企业并购中的人力资源整合研究探析Word下载.docx
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在现实的企业并购中,企业间的企业文化或人力资源管理方式很难一致。
因此,为了实现预定的兼并目标,企业间的人力资源整合是关键所在,也是衡量并购整合是否成功的重要指标。
要使企业并购成功,实现协同效应,必然要求收购方和被收购方人员的紧密配合,以实现公司间专有技术和知识的顺利转移,从而使经营活动有机结合。
人力资源的有效整合可以保护、转移和提升企业的核心竞争力,而企业的关键人员最具有战略资产的特征,是企业的核心竞争力源泉;
但能否留住优秀人力资源,让其保持良好的心态和积极的敬业精神,则取决于并购过程中的人力资源整合是否成功。
同时,人力资源的有效整合可以正确引导员工行为、实现企业并购的战略协同。
因此,并购过程中的人力资源整合是企业并购成败的关键。
1企业并购中的人力资源整合研究文献
综述
1.1国外研究现状
国外在这方面的研究发展比较快。
西方发达国家主要从组织行为学和心理学的角度对企业并购的人力资源整合作了较多的研究。
目前国外的主要研究现状如下:
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—作者简介:
亓英强（1982-,男,山东人,硕士研究生,研究方向为人力资源管理。
李中斌（1969-,男,辽宁营口人,教授,研究方向为人力资
源管理、劳动经济。
ToStudyanAnalysesontheHumanResourceIntegration
intheEnterprise'
sMergenceandAcquisition
亓英强QiYingqiang;
李中斌LiZhongbin
（华侨大学人力资源管理系,泉州362021
（DepartmentofHumanResourceManagement,HuaqiaoUniversity,Quanzhou362021,China
摘要:
伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。
并购后的人力资源整合已成为决定企业并购成功与否的关键因素。
介绍了人力资源整合在企业并购中的重要意义、国内外学者在这一领域的研究状况及存在的主要问题。
Abstract:
Astheeconomicglobalizationandtheknowledgeeconomycometous,moreandmoreenterpriseshaverealizedtheimportanceofmergerandacquisition.Aftermergnceandacquisition,thehumanresourceintegrationhasbecomethekeyaspectwhethertheenterpriseswillsucceedintheprocessofmergnceandacquisition.Thisarticleintroducestheimportantsignificanceofthehumanresourceintegrationintheprocessofmergnceandacquisition,theresearchconditionofthedomesticandforeignscholarsandthemainexistencequestions.
关键词:
企业并购;
人力资源整合;
整合
Keywords:
enterprise'
smergenceandAcquisition;
humanresourceintegration;
integration
中图分类号:
C962
文献标识码:
A
文章编号:
1006-4311（200711-0109-04
（1彼得・德鲁克的研究成果。
管理学大师彼得・德鲁克（PeterF.Druker在其名著《管理的前沿》（1988一书中,总结出成功并购的五条原则:
①只有并购方公司彻底考虑了它能够为所要购买的企业做出什么贡献而不是被并购方公司能为并购方做什么贡献,并购才会成功;
不管双方预期的“协同作用”看起来是多么吸引人,都是如此。
②要想通过并购成功地开展多角经营,需要有一个共同的团结核心。
这不仅表现于生产经验、技能专长、财务上的联结,最重要的是必须具有共同的文化。
③在并购一年左右的时间之内,并购方公司必须能够向被并购公司提供最高层管理人员,因为被并购公司原高层人物很可能不愿屈就而挂冠离去。
④在并购第一年内,极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员都能有实质性的升迁,包括从以前的公司升迁到另一公司,从而展示出并购过程为管理人员提供了一个个人发展的机会。
⑤除非并购方公司的人员尊重被并购方公司的产品、市场及消费者,否则并购就不会起作用。
并购必须是“情投意合”。
他曾提醒人们:
“公司收购不仅仅是一种财务活动,只有在整合业务上取得成功,才是一个成功的收购,否则只是在财务上的操纵,这将导致业务和财务上的双重失败。
”
在这五条成功并购原则中,有三条与并购中的人力资源整合有关。
可见并购中的人力资源整合,在企业成功并购中的关键作用。
（2P・普里切特、D・鲁宾逊和R・克拉克森等的研究成果。
美国学者P・普里切特、D・鲁宾逊和R・克拉克森等（1999合著的《购并之后:
如何整合被收购公司》一书中,将企业并购对员工的心理冲击以及由此带来的负面影响,及对被收购公司人员的综合评价和挽留等进行了研究,并且对并购管理提出了一些指导原则。
这本著作就财务、战略、组织结构、人力资源等整合问题进行了说明;
但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题,比如财务、战略、组织结构等整合问题,因此人力资源整合问题的研究就显得不够深入,不够系统。
但它是我国引进较早的,也是较为系统性地介绍企业并购之后的整合问题的著作。
（3亚力山德拉・里德・拉杰科斯的研究成果。
亚力山德拉・里德・拉杰科斯（2001的《并购的艺术——
—整合》以问答的形式,对并购后人员的保留和董事会的合并等方面做了阐述。
拉杰科斯认为,不是所有的并购都会导致裁员,有的反而要增加员工,这关键取决于公司的战略。
保留优秀的员工对于公司而言非常重要,应该用法律的手段和其他方法来阻止员工的流失。
当两个势力相当的公司合并时,通常将两个公司的董事会合并到一起,而被并购的公司如果相对来说比较小,是作为并购方的控股公司的话,其董事会有可能被保留:
如果被完全整合到母公司的话,其董事会则可能被全部解散。
（4菲利浦・米尔韦斯和米切尔・马克斯的研究成果。
菲利浦・米尔韦斯和米切尔・马克斯（1999在《兼并管理》中深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后会出现的各种问题和挑战,从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的方法,指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题。
他们指出,兼并在财务上的成功不是决策的结果,而应该由对待人的不同方法所决定,强调并购中的人力资源管理的重要性。
同时,还指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应,即卖方和买方在公司间的技术和专有知识的转移,这就意味着要将经营活动有机地结合在一起,并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。
（5谢威格和沃尔士的研究成果。
谢威格和沃尔士（1980曾经对并购企业的人力资源整合做过综合性评论,讨论了雇员在并购中的冲突、紧张、职业的不确定性、行为难题、压力、生产率的损失、财务安全、工作地点的重新安排、同事间的信任等问题的典型感受。
（6萨姆・沃拉德的研究成果。
萨姆・沃拉德（2000以案例的形式,向人们介绍了公司对员工造成的影响和冲击以及他们的不同反应;
企业应当重视并购之后带来的问题,妥善处置员工的需求,帮助他们尽快适应新的环境,重新进行角色定位,而如果处理不当,将会引起员工的不满,产生消极甚至敌对的情绪。
（7P・S萨得沙纳姆的研究成果。
P・S萨得沙纳姆（1999在《兼并与收购》中指出:
“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。
所以,成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。
”他指出并购分三个阶段,一是准备阶段:
其中包括并购战略、价值创造逻辑和并购标准的开发,目标企业搜寻、筛选确定,企业战略评估和收购辩论;
二是并购要约战略的发展,目标企业财务评估和定价,谈判、融资和结束交易;
三是也是最重要的阶段——
—整合阶段,包括组织适应性和文化评估,整合方法的开发,并购者与被并购者之间的战略、组织和文化协调。
（8马里恩・迪瓦恩的研究成果。
马里恩・迪瓦恩（2004认为整合计划是实现成功并购中最艰难的任务之一。
合并团队必须在仅仅几周时间内处理辛苦得来的信息,并制定一系列整合流程,以确保协同作用得以在规定期限内实现,还谈到了应重视员工在整合过程中的参与;
认为应该和员工合作,而不是向他们发号施令。
因此,制定出一套非对抗性的、鼓励员工参与的整合方案十分具有挑战性。
（9其他学者的成果。
国外在人力资源整合方面还有很多人提出过高深见解:
人力资源整合专家帕蒂・汉森告诫那些正热衷于并购业务的公司:
并购不仅仅是资产的整合,更重要的是公司人员之间的融合。
查尔
斯・甘瑟尔在文化整合的基础上分析了应如何进行人员整合,强调沟通与协调的重要作用。
乔治・盖斯认为想要留住核心人才,应提供员工股票选择权。
1.2国内研究现状
我国国内对企业并购的人力资源整合研究,是随着并购实践的发展逐步开展的,但在这方面也缺乏较深入、系统的研究。
至于对企业并购后应如何做好技术性较强的、具有可操作性的并购企业人力资源整合方案的研究更是缺乏。
目前国内的主要研究现状如下:
（1罗瑾琏的研究成果。
同济大学的罗瑾琏（2000从如何提高群体的绩效的角度出发,对人力资源整合提出了数项策略和应用技巧,但也只是局限于一般的企业的人力资源管理分析;
虽联系到企业并购中的人力资源整合管理问题,虽有一定借鉴作用,却缺乏适合性。
因为并购企业的人力资源管理是基于并购活动基础之上的,具有很大特殊性,特别是并购活动带来的各种变异、变化,很大程度上影响到人力资源管理的一系列问题。
（2魏江的研究成果。
魏江（2002在《企业并购战略新思维——
—基于核心能力的企业并购与整合管理模式》中,对企业并购后如何保持人力资源队伍的相对稳定性,包容和留住关键人员,被并购企业员工的心理契约的重建等方面做了简单的阐述。
（3陈重的研究成果。
陈重（2001认为,企业并购整合应包括四个方面的内涵:
战略整合;
财务整合;
人力资本整合和文化整合。
他在人力资本整合中指出整合的每项内容都与人有关,人力资本自身的整合配置与人才的保留及作用的发挥,决定了管理整合的效率,因而也决定了公司重组的成功率。
（4王长征的研究成果。
王长征（2000提出了企业并购的价值创造源自并购整合过程中的企业能力管理这一核心命题。
围绕该命题,他把并购整合过程中的能力管理任务概括为能力的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展三个方面,并通过理论演绎战略、文化、人力资源、流程等管理变量与企业能力、市场竞争优势,进而与并购的价值创造之间的内在逻辑关系,建立了一个较完整的并购整合的理论分析框架。
（5郑海航的研究成果。
郑海航（1999的《中国企业兼并研究》,对并购后主管的选派和人才的安置进行了阐述。
认为并购后的企业选派有专业管理才能并且忠诚于并购方的主管,是实现企业整合经济效益的有效途径;
认为只有派员对被并购公司进行直接控制,才能保证并购方经营决策的执行和并购整合效果的发挥。
郑海航也强调,很快地离开被并购企业的人员,往往是那些有技术、有管理能力和经验的人员,应该在过渡和整合阶段采取切实可行的措施,稳定和留用这些对企业发展很关键的人员。
（6何广亮的研究成果。
何广亮（1998的《企业购并机理与运作》,对企业并购后被并购企业留用人员的融合管理和对非留用人员的安置进行了论述,主张对被并购企业的留用人员,采用“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”的方针;
对非留用人员的安置,则提出了请求当地政府人事部门安置和企业拓展多样化经营安置员工的办法。
（7陈峥嵘、韩振国的研究成果。
陈峥嵘、韩振国（2003发表的关于《发达国家企业并购中的人力资源管理及其启示》一文,对发达国家的企业并购中的人力资源整合问题做了一个简单的介绍。
此文的研究对象是发达国家的企业,对我国企业并购中的人力资源整合问题起到一个启示的作用,但难以起到指导实践的作用。
（8颜士梅的研究成果。
颜士梅（2003所著的（《战略人力资源管理》一书,就“组织间关系重构与人力资源管理”问题进行了较为系统性的说明,但有关并购中的人力资源整合问题也只是作为一个小方面的问题而研究的,缺乏深度的理论性和系统性。
（9李宝元的研究成果。
李宝元（2001认为,所谓的人力资源整合就是通过协调控制组织成员的目标动机和行为倾向,使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来,并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势。
（10杨洁的研究成果。
杨洁（2004将并购后人力资源整合研究的切入点放在并购对员工心理冲击和行为的影响上,对并购后企业如何缓解员工心理压力,实现有效的沟通提出了新的观点,主张以情感留住人才,以报酬稳定人才,以事业造就人才的实现途径与操作方法,主张在人力资源整合过程中应遵循平稳过渡、保护人才、降低成本的原则。
（11其他学者的研究成果。
国内还有很多学者在企业并购后人力资源整合方面进行研究:
姚水洪（2005从提高企业核心竞争能力的角度分析了并购之后业务团队的建设。
李健（2002认为文化上的不相容可能会引起摩擦,会给员工带来巨大压力,这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利的影响。
学者李颖庆（2000认为,在实施人力资源整合时应加强双方的有效沟通与交流。
2企业并购中人力资源整合研究存在的问题与启示
2.1存在的问题
自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来,许多学者致力于企业并购的研究并取得了很多研究成果,但在并购中的人力资源整合还存在一定程度上的欠缺:
（1研究范围分散,缺乏一定的系统性和深度,大都停留在并购本身如对并购性质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上,研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。
情商在企业管理以及人力资源管理运用研究较多,但运用于项目管理中的研究还较少。
项目管理的成功在于整个项目启动、规划、执行、收尾各阶段工作的高效管理和有序配合。
项目管理中的情商管理很大程度上可以促进项目管理水平的绩效。
文中仅对情商在工程项目人力资源管理中的运用做了一些初步探讨。
情商（EQ最早是由美国耶鲁大学心理学家比德・拉勒维在上世纪90年代创立,由哈佛大学心理学教授丹尼・戈尔曼将其推向世界。
情商的内涵主要表现在以下的五个方面:
（1情绪控制力:
认识自身情绪,妥善管理情绪;
（2自我认识能力,即对自己的感知力;
（3自我激励即自我发展能力;
情商在工程项目人力资源管理中的运用
ToApplyonEmotionalQuotient
inManagementofHumanResourceofProjects
朱双颖ZhuShuangying
（重庆大学建设管理与房地产学院,重庆400045
（SchoolofConstructionManagementandRealEstate,ChongqingUniversity,Chongqing400045,China
情商管理已深入到各种管理工作。
对情商在建筑工程项目人力资源管理中招募过程、班子建设中的简单运用进行了初步探讨。
EmotionQuotienthasbeenusedinallkindsofmanagements,thisarticlewillstudyhowtouseemotionalquotientinhumanresourceinprojectmanagementprimarily,especiallyintheprocessofrecruitingemployeeandconstructingefficientteamwork.
情商;
工程项目;
人力资源管理
emotionalquotient;
project;
managementofhumanresource
F713・55;
F272・92文献标识码:
A文章编号:
1006-4311（200711-0112-03
（2虽然有些企业家已将优秀的人力资源作为收购的主要目标,大量的企业并购调查结果也显示,导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面,关键在人力资源整合管理方面;
但学术界对与此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面,多数是散见于对并购后整合的研究著述中,将人力资源整合作为企业并购整合的一个子系统进行综合研究,缺乏系统性、针对性和深入性,其中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识而没有对其进行系统的研究。
（3大多还是定性研究,缺乏定量研究。
（4随着经济全球化,企业的跨国并购日趋频繁,但国内学者多集中在一般并购意义上的人力资源整合研究,而对跨国并购企业人力资源整合的研究却相对较少。
2.2启示
综上所述,可看出国内外的研究成果丰富,具有一定的广度和深度,但未来研究不仅要进行定性研究,更要进行定量分析;
不仅要发展和丰富理论知识,更要将这些理论应用到实际发生的企业并购案例中,对他们进行详细描述、解释和指导,以找出可以用来指导企业实践的规律性东西,建立起科学的理论体系,从而进一步丰富和发展企业并购中的人力资源整合理论。
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参考文献:
①罗瑾琏:
《企业绩效的人力资源整合》[M];
同济大学出版社,2000。
②刘昌明:
《并购企业人力资源整合管理研究》[D];
《天津大学》2003,12。
③李晶晶:
《企业并购中的人力资源整合实务研究》[D];
《武汉理工大学》2006,4。
④刘小平:
《企业并购中人力资源整合理论评述》[J];
《辽宁行政学院学报》2006（4。
⑤颜士梅:
《战略人力资源管理》[M];
经济管理出版社,2003。
⑥龚曦:
《企业并购中的人力资源整合研究》[D];
《中南大学》2005（5。
⑦彼得・德鲁克:
《管理的前沿》[M];
上海译文出版社,1986。
⑧王长征:
《并购整合:
通过能力管理创造价值》[J];
《外国经济与管理》2000（12。
⑨马跃:
《企业并购中的人力资源整合管理》[J];
《煤炭经济研究》2005（2。
⑩魏江:
《企业购并战略新思维——
—基于核心能力的企业购并与整合管理模式》[M];
科学出版社,2002。
+,-P・普里切特D・鲁宾逊R・克拉克著、凌晓萍译:
《购并之后如何整合被收购公司》[M];
中信出版社,1999。
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