团队的活力就有了明显的提升。
所以我觉得所谓的人力资源管理，一定要把自己的正三角结构颠覆掉。
并且未来的企业、未来的组织，一定应该是互联网的一个节点，而不应该是自设的组织体系，这是一个观念上的颠覆。
传统组织思维是怎样招聘到全世界最优秀的人才，这种思维当然也没有错，比如三星李健熙有一句话：
“有的时候一个人可以顶十万人。
”所以他自然就会在全世界不惜一切代价去“挖人”，把这个行业最优秀的人才“挖”过来。
但是他可能忽略了，在互联网时代，“众筹”、“众创”的能量可以超出任何一个人。
所以当我们把企业当成一个系统，“挖”来了最优秀的人才，我当然就是最好的系统。
当然，这个最好的资源一定是动态的、一定是全球的。
所以那种思路在当时是三星致胜的法宝，放在今天就未必了。
对于海尔目前的一系列转变，我认为，第一，我们还处于探索阶段，方向应该是正确的，但可能还会有未发现的问题；第二，现在，全国每天有很多企业来“取经”，他们觉得我们的模式非常好，所以希望拿到一个可操作的方案，这样他就可以引进执行。
但是我们本身也处于探索阶段，有些东西尚未定型，所以现在总结为操作方案或者流程是有难度的。
比如原来的组织架构是“金字塔”型，现在要变成网状的结构，虽然我们探索、尝试过很多，但还没有形成一种可以推广的方案。
另外像原来的财务、人力、信息等等，在各自独立的情况下运作是没有问题的，但是现在整合为平台了。
共享平台的目的是活而不乱，但是针对平台的运作，比方财务共享平台是比较成熟的，人力的共享平台也可以有很好的应用，但是现在很多人，包括很多外国的教授提出来，说平台运行一段时间以后就开始各行其是了，所以我们不仅仅要叫它“活”起来，还要保证活而不乱。
彭剑锋：
这是一个世界的难题。
张瑞敏：
改革常常也是这样：
一放就活，一活就乱，一乱就收，一收就死，陷入一个“死”循环。
现在我们就面临这个问题，放了之后可能就有些乱了，但是我不去收，是要根据乱的问题，谋求在这个平台上解决的办法。
彭剑锋：
关键是活得要有序。
人与企业新关系：
从交换价值到共享价值彭剑锋：
前期我们针对海尔，做了很多访谈和案例研究，确实体会到了海尔在人力资源管理上，从理念到操作系统是有很多颠覆性创新的，改变了人力资源过去的很多认识。
首先我们想探讨的是海尔这套模式背后的哲学思想是什么？
其核心颠覆了过去把人当做工具这种理念。
海尔真正在贯彻“把人当作目的”的，它有很多假设系统，我们总结了大概有九个方面：
首先人是应该得到信任的、人是受到尊重的、人是能够进行自我价值开发的、人不是被动工作的，它是有内驱力的等等。
这种颠覆性在于，从泰勒开始到工业文明的历史，虽然理念上提出以人为本，但事实上，在操作层面还是简单地把人当作工具。
以人为目的的根本，是最终还是要实现人的价值创造的一种释放，一种潜在的激发，使人的价值创造真正达到一种最大化。
过去传统的治理理论是股东价值最大化，海尔的这套模式是人的价值最大化，这种人的价值最大化既包括人力资本也包括用户。
海尔的这种理念首先从哲学思想上颠覆了我们过去对“人”的认识。
不仅是从理念上，从操作层面上也实现了颠覆，这也是我们一直在探索的命题。
第二个就是企业一直没有解决人跟组织到底什么关系、人与人之间是一种什么关系、人与组织目标是什么，我们提出来这三个命题。
人与人之间到底是一种什么关系？
海尔通过组织模式的变革重构了组织和人的关系、人与人之间的关系、组织和外部的关系。
这里面有几个比较大的创新：
一个是把组织和人的关系定义为共创价值的关系，因为组织给人提供的是舞台，不是一种雇佣与被雇佣的关系。
而过去是简单的资本雇佣劳动，是一种契约关系，马克思把它定义为资本剥削关系，工业文明中传统的观念是在资本强势的前提条件下的资本雇佣劳动。
但现在随着互联网时代来临，改变了这种博弈关系，海尔将其定位为合作伙伴关系。
实际上，海尔所建立的人与组织的关系，资本与劳动之间是一种相互合作的关系，是一种共创的关系，双方是平等的、是相互雇佣的，这是对工业文明的一个很大的颠覆。
从雇佣关系上，我认为是一个很大的创新，重新定位了组织资本跟人是一种什么关系。
还有我认为，这种转变完全打破了过去把人固定在岗位上的传统模式，就是我们所谓的以岗定薪。
在什么岗就拿什么钱，这是基于工业文明的分工理论，每个人都是组织中的“螺丝钉”，是一个部件，本质上是把人当作工具的。
整个人力资源体系的依据就是把人当作组织中的“螺丝钉”，人在这个组织中是什么定位，以岗定薪。
现在我们这种组织的扁平化以及网络性把组织并联以后，人人都是价值创造者，人人都可能变成中心。
比如你说，在互联网时代，人人都是CEO，很多人理解不了，说人人都是CEO，那组织是不是就没有领导了？
事实上，人人都是CEO是指组织给人提供了机会，提供了一种环境。
这种环境使得任何一个人只要有想成为CEO的愿望，组织就会给你提供，这也体现了对人的价值尊重。
我们把部门墙拆了、流程统一了以后，人在组织中就得到了充分的展示他内在才华的空间。
我认为海尔打开了一个边界，过去把人局限在一个点上，现在扩展到整个组织，为每个人的价值创造打开了一个全新的空间。
第一个是海尔拆掉了员工部门的墙，第二是拆掉了企业的墙。
在互联网时代，企业不是一个自我的组织，它是一个生态系统，它同样是生态系统里面的一个节点。
所谓生态系统组织跟外部环境之间是完全开放的，完全是一个资源能够自由流动，能够共享的一个系统，这种组织模式其实是互联网带来的。
除了一些传统特征以外，互联网使社会财富、资源得到了极大的共享。
我们与一些企业家畅聊，大家谈到，社会发展了，但是社会财富并没有得到有效利用。
比如现在有了滴滴打车，有了互联网应用，以后可能社会就不需要那么多车了。
过去我们说堵车是车流量的问题，未来面临的是人流量的问题。
开车在路上随时可以载人，理论上，一个车坐四个人，车流量就会相应减少，道路就不再那么拥堵了。
互联网使社会财富实现共享、使资源实现共享。
张瑞敏：
有可能GDP没有那么大的空间了。
彭剑锋：
但是人的生活可能会更美好。
张瑞敏：
里夫·金说，未来社会可能不再是简单的交换价值，而是实现价值共享。
彭剑锋：
就是改变了过去市场交易过程中什么叫劳动力价值，就是交换价值。
张瑞敏：
所有的东西如果不交换就没有价值，但是不来不是交换而是共享。
彭剑锋：
这就是古典经济学里面所提出的价值，一个叫使用价值，一个叫交换价值。
古典经济学认为在市场经济下价值主要体现在交换价值，使用价值是没有意义的。
金刚石之所以有用是因为它稀缺，交换所以才有价值，本来没有使用价值。
张瑞敏：
古董也是这样。
彭剑锋：
对，海尔就使价值回到了本原，真正创造产品的使用价值，而不是简单地通过交易去放大。
我们现在通过市场经济的过度竞争使产品价值最大化的一个问题，就是过度的追求交换价值。
就像资本市场一样，现在很多上市公司一夜之间把它的股票炒到几千倍，但是没有体现作为上市公司真正应该回报给股东的价值，没有回归到价值的本原，这其实是工业文明以后，过度市场化所带来的问题。
在未来社会，就如海尔所提出来的，它就是一种资源的共享、能力的共享、资本的共享的社会，是一个建立在共享基础之上，而且这个共享系统是完全开放的，“全球都是我的人力资源部”，因为你融入到了整个世界的大的资源循环体系里面去以后，跟外部的能量就实现了自由交换。
所以我们觉得，从哲学的角度，从组织的角度，海尔都是有很多创新的，它颠覆了我们现在对组织的认识，对人与组织的认识。
除了共享共创以外，还有一点也非常重要，就是最终还要实现共赢，就是人与组织同步成长。
过去没有解决的问题是企业成长了，但人的价值没有得到实现，人没有得到发展，甚至被淘汰掉了。
未来社会，人人都是资本家，人人都是人力资本拥有者。
个人作为人力资本拥有者，在这个网状结构中可以寻求资源，可以实现个人与资本的相互合作，包括人力资本的合作关系。
海尔解决了一个问题，人人都是一个自主的价值创造者，它不再是一个被动的客体。
张瑞敏：
这个就与马克思的《资本论》的论述有不同了。
用户付薪：
消除市场摩擦力彭剑锋：
对，应该叫知识资本阶段。
过去资本剥削劳动，所以创造劳动价值论，劳动价值论的核心就是资本剥削劳动。
到了互联网时代，知识可以共有资本，人可以共有资本，人跟资本之间是相互合作关系，它颠覆了马克思的劳动价值理论。
既然人人都是资本家，人人拥有知识，拥有资本，拥有内在的创造性，那么人人都可以进行资源的整合。
延伸到海尔的“创客”，在某种意义上，“创客”实现了“全民资本家”的梦想。
当然这种资本家我们称之为“知本家”，或者叫智力资本家，就是人在这个过程中可以整合资源，变成“创客”，变成了一个既可以自我雇佣也可以和别人合作形成的利益共同体。
所以我觉得从组织这条线，海尔有很多的理论和颠覆式创新，也有很多外界看不懂的变革，这是从组织这个角度来讲的第二条线。
第三条线实际上是所有企业现在都没有解决的问题，就是如何解决大企业如何象小企业一样保持活力的问题。
企业中除了勤奋敬业的员工之外，还有搭便车的、偷懒的、不作为的，人力资源很重要的一个难题没有解决，就是如何使得每个人成为价值创造者，如何使每个人有价值的工作。
企业做大了以后，很多人不能成为价值创造者，实际上就是在占有资源、损耗价值。
还有很多人不能有价值地工作，把大量的时间都浪费在不创造价值的地方。
海尔的“人单合一”的自主经营体，包括核算人的价值，解决了这个难题。
让每个人都成为一个价值创造者，都有价值地去工作，而且为企业做出多大贡献、创造多大的价值是能够测算的，这个又回归到了科学。
就是不仅仅停留在理念层面上，它可以计量了，尤其在互联网时代，它可以利用大数据，可以利用计量的方式，来核算每个人、每个团队、每个组织价值的损耗以及价值的创造性。
所以说在工具方法上，尤其是“人单合一”这种方式，是一个很大的创新。
另外，我们研究人力资本，常常找不到方式。
包括在中组部参加国家人才发展规划，对人力资本究竟对国家的贡献有多大、中国人力资本价值量有多少，就没有人提出方法出来。
但是海尔在微观层面上找到了一套计量的方式，而这套价值创造方式又不是简单的，我们过去衡量人力资本是按照人力资本创始人的理论，是按照投资产出法来计算的。
人力资本价值就是按照教育投入，比如培训费用支出是多少薪酬是多少、等等。
用教育投入来衡量人力资本价值，不论是一个国家，还是一个地区，就按照有多少大学生，投入了多少人力资本的培训来核算，来衡量一个人的价值。
但教育培训只是人力资本产生形成的很小的部分，并不等于全部，而且是在企业究竟如何创造价值，大家都找不到基准点。
但是海尔很重要的是它是按照两条线：
一条是员工线，一条是用户价值线，在用户价值和员工价值之间要找到计量的手段和方法，并把它打通。
因为包括全世界的企业，还是我们做学问研究的，其实在人力资本的计量上是没有打通的。
那么人力资本价值怎么体现，海尔提出的理念是非常好的，就是“用户付薪”。
用户付薪的时候一定是基于价值，为用户创造多少价值，人力资本价值有多大。
用户愿意为你的人力资本价值付出多少，其实就是你的人力资本价值创造量。
这就解决了我们对人力资本进行计量的依据是什么的问题。
应该说，我们过去不论是从宏观到微观都没有解决的问题，在打通人力资本价值跟用户价值之间如何实现连接，如何实现计量？
我认为这是一个全球所有的企业都没有解决的问题，海尔现在正在探索。
我们从事人力资源研究，我花了五年的时间研究了全球50家企业的发展史，写出了30本世界级企业的书，一个企业一本，三星写了两本。
但是这些企业，这个问题它们都没有解决。
企业毕竟还是要参与市场的，还是要创造利润的，所以海尔在员工与用户价值这两条线之间是形成了工具的，包括“创客”的“孵化加速”、分享、评价，这五个系统都是可操作的。
如您所讲，要靠什么实现客户价值和员工价值？
这里包括“创客”，包括评价体系，包括优质资源的接入，都是实现用户价值与员工价值一个有效的工具。
而且用户付薪颠覆了过去的岗位付薪，所以说海尔不仅仅有理念，还拥有操作系统，这是一个比较大的创新，在用户价值跟员工价值之间实现连接的创新。
虽然华为提出以“奋斗者为本”，但是它也没有在理论上解决到底谁给员工付薪的问题。
而海尔在操作系统上，利用“人单合一”等方式把这两者之间给打通了。
张瑞敏：
关于用户付薪，您的分析很全面。
过去按投入产出来衡量人力资本价值，最大的问题是它是一个封闭的系统。
通过选、用、育、留，下了很大功夫去培训他，但是你的培训方向和他事实上可能的发展方向不一致，简单地说，他不是这块料，或者没有这个兴趣，你的努力就可能付之东流。
但是推行用户付薪理念以后，一项任务、一个项目，谁行谁来。
有些人觉得这样很好，他也有这个能力，通过这个平台能办成这个事，可以拿到这个价值，他自然就来了。
等于把一个封闭的系统放开了，也解决了科斯的企业边界的问题。
科斯说企业内部没有市场，原因就在于因为有市场摩擦力。
以前我们体会，这种有形无形的“摩擦力”非常多，但是用户付薪以后，摩擦力瞬间就消失了。
控制与活力的辩证：
海尔对比阿米巴彭剑锋：
过去的摩擦力导致了企业效率低下，这是所有中国企业面临的问题。
理论上讲，企业越大，越应该体现规模优势，规模优势核心的就是效益。
但是事实上，中国绝大多数企业是越大越不赚钱，盈利越差。
因为它变成了一个个体户的集中营，虽然很庞大，但是整体竞争力不行。
早在您提出“斜坡球体理论”的时候，海尔就在探索解决摩擦力的问题，解决人才组织的问题。
企业的成长就像过山车一样，一会高、一会低，就是没有解决组织放开边界的问题，组织内耗，摩擦力太多。
摩擦力最终导致内耗，导致相互之间制造工作。
还是要回归到管理的本质，企业最终还是要出效率，还是要有活力，所以管理的本质要回归到价值创造活力、一个是要有效率。
但活力和效率有时候成反比，这也是我们的难解之题。
中国的大企业一直在探索，如何把大企业做得像小企业那么有活力，能够贴近市场、贴近客户。
。
大企业在管理上，如何解决控制跟活力之间的关系，如何解决一通就死、一放就乱的问题，如何解决中国企业都象是个体户的经营，要么是一套线一通到底、要么就是以包代管（最早的承包制其实也是一种以包代管的方式）。
海尔在集团管控上，我认为也是在探索的，就是通过组织的变革、流程的变革，以及我们放开边界，其实就在探索大企业如何做活。
这与稻盛和夫早期的探索方向非常相似：
怎么把大企业做成“阿米巴”？
但是阿米巴只做到了团队，海尔比“阿米巴”更深入。
张瑞敏：
表面上看，“阿米巴”做得也很有成效，但是它是在整个集团在各方面盈利都比较不错的情况下的，鼓励创新，但是并不依靠这个来支撑，这是与我们的不同之处。
彭剑锋：
就我们的研究来看，“阿米巴”和海尔的自主经营体相比，“阿米巴”是基于传统组织的，海尔是基于现代组织、互联网组织的。
“阿米巴”的整个核算方式是“金字塔式”的，用传统的组织模式来核算价值创造，所以本质上第一它是基于传统组织的，第二它在中国完全没有物质激励肯定是不行的。
通过调研，我们发现它在中国确实也没有成功先例。
张瑞敏：
其实（阿米巴）在日本也不行。
我们兼并日本三洋的白电之后发现，他们的白电亏损了好几年。
但是谁负责呢？
谁都没有责任。
彭剑锋：
所以企业就像海尔的“对赌”一样，要有一定的竞争淘汰机制。
张瑞敏：
对，就是先有内部的淘汰机制，才可能使企业不被淘汰。
反之，则可能企业最后被淘汰掉。
彭剑锋：
所以还是要回归到市场经济的本质，企业还是要采取竞争。
以人为本：
重在营造具有活力的生态系统张瑞敏：
但目前最大的问题就是怎么在外部还没有淘汰你的时候，你内部先自我淘汰？
当你感受不到外部压力的时候，内部怎么淘汰？
淘汰谁？
彭剑锋：
对。
如何把内部激活，如何实现内部的竞争机制，也是您多年以来一直在探索的问题，从最早的“赛马”机制到现在的“对赌”，这条线是海尔不变的。
回到实事求是，如果企业自己内部没有活力，就会被外部市场淘汰。
企业活不下来，最终再好的理念也是泡影。
我们在研究全球企业案例的时候，简单地谈尊重人性、以人为本，企业反倒遇到问题。
比如最早的惠普、诺基亚、索尼、柯达，这些企业都是标榜以人为本的，以人的需求为本，而且员工福利待遇确实很高。
比如诺基亚，它几乎把员工当作“上帝”来看待，最终导致了企业内部没有竞争淘汰机制，最终企业整体被淘汰掉。
可以说，诺基亚“死”于缺少内部竞争，养了太多的懒人，养了太多占着位置不作为的人，养了太多的不创造价值的人。
我觉得海尔一直也在探索能够通过内部的激活增加对外部资源的获取能力。
在我们的研究过程当中我们发现，“对赌”以及内部PK等方式会增加每个人价值创造的成就感。
对所谓“人是目的”的提法来讲，价值创造最重要的是什么呢？
是人本身的成就感。
成就感是怎么来的？
成就感并不是基于企业成功的荣誉感，而是通过内部的竞争获得了更多的资源和更多人的认可的成就。
有了个人的成就，才能最终和企业的成就结合在一起。
我们讲在商言商，回归到实事求是，企业是竞争主体。
很多企业都在谈以人为本、谈人是目的，不是工具，但是理想不能高得背离了企业的本原，这就是为什么诺基亚、索尼、柯达这些企业理念很好，在人力资源管理上也有很多创新，但最终仍然无法避免被淘汰掉的命运的原因，这也是海尔一直在探索的。
张瑞敏：
有些企业盈利非常好，比如索尼、诺基亚，它在强调以人为本的时候，简单地把它理解成了“给员工创造最好的福利”，似乎这就是以人为本。
但是，不恰当地打个比方，比如我要建一所动物园，仅仅给里头所有的动物最好的待遇是不够的，这并不是对动物的关爱，因为这不是它想要的。
“它”想要的是一个生态圈，在这个生态圈中可以自然的淘汰、自然的死亡。
彭剑锋：
然后在整个生态价值链上，强者是强者，中间是中间的。
张瑞敏：
对，所以我们的以人为本并不是固定的以某个人为本，就像一个生态圈一样，谁能够适应谁就过来了。
彭剑锋：
怎么理解以人为本，实际上是价值创造者为本，价值创造者为尊。
不应该简单地理解。
所以我们谈到一条主线，就是以价值创造者为本，真正承认每个人的价值创造，真正搭一个平台，让每个人都成为价值创造者，真正让每个人在这个平台上，尤其未来的“创客”群体，能够利用海尔这个平台来实现自我价
升级会员 