心理契约资料分析.docx
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心理契约资料分析
最早使用。
心理契约”这一术语的是美国组织行为学家Argyris，他在1960年所著的《理
解组织行为》一书中，用“心理契约”来刻画下属与主管之间的一种关系5。
这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等，雇员就会有少的抱怨，维持高的生产，Argyris用心理契约这一术语来描述这种关系。
rgyris（1960）在《理解组织行为》一书中用“心理契约”刻画下属与主管之间的关系，认为如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范（如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等），雇员就会有少的抱怨，而维持高的生产。
虽然Argyris首次将这一产生于社会心理学的交换理论的概念引入到组织行为研究领域，但没有对这一术语加以明确定义并对其研究范围进行界定。
1962年，Levinson把。
心理契约”这一概念看作是一种没有成文的契约．按照Levinson的观点．“心理契约”即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的没有说出来的各自对对方所怀有的各种期望6。
其中一些期望（如-r-资）在意识上清晰些，而另一些期望在意识上则比较模糊，如长期晋升方面的期望等。
Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有。
心理契约”鼻祖之称。
Levinson等（1962）在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“未书面化的契约’’，是组织与雇员之间相互期望的总和。
它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。
其中有些期望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景。
这个概念强调员工与组织双方之间的两个概念——内隐和期望，并一直获得了多数心理契约研究者的认可和支持。
至今，对心理契约的概念认识仍然继续强调内隐的期望。
Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有“心理契约"鼻祖之称。
Schein7也注意到。
心理契约”这一概念，并把它定义为每一组织与其成员之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。
并指出，心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。
他认为。
“心理契约”是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合，它虽然不是一种有形的契约，但他确实发挥着一种有形契约的影响。
他的意思可以描述为这样一种状态：
企业的成长与员工的发展的满足条件，虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
Schein（1980）强调虽然心理契约是未明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。
他将心理契约定义为时刻存在于组织成员间的一系列未书面化的期望。
主要包括员工认为的组织责任（如公平的工资、培训机会、晋升机会、充分的福利等）和员工责任（如尽心工作、忠诚、加班等）。
他将心理契约划分为个体和组织两个层次。
这种划分使人们对心理契约的研究更为具体和明确，从而使今后的研究基本沿着这个思路进行。
Herriot8也把心理契约定位在个体和组织两个层次上。
他认为。
心理契约”是雇佣关系中的双方即组织和个人在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。
这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。
这种观点比较得到人们的赞同。
Rousseau9等人不同意把心理契约定位在组织上的观点，认为组织不具有主体性，因而不会有统一的希望。
在此基础上，她提出了一个范围较窄的定义，按她的观点，“心理契约”即雇员个人以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础形成的关于双方责任的各种信念。
她还认为，组织本身不会有心理契约，它在心理契约中的作用是为知觉提供背景。
按照这种观点，对心理契约的定义便从两个层次（即个体和组织）的双边关系转到单一层次和单边关系的个体上，这种观点也得到一些人的认同。
Rousseau（1989）认为，组织是抽象的，它作为契约关系的一方只是提供了创造心理契约的环境，并不能反过来与其成员形成心理契约。
虽然它的代理人有可能个人感知到一个存在于雇员之间的心理契约并作出相应的反应，但是组织不可能“感知"。
以“研究心理契约的动机就是让雇员说话"的目标为导向，Rousseau（1990）提出了一个更加狭义的定义，认为心理契约是个体雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。
综上所述，“心理契约”即雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。
但对于这一概念的具体内涵，目前尚没有一个统一的界定。
有用期望来定义的，也有用信念、知觉来定义的；有强调雇用双方两水平的双边关系的，也有仅仅强调雇员一方的单水平的单边关系的，研究中各种界定都在使用。
KotterJ．P．（1973）认为心理契约是存在于个体与其组织间的～种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。
Kotter对心理契约的定义强调了“给予对方"的同时有“得到"的期望，这是一个双向的过程。
Schalk和Freese（1993）则认为，传统的心理契约定义认定双方存在一种交换关系，在此关中如果一方要决定是否同意某一观点，那么双方的期望和责任需要被同时考虑。
这就产生了问题，因为不同水平（个体和组织）的期望是完全不同的；另外，不同的组织代言人会有不同的观念，所以谁应该代表组织是另一个难题（转引自魏峰，2004）。
Robinson、Kraatz和Rousseau（1994）进一步指出，这种信念指的是不同时期、不同情境下雇员对外显和内在的雇员贡献（努力、能力和忠诚等）与组织诱因（报酬、晋升和工作保障等）之间的交换关系的承诺、理解和感知。
Morrison和Robinson（1997）对此概念进一步加以明确，指出心理契约一般被定义为一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。
Schermeibom（2002）认为心理契约是一整套个人对组织的关于工作关系的内容所持有的心理期望的集合，并指出一个健康的心理契约关系是在个人向组织做出贡献（技术、努力、时间、创造力、忠诚）和组织向个人提供的激励诱因（工资、红利、培训、机遇、奖励等）之间寻求一个平衡点。
他认为心理契约的构建是通过互惠去寻求平衡点的过程。
他的概念为心理契约形成和构建过程提供了基础，为利用心理契约作为员工激励的诱因提供了前瞻性的认识（转自申学武，2005）。
Tumley、Bolino、Lester等（2004）认为心理契约是员工认为组织应该为他们履行的义务认知和他们应该为公司履行的义务认知组成。
我国对心理契约的关注始于2000年以后。
而国内对心理契约本身的研究并不十分活跃，活跃的是在其他专题领域中引入心理契约以及心理契约的应用研究。
国内对心理契约概念的研究是在回顾国外研究的基础上做出的综述性研究。
陈加洲等（2001）将心理契约定义为雇佣双方在雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时应得到什么的心理约定，约定的核心内容是雇佣双方内隐的不成文的相互责任，强调“主观的约定"和“相互责任’’。
丁容贵、张体勤（2002）认为心理契约是指一系列的心理期望，这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的。
李原、郭德俊（2002）把作为心理契约的期望做了扩大，认为心理契约不仅具有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺和互惠。
它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到和应该得到的东西。
余琛（2007）认为心理契约是员工基于对组织应尽义务而对组织抱有的期望，具有主观性、动态性和与组织互惠的特征。
熊志华（2003）从心理契约的动态性角度提出了心理契约的EAR循环，即指建立（Establishing）、调整（Adjusting）和实现（（Realization）的过程。
当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，员工又会对企业产生新的期望，建立一个新的心理契约，继而在前期心理契约履约过程中根据环境的变化做出调整，直到其再次实现。
这样的过程不断地重复，形成了心理契约EAR循环。
这个循环过程反映了员工心理的变化，是决定其工作态度的重要因素。
EAR的提出无疑加深了我们对心理契约动态变化的理解，然而，若要通过员工心理契约的研究寻找员工激励的新途径，提高员工行为的预测力，必须对心理契约调整和员工心理变化的机理以及心理契约调整对个体行为的影响进行深入研究，否则以上研究的意义将大打折扣。
李明智（2004）等人从心理契约的角度入手，在分析心理契约内涵与形成过程的基础上，认为心理契约在知识员工应对组织变革过程中发挥着重要的作用，从而提出基于心理契约的知识员工的激励模型，为变革管理者提供了一个独特思考激励的角度【6¨。
陈忠卫等人（2004）针对高层管理团队（TMT）进行了研究，从心理契约的角度设计了TMT凝聚力形成的模型，较好地分析了TMT凝聚力形成的内在逻辑，并在此基础上提出了应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、创建有益的TMT文化入手设计相应对策的建议但是，该研究仍限于理论分析，同时，基于心理契约的TMT凝聚力的形成是以把握团队中成员的心理契约为前提的，在缺乏这一前提的基础上开展研究，无疑显得空泛而无说服力。
唐翌（2004）曾通过对一个国内大型私营家电企业的员工进行问卷调查，研究不同心理契约类型对企业中不同层级个体的态度如何产生影响的问题。
研究发现，无论交易型心理契约还是关系型心理契约，都能对不同层级个体的态度产生正向的作用；相比较而言，对企业中高层级个体的态度改善，关系型心理契约能够起到积极的作用；而对于企业中低层级个体的态度改善，交易型心理契约能够起到更大的作用
颜美达（2005）首次从契约角度将经济契约与心理契约结合起来进行研究．她提出，经济契约与心理契约是企业组织的两个不可或缺的组成部分，它们相互区别又相互联系，因此，组织应把经济契约与心理契约有机结合起来，实施全面契约管理。
两种契约结合形式包括：
（1）低经济契约一低心理契约模式（低一低）：
组织给予员工在经济上、心理上的较低的承诺，在保健与激励两个方面的刺激不足，属于低效模式【631。
常为弱小企业所用。
（2）高心理契约一低经济契约模式：
组织给予员工很高的心理承诺，提供很强的激励因素刺激，但是经济上的承诺较低。
适用于创业初期的企业。
（3）高心理契约一高经济契约模式：
组织给予员工很高的经济与心理承诺，提供保健与激励的双重激励，属于高效结合模式。
（4）低心理契约一高经济契约模式：
组织给予员工高的经济契约上承诺，提供好的保健刺激，但是激励刺激不足，效率有待提高。
同时，颜美达指出，组织应在员工职业的不同阶段根据不同情况采用不同的契约模式。
李海霞、姜方放（2002）指出，组织要真正调动人的积极性，首先要做到的是分析员工工作的动力以及他们希望从工作或职业生涯中得到什么，从而满足员工心理契约中较高层次的需求、职业生涯期望、工作价值观等。
程斌武、苏红健（2005）针对人力资本特点和员工在组织中的多层次需求，提出了基于组织与员工间经济契约、心理契约及社会契约三个层次上激励机制的设计①。
焦永纪（2006）主要考查员工薪酬管理与心理契约的关系，指出薪酬设计时以公平为前提，根据员工需求的差异性提供“自助餐式”福利④；刘香毅（2006）指出心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应工作行为这四个方面的循环来决定的，企业在激励机制构建时，应多设计满足员工心理较高层次需求的方法@。
朱晓妹、刘帮成（2007）则通过分析高科技企业人才激励现状及心理契约违背的后果，提出高科技企业应该从系统的、动态的角度出发，发展新型心理契约，加强心理契约的管理来构建激励机制，从而有效的激励、留住核心员工④。
朱明伟、李吴（2008）在回顾现有组织人力资源管理系统分类及组织心理契约类型的基础上，初步考察了组织人力资源管理系统对组织心理契约的影响，通过将人力资源管理分为三种类型：
利诱型、投资型和参与型，提出构建与之相匹配的心理契约⑨。
还有其他学者的一些研究，如朱学红、唐颖洁、黄健柏研究了心理契约在创新团队中的隐性激励作用；姜秀萍提出基于心理契约的国有企业员工激励机制和具体措施。
心理契约对员工激励的研究比较集中于知识型员工方面，以知识型员工为对象研究的学者主要包括朱晓妹，王重鸣、李胜兰、姜红梅、肖缓、陈丽等。
在企业与核心员工建立怎样的心理契约关系，对核心员工进行激励的问题上，学者赵琛徽郑耀洲（2003）根据人力资本价值和独特性这两个维度，对企业员工进行分类，建立以心理契约为基础的雇员管理四分图模型∞。
在四分图模型，研究者将企业核心竞争力和竞争优势源泉的那部分员工划归为专用型核心员工，与之建立家庭式的心理契约进行管理；与通用型关键员工则建立以功利为前提、互惠共生的共生式心理契约。
范宜波（2006）则依据心理契约理论，在分析现代企业核心员工行为特征的基础上，提出要留住和激励核心员工，要了解员工的需要、目标、兴趣和职业生涯规划，从较高层次的需要来满足核心员工，从而达到激励核心员工的作用。
学者孙芳桦（2008）在借鉴激励模型的基础上，针对核心员工的特点，提出了心理契约视角的民营企业核心员工激励模型固。
整个模型以心理契约——激励过程——共同目标实现为轴线构成循环，主要运作可以表述为组织与核心员工首先对各自目标进行设定与规划，双方经过重复博弈，达成心理上的契约。
段庆华、贺世红（2009）认为可以构建中小企业核心员工的心理契约就是把已有的游离于核心员工心中的心理契约系统化，形成核心员工心理契约的意识，通过塑造清晰的企业远景、建立有效的沟通、对员工充分信任适当授权，为核心员工建立有效的职业规划等来激励核心员工。
张雷仝、李红学者提出企业应当加强与核心员工之间心灵契约的建设，以使核心员工在企业中找到认同感，从而为企业和个人的共同目标而不懈奋斗，并指导企业应该实行的措施。
忠诚，是一个有着悠久历史的人文概念。
按照《现代汉语词典》中对“忠诚”的注释，忠诚是指对国家、民族、事业、领导和他人的尽心尽力。
中国早在两千多年前就有了对忠诚的定义和推崇。
从古代占统治地位的基本道德准则“忠孝节义”来看，其本质都可以归结为一个“忠”字。
西方哲学中有关“忠诚”概念的理性准则，当推哈佛大学哲学系教授乔西亚•罗伊斯，他在1908年出版了《忠的哲学》一书，他认为忠诚有等级体系，也有档次类别，处于底层的是对个体的忠，然后是对团体，而位于顶端的则是对一系列价值和原则的全身心奉献。
长期以来，终身雇佣制是企业培养员工忠诚度的制度平台。
在这种雇佣制中，企业与员工之间形成的心理契约是一种关系型契约，员工以对企业的忠诚换取长期的就业保障。
20世纪90年代以来，伴随着经济全球化和知识经济时代的到来，传统的以忠诚为基础的心理契约逐渐瓦解，员工对企业的忠诚度出现了大幅下降，一种基于可雇佣性的新型心理契约正在形成。
它强调企业与员工的交换关系，即企业期望获得员工的高工作能力和高绩效，而员工则希望自己可雇佣性的提高。
围绕提升员工可雇佣性来重构心理契约，这样，员工对企业就不仅仅是经济和情感方面的要求，他们要求企业能拥有同自己一致的理念，并希望企业能帮助自己实现自身理想。
企业与员工间的心理契约的成熟稳定，是提升员工忠诚度的基础，也可以确保企业长期稳定健康和谐发展。
忠诚度指的是一个人对其所属社会团体的目标、象征、宗旨等方面坚信不疑的品质，是把员工忠诚量化的一个概念。
企业与员工之间的忠诚是相互作用的，没有先后之分。
企业对员工的忠诚表现为重视员工，给予其广阔的发展空间，对其工作和生活充分的尊重和关心，营造以人为本的管理氛围等等。
员工对企业的忠诚则表现为对企业热爱、对工作认真努力，具有良好的团队协作精神，强烈的组织归属感等。
企业与员工的相互忠诚可以实现和保持企业目标与个人目标的高度一致，使群体产生巨大的凝聚力，实现企业的长远发展。
现有研究对于员工忠诚度影响因素的研究较多。
其中，有从个体、企业和社会角度进行研究的。
例如，周亚越，俞海山（2003）认为，影响忠诚度的因素有员工个人因素（包括个人品质、个性特质、职业成熟、技术和年龄），企业本身因素（包括企业规模和经营状况、人力资源管理制度、裁员及工作环境）和社会环境因素（诚信危机、人们思想观念的变化和市场化就业机制）。
廖冰等人（2003）认为，影响忠诚度主要有社会经济因素（包括宏观经济环境、政治环境、社会价值观念、技术环境、自然环境等）、企业管理因素（包括企业文化、管理模式、政策、发展前景、公司效绩、领导观念因素）、个人心理因素（包括员工对工作的感知和对组织的感知等）。
汪幼和，张平（2005）认为，影响员工忠诚的因素主要有所在企业的“推力”因素（包括企业文化、工作任务、发展机会、薪酬福利、工作环境、领导方式），外部企业的“拉力”因素，员工因素（包括个性特点、社会特征）。
也有参照心理学家赫兹伯格提出的激励—保健理论，将繁多的忠诚因素划分为两大类：
保健因素与激励因素。
黎志锋，王赟睿（2004）构建了员工忠诚矩阵分析两类因素是如何对员工忠诚产生综合影响的。
他们认为，保健因素包括：
绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等；而激励因素只有一个，就是企业文化。
保健因素所起到的作用是：
如果具备这些因素，员工没有不忠诚，但是员工也不会因此而忠诚。
而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。
另外，也有的对忠诚的研究是从薪酬，组织文化，人岗匹配，员工培训的影响因素等方面展开的。
例如：
张晓光（2005）认为，影响忠诚度的五个因素是薪酬、组织文化、人岗匹配、员工培训、尊重与自我实现。
著名人力资源咨询公司华信惠悦公司WatsonWyatt的研究认为，包括信任高级领导层（14%），工作中有发展才能的机会（14%），工作安全感（11%），报酬的竞争力（11%），公司的产品和服务的质量（10%），缺乏相关工作的压力（7%），公司经营活动中的诚实和正直（7%），其他（26%）。
花永剑（2004）则认为，最重要的因素是领导。
张晓峰（2003）认为，有观念、薪酬、企业管理和其他因素。
蔡翔，张光萍（2007）则认为最主要的因素是企业文化。
刘志强，刘伟（2006）认为，有管理制度，物质激励，精神激励，生活保障，企业环境等因素。
李佳，李乃文（2007）认为工作价值观是最主要的影响因素。
谭远发，王挺（2004）认为主要有多元化的需求，企业管理理念，法制健全三个因素。
王承进，蔡琼（2005）认为薪资，管理，招聘制度，工作时间和场所等因素最为重要。
从以往学者对于忠诚度影响因素的研究可见，以往研究大多集中于外部因素的影响研究，对于个体内部因素的研究相对较少且不够细致。
实际上外部的行为表现往往是个体内部因素决定的。
因而，本报告不仅考虑到外部影响因素——心理契约对忠诚度的影响，同时从个体内部出发，深入挖掘影响忠诚度的根本因素。
表2-1忠诚度影响因素理论回顾
作者、年代
忠诚度的影响因素
周亚越，俞海山（2003）
员工个人因素（包括个人品质、个性特质、职业成熟、技术和年龄）；
企业本身因素（包括企业规模和经营状况、人力资源管理制度、裁员及工作环境）；
社会环境因素（诚信危机、人们思想观念的变化和市场化就业机制）。
黎志锋，王赟睿（2004）
保健因素包括：
绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等；
而激励因素只有一个，就是企业文化；
保健因素所起到的作用是：
如果具备这些因素,员工没有不忠诚，但是员工也不会因此而忠诚。
而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。
张晓光（2005）
薪酬；
组织文化,；
人岗匹配；
尊重与自我实现；
员工培训。
著名人力资源咨询公司华信惠悦公司WatsonWyatt的研究
信任高级领导层（14%）；
工作中有发展才能的机会（14%）；
工作安全感（11%）；
报酬的竞争力（11%）；
公司的产品和服务的质量（10%）；
缺乏相关工作的压力（7%）；
公司经营活动中的诚实和正直（7%）；
其他（26%）。
赵瑞美，李桂云（2003）
硬环境；
软环境。
花永剑（2004）
领导
张晓峰（2003）
观念；
薪酬；
企业管理；
其他。
蔡翔，张光萍（2007）
企业文化
刘志强，刘 伟（2006）
管理制度；
物质激励；
精神激励；
生活保障；
企业环境。
李佳，李乃文（2007）
工作价值观；
谭远发，王挺（2004）
多元化的需求；
企业管理理念；
法制健全。
王承进，蔡琼（2005）
薪资；
管理；
招聘制度；
工作时间和场所。
廖冰等人（2003）
社会经济因素：
包括宏观经济环境、政治环境、社会价值观念、技术环境、自然环境等；
企业管理因素：
包括企业文化、管理模式、政策、发展前景、公司效绩、领导观念因素；
个人心理因素：
包括员工对工作的感知和对组织的感知等。
汪幼和，张平（2005）
所在企业的“推力”因素：
包括企业文化、工作任务、发展机会、薪酬福利、工作环境、领导方式；
外部企业的“拉力”因素；
员工因素：
包括个性特点、社会特征。
周亚越、俞海th（2003）提出了影响员工忠诚的三维因素：
员工个人因素（包括个人品质、个性特质、职业成熟、技术和年龄）、企业本身因素（包括企业规模和经营状况、人力资源管理制度、裁员及工作环境）、社会环境因素（诚信危机、人们思想观念的变化和市场化就业机制）。
黎志锋、王赞睿（2004）参照心理学家赫兹伯格提出的激励一保健理论，将繁多的忠诚因素划分为两大类：
保健因素与激励因素，并且构建员工忠诚矩阵分析两类因素是如何对员工忠诚产生综合影响的。
他们认为保健因素包括：
绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等。
而激励因素只有一个，就是企业文化。
保健因素所起到的作用是：
如果具备这些因素，员工没有不忠诚，但是员工也不会因此而忠诚。
而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。
张晓光（2005）0,为，影响员工对组织忠诚的因素有：
①薪酬；②组织文化；③人岗匹配；④尊重与自我实现；⑤员工培训。
根据著名人力资源咨询公司华信惠悦公司WatsonWyatt的研究，驱动员工忠诚的关键因素有：
信任高级领导层（14％）、工作中发展才能的机会（14％）、工作安全感（11％）、报酬的竞争
力（11％）、公司的产品和服务的质量（10％）、缺乏相关工作的压力（7％）、公司经营活动中的诚实和正直（7％）、其它（26％）。
在西方哲学中，有关“忠诚”这个题目的理智准则，当推1908年成书的《忠的哲学》，作者是哈佛大学哲学系教授JosiahRoyce。
在他看来，忠诚白有一个等级体系，也分档次类别：
处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。
忠诚本身不能以好坏论，可以而且应当加以判断的是人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度，人们才能断定是否以及何时应该终止对一个人或团体的效忠。
Hirschman（1970）在{Exit，VoiceandLoyalty））一书中指出，忠诚作为一种在离职和发表意见之问起协调作用的力量，具有延缓员工离职等作用。
该研究将对员工忠诚的研究带进行为主义领域，并集中于探讨其结果变量一员工离职，认为只要员工不离职便是忠诚的。
此后，员工忠诚的研究开始分为两个层面：
心理层面与行为层面，即态度忠诚与行为忠诚。
部分研究者将员工忠诚视为个人对组织的态度。
强调忠诚的心理层面，这方面的研究主要集中在组织承诺与组织认同的研究。
作为组织承诺视角下的忠诚是一种员工与组织间的连结，或是一种员工对组织的依附，主要强调个人在态度上认同组织与内化组织价值等。
Porter等人（1974）从员工
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