组织行为学重点整理版.docx
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组织行为学重点整理版
组织行为学:
P2
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响、以便应用这些只是来改善组织行为的有效性。
霍夫斯蒂德的五种文化维度:
P13—15
1、五种文化维度
权利距离；不确定性规避；个人主义与集体主义；男性主义和女性义；长期取向
2、对企业管理的影响：
1）对领导方式的影响：
“个人主义与集体主义”、“权力距离”
2）对组织结构的影响：
“权力距离”、“不确定性规避”
3、文化冲突的不良后果
个性的内涵：
P25
个性就是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。
大五模型:
外向性:
个体对关系的舒适感程度
随和性:
个体服从别人的倾向
责任心:
对信誉的测量
情绪稳定性:
个体承受压力的能力
经验的开放性:
个体在新奇方面的兴趣和热衷程度
组织情境中的个性：
P29（不考名词解释）
1、控制点是指个体相信他们能够控制影响他们行为的程度
内控型:
适于复杂的环境和工作
特点：
与工作满意度、离职率的关系
外控型:
适于结构分明、有严格指示的工作
特点：
与工作满意度、离职率的关系
2、马基雅维里主义（高：
喜欢独立行动，很合适可以变通，不受感情影响，重视后果，以退为进，较强支配欲，与人保持情感距离，更能做出存在道德疑问的行为）
1）特点：
2）他们在三个方面工作成效显著：
当他们与别人面对面直接交流时,
当情境要求的规则和限制最少时,
情绪卷入与获得成功无关时.
3）高M是否是好员工
取决于工作中的种类和在评估绩效时是否需要从道德角度考虑，在需要讨价还价技巧（比如商业谈判）或者能产生巨大赢利（如代理销售）的工作中，高M表现出很强的能力。
3、自我监控：
含义是一个人根据外部环境因素调整自己行为的能力
特点高：
对外界的暗示十分敏感，想根据具体情境调整自己的行为，隐藏真实的自我，见风使舵，善于爱组织中搞政治低：
保持一贯性，在任何情况下都表达真实的立场和态度
4、冒险倾向
5、A型、B型人格
个性与民族文化
控制点
A型人格
启示：
1、每个人的个性或天赋都不一样，且持久不变。
因此我们首先应该选对人；其次，我们应该通过规定结果来进行绩效管理
2、每个人的成长空间或发展方向是他最能发挥其性格特长的方面，不要试图去改变自己已经稳定的性格；
（1）在培训时，应把培训的时间和经费用在帮助员工了解和强化其天赋上，而不是花大量的时间来克服其弱点。
（2）对员工的提拔和使用应该根据其天赋和性格及其价值观，来安排不同的升迁阶梯。
态度三要素：
P34
认知成分：
指个体对态度对象的认识和理解。
是态度的基础成分。
情感成分：
指个体被态度对象激起的情绪情感，如爱憎好恶等，是态度的核心成分
行为意向成分：
指个体对对象的反应倾向，即采取行为的准备状态。
这三种成分之间的关系比较复杂,既有一致性,又有不一致性
费斯汀格的认知失调理论
1、认知失调：
指任何情况的不和谐。
导致认知不和谐的原因有两个方面：
一是客观存在与主体认识不一致；二是思维逻辑不正确。
2、个体减少失调的愿望由下面三个因素决定：
造成失调的要素的重要程度
个体相信自己受到这些要素的控制程度
个体在失调状态下的受益程度
3、减轻认知失调的方法：
改变或否定某个造成失调的认知元素
降低造成失调元素的重要性程度（增加和谐因素对失谐因素的比率）
在造成失调元素之间增加新的认知元素或者找一个理由为自己辩解
改变态度的方法：
信息沟通法/劝说情景模式（不考简答）
1、沟通者的特点
1）可信性。
包括专长性和无私性。
2）受欢迎程度。
说服者的外表和相似性
2、沟通方式和内容
1）恐惧唤起。
恐惧唤起与态度改变之间的影响因素：
事件的有害性，事件发生的可能性；处理的有效性。
2）劝说者与被劝说者态度的差异性。
中等程度的差异性有助于态度的改变。
3）单面性或双面性论述。
4）新颖性与重复性：
5）感情迁移。
设法将被沟通者对一个态度对象的情感转移到另一个态度对象上，就引起对后者态度的改变
3、情境因素
1）强化作用：
在进行劝说时，采用一些令人愉快的环境刺激作为强化物，会起到积极的影响。
2）预先警告：
指在劝说之前向被沟通者透露劝说的有关内容。
它会使人产生防御或抵抗心理，与意见内容是否涉及个人利益有紧密联系
3）分心：
指无关的刺激干扰会使人注意力分散，影响劝说效果。
但情境中有某些“噪音”适当地分散受众的注意力，不让受众集中精力去思考和组织反驳理由，劝说效果会更好。
4、被沟通者
1）对原有态度的承诺。
对原有态度的忠诚度取决于两个因素：
一是他是否为此进行了公开的表态，即作出正式的承诺；二是他是否在该态度基础上采取了行动。
2）预防注射：
预防注射是指消费者已有的信念和观点是否与相反的信念和观点作过交锋。
3）人格因素：
独立性强的人、智商高的人、自信心强的人不易被改变态度。
知觉的定义：
P42
知觉就是个体为了自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程，包括选择。
获得和在头脑中加工组织信息。
（知觉是在感觉的基础上产生的,是对感觉信息的整合和解释。
但它不是个别感觉信息的简单总和）
知觉的特性
选择性：
知觉对象和知觉背景（鲁宾的双关图形）
整体性：
人在过去经验的基础上把由多种属性构成的事物知觉为一个统一的整体的特性。
理解性:
知觉具有主观能动性
恒常性：
人们在剌激环境发生变化的情况下，仍然把事物知觉成稳定不变的现象。
包括大小知觉恒常性、明度和颜色恒常性、形状恒常性。
影响知觉的各种因素：
1、客观因素
1）知觉对象的背景差异
2）情境
3）知觉对象的组合。
知觉对象的组合服从下列原则：
接近性原则；相似性原则；闭锁性原则；连续性原则
2、主观因素
1）未满足的需要和动机。
2）兴趣。
3）情绪状态。
指在知觉事物时，个人的主观态度和精神状态。
4）个性特征。
5）经验知识。
社会知觉中的偏见——判断他人的捷径：
1、知觉防御：
人们在一刹那间感知到的是那些自认为有价值的对象，而对恐惧性的对象则睹多半视而不见。
1）积极作用保护个人免收威胁2）消极作用使人无法看清事物本来面目，使人产生知觉盲点
2、刻板印象：
人们对社会上某一类事物产生的比较固定的看法。
定型作用有利有弊
3、投射效应就是人们把自己的特征视为他人特征的倾向
4、晕轮效应：
阿希的试验
含义：
人们对他人的某种特征形成好或坏的印象判断后，会再从这个判断推论出该人的其他品质
在某些条件下最容易发生被知觉者的特质在行为界定上十分模糊，当这些特质隐含道德含义时，当知觉者根据有限的经历来判断特质时。
5、期望效应（皮格马利翁效应、罗森塔尔效应）就是对某件无题和人的先前期望知觉的偏差程度
自我实现的预言：
暗示的作用。
“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。
”
6、首因效应和近因效应
含义首：
征集绝对象最先给人留下的印象对后来对该对象的印象起着强烈影响
应用（发生在面试，陌生人身上）
7、对比效应：
含义：
人们的知觉受到参照物的影响，使知觉产生失真现象
应用：
熟悉人
多比较才有鉴别：
在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定
受到“辐射效应”的影响
两种不同的事物同时或继时呈现，比它们各自单独呈现所得到的学习效果要好
凯利的三维归因理论：
P52
内因行为与外因行为
1、一致性:
一个人对同类的情境是否与周围其他的人有相同的反应.
2、特殊性:
一个人是否对同类的其他情境有相同的反应.
3、一贯性:
一个人是否在任何时间都对同一情境有相同的反应.
维纳的成败归因理论。
P53
他认为人们对成功和失败的归因通常包括两个维度：
1、稳定性维度，即将成败归因于稳定的经常发生的因素还是不稳定的偶然性的因素；
2、可控制维度。
根据稳定和不稳定的原因还可再细分为个人自身能控制的原因和个人自身不能控制的原因
这两个维度产生了决定成败的四个因素：
能力、努力；任务难度、运气。
归因偏差：
P53
1、基本归因误差：
在个人行为的归因上，人们倾向于低估情境的作用，高估个人或内因的作用。
2、自我服务偏差：
在对于成功和失败的归因中，个体倾向于把自己的成功归因于内部因素，而把自己的失败归因于外部因素；对他人则相反。
斯金纳的操作性条件反射：
行为是结果的函数。
行为产生的结果是否能得到强化影响着这一行为重复的可能性。
操作性行为是主动的或习得的行为
班杜拉的社会学习理论：
1、含义：
可通过观察和直接经验进行学习
2、与操作性条件反射的关系：
1）前者是后者的扩展
2）承认观察学习的存在和知觉在学习中的重要性:
人们根据自己的认知作出反应并界定这一结果，而不仅是根据客观结果本身作出反应
3、核心内容：
榜样的影响。
榜样对个体的影响包括四个过程：
1）注意过程：
只有注意到榜样特点时，才会向其学习
那些优秀的、有吸引力的、热门的榜样更容易受到关注
2）保持过程：
当榜样不再出现时，个体对榜样活动的记忆程度
贮存所感知的表象
用语言编码记住这些信息
3）动作再现过程：
切实执行榜样的活动
选择和组织反应要素
在信息选择基础上精炼自己的反应：
自我观察和自我监控。
自我效能感起到重要作用。
4）强化过程：
行为若能受到积极奖励，则更能激发个体从事榜样的行为
强化与行为塑造（不考名词解释）
1、行为塑造：
管理者通过指导个体学习的方式塑造个体，这个过程则被称为行为塑造。
2、正强化：
1）含义
2）与奖赏的区别：
P63
3）常见的奖赏：
P64
3、负强化：
1）含义：
一些不愉快事情的消除或减少而导致某些行为以后更加可能发生，则这些事情为负强化
2）与惩罚的区别：
P64
3）操作与未操作：
负强化是去掉一个消极刺激，惩罚是给予一个消极刺激。
4）刺激的结果：
负强化是撤消不好的刺激能使行为发生率增加；惩罚给予的是不好的刺激能使行为发生率减少。
4、消退
1）含义：
一些令人愉快的事件消除或减少而导致某些行为以后不再发生。
则这些事件称为消退
2）步骤/程序
应该与其他强化方法结合使用
消退和正强化的结合
严格控制不良行为的正强化物
连续强化而维持的行为比间歇强化而维持的行为容易消退
让不良行为得到应得的代价，可以提高消退的效果
当具体运用行为的自然结果时，应考虑到不良行为的性质，如果不良行为任其发展会危及生命或健康，则应及时矫正不良行为.
5、惩罚：
1）含义：
2）只奖不惩行不行
3）慎用惩罚：
惩罚只能抑制而不能消除不良行为
会导致消极情绪，甚至逆反心理
会压制人们的创造力和适应能力
对管理者产生条件性恐惧
4）优点：
能在短时间内产生快速的效果
6、行为塑造的指导原则：
正确的使用强化：
如何使用惩罚：
4P原则
针对个人及时提出明确具体私下提出
若想某人继续表现好，则使用正强化或负强化；想要某人不要再出现某一坏行为，就用惩罚或消减
强化程序与行为修正（理解运用）
1、连续强化和间隔强化
1）连续强化：
指每次理想的行为发生时都给予强化，它是一种最简单的强化程序
2）间隔强化：
指在想要的行为发生一定次数后（而不是每次）才给予强化物
3）固定时间间隔强化：
每隔一段时间就给予强化
4）可变时间间隔强化：
奖励根据随机的时间分配，强化的时间不可预测；
5）固定比率强化：
当个体的反应积累到一个固定数目后，便给予奖励
6）可变比率强化：
奖励根据个体行为的差异发生变化
强化与行为塑造
1、最初给予连续强化，学习的速度会比较快
2、连续强化容易导致过早的满足感，适用于新出现的、不稳定的或低频率的反应；而间断强化适用于稳定的或高频率的反应。
可变强化比固定强化倾向于导致更高的绩效水平；
3、最佳组合：
最初的连续强化安排——然后的固定间隔/比率强化安排——最后的可变比率强化安排
4、对行为的强化要及时
5、行为塑造在组织中的应用技巧：
报酬不仅为员工所看重而且应有足够的数量；
明确想要的行为与报酬；（健康工资与病假工资）
尽可能使用正强化；
选择可变强化。
（如使用抽彩法降低缺勤率）
赫茨伯格的双因素理论（内容型激励）
1、保健因素：
可以防止人们对工作产生不满的因素，更多与工作外部条件和所处环境发生联系。
2、激励因素：
可以激发人们产生工作满意感的因素。
更多与工作内容联系.
3、满意——激励因素——没有满意；没有不满意——保健因素——不满意
4、双因素理论的缺陷（激励因素和保健因素可以相互转化吗）
1）样本的数量和对象缺乏代表性。
2）问卷的方法和题目有缺陷，利用了人们的归因心理；
3）赫茨伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，二者并没有必然性的联系。
它可以解释工作满意度，但并不是一个真正的激励理论
5．双因素理论的运用:
工作再设计
1）工作扩大化：
扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。
“在零上面再加零。
”
2）工作轮换：
让员工先后承担不同的、但内容很相似的工作，使员工有不同的技能。
“用一个零换另一个零.”
3）工作丰富化：
增加了员工对于工作在规划、执行和评估方面的控制程度
实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分
期望理论（过程型）
1、内容：
M=V*E
2、三种关系：
当员工认为努力会带来良好的绩效评价，良好的绩效评价会带来组织奖励；组织奖励可以满足员工的个人目标
个人努力个人绩效组织奖励个人目标
期望工具效价
3、为什么员工在工作中没有受到激励
若我付出最大努力，是否会在绩效评估中体现出来
如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励
如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力
4、缺陷：
1）这一理论具有理想主义的色彩。
只有个体清楚地意识到3种关系的前提下，才能激发个体的内部潜力，实际中，这点很难做到。
2）组织中给予个人的奖励，有时并非确切地按照个人努力程度和工作成绩进行。
5、在管理学上的应用：
根据员工的需要设置奖酬和奖励措施
通过培训、指导等方式提高员工实现目标的信心
制定报酬与个人绩效挂钩的制度，提高员工的工作热情
群体定义：
P99
为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合。
群体的发展
1、五阶段模型
形成震荡规范化执行任务中止阶段
2、间断-平衡模型
角色:
P103人们对在某个社会单位中战友一个职位的人所期望的一系列行为模式
1、角色知觉：
指一个人对于自己在某种环境中应该做出怎样的行为反应的认识
2、角色认同：
当人们充当不同的角色时，对事物的态度也会不同。
环境条件的改变会使人们迅速改变自己的角色（津巴多的角色学习实验）。
3、角色期待
含义指他人对处于某一特定情境的人应该如何行事的客观要求
心理契约P104
3、角色冲突:
P110（思考题6）
从众
1、人在群体中自愿与多数人一致的现象,阿希的实验
2、从众行为产生的原因：
1）安全需要,避免偏离焦虑
2）个体其他方面的实际需要。
3）行为参照。
在情境不确定的情况下，其他人的行为最具有参照价值
3、从众类型：
1）表面从众，内心却拒绝。
“口服心不服”，权宜从众
2）表面不从众，内心却接受。
3）表面不从众，内心不接受。
“表里一致”。
个体已获得其他群体支持或个体坚信群体是错的，并认为自己有能力可以改变群体意见时经常如此
4）表面从众，内心也接受
4、影响从众行为的因素
1）个体特征。
智力和能力的高低、自信心的高低、对人际关系的敏感性、是否公开自己的意见等
地位。
2）群体特征。
群体的作用、群体的组成、群体的气氛、群体凝聚力
其他情境因素。
问题的性质；文化的差异性
5、从众的作用
1）积极作用：
通过群体来影响和改变个人的观念和行为。
“先进带后进”
厂商促销
2）消极作用：
束缚成员创造力的发挥；
掩盖表面一致的情况下强行通过或仓促作出的结论的不正确性
6、社会助长作用（socialfacilitationeffect）：
由于别人验在场或与别人一起活动时，个体绩效提高或降低（社会抑制作用）的一种倾向。
7、助长作用的机制:
内驱力的大小
内驱力（动机）会唤起个体比较高的兴奋状态，激发了人们的竞争和被评价意识；
但是如果个体的内驱力和被评价的意识过强，就有可能激发起个体过高的焦虑水平，使个体正常的思维活动受到干扰，绩效水平下降
抑制作用也与个体的心理特征有关，内向拘谨的人容易出现
8、社会惰化作用（socialloafing）：
当人们在群体中工作时不如单独工作时努力，而且随着群体规模的增大，个人的努力会降低的一种现象。
谢达尔的实验。
9、社会惰化作用产生的原因：
1）职责不清。
群体没有严格的分工和监督，行动缺乏方向感。
2）群体责任的扩散。
群体工作任务，是以整体工作绩效为评价标准的，个人努力和群体绩效之间的关系不被衡量。
3）避免社会惰化作用的策略。
4）使群体中每个个体的贡献可识别化。
防止“滥竽充数”
5）考核制度中要对个人表现进行评价.不但奖励群体贡献，也奖励个体贡献。
6）使工作任务变得更加重要和有意义。
7）社会惰化作用带有民族文化的色彩,比较明显的出现在个人主义倾向比较明显的国家和地区.
群体决策:
P131
优点
缺点
管理
群体思维：
P133
1、含义
2、特征
3、群体成员把他们所作出的任何假设合理化
对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，群体成员对他们直接施加压力
那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点的不一致。
存在无异议的错觉，即认为沉默意味着同意；缺席者被看作是赞同者
4、群体思维产生的条件：
群体领导是否鼓励群体多提自己意见和进行讨论.
群体领导在讨论初期，应避免对某种方案的偏爱。
与外部的隔离会使内部可选择和可评价的不同方案减少
5、解决方法：
使用恶魔建议
轮流引入新成员，邀请局外人参与
在最终决定前做一个暂停，给成员一个机会说出他们的保留意见
政治活动：
行动中的权力
1、定义：
不是由组织正式角色要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动
政治行为不在特定的工作要求范围之内，因此，它需要一个人有使用权力的愿望
涵盖了影响决策目标、准则或过程的行为
政治活动是可以避免的吗
2、引发政治行为的因素:
1）个人因素:
高自我监控型的人
内控的人
高马基雅维里主义的人
可选择的工作机会
对从事非法政治行为获得成功的希望
2）组织因素
资源紧缺，且现有的资源重新分配时
晋升机会
角色模糊
绩效评估
权变理论：
含义：
研究领导者和被领导者的行为和环境的相互影响，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境变化而变化
菲德勒的权变模型
1、假设：
不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效；
一个人的领导风格是固定不变的
2、内容：
确定领导风格：
通过LPC问卷确定是任务导向型，还是关系导向型
3、确定情境：
领导者-成员关系、任务结构、职位权力
4、将领导风格和情境相匹配：
在最不利和最有利的情境下，采取以“任务取向型”的领导方式最好，而在中间状态，则采取“关系取向型”.见图
5、结论：
要提高领导者的有效性只有两条途径：
替换领导者以适应情境
改变情境以适应领导者
6、不足：
3项权变变量对于实践者进行评估过于复杂，困难，不易测出这3个变量
一个人的领导风格可能是变化的
赫塞-布兰查德的情境理论
1、对于这些情形，你会怎么领导
2、内容：
领导效果实际上取决于下属的活动——下属接纳或拒绝领导者的程度。
成功的领导应重视下属，依据下属的成熟度采取正确的领导风格。
3、成熟度：
个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。
工作成熟度：
知识和技能的拥有程度；
心理成熟度：
做某事的意愿和动机
下属成熟度的4个阶段：
R1——无能力又不情愿
R2——无能力但愿意
R3——有能力但不愿意
R4——有能力又愿意
4、四种领导风格：
根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：
（1）指示型（高任务-低关系）：
领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干
（2）推销型（高任务-高关系）：
领导者同时提供指导性行为和支持性行为
（3）参与型（低任务-高关系）：
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通
（4）授权型（低任务-低关系）：
领导者提供极少的指导或支持
要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式
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