公建费用估算.docx
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公建费用估算
1、费用估算情况
根据概算及招标控制价，严格控制项目成本。
本工程费用估算情况如下：
投资估算
序号
项目名称
工程量
单位
估算造价（万元）
单方造价（元/㎡）
建安工程费
56000.00
㎡
45618.30
8146.12
（一）
地下部分
20000.00
㎡
11840.00
5920.00
1
土方工程
20000.00
㎡
540.00
270.00
2
地下结构工程
20000.00
㎡
8300.00
4150.00
3
装饰装修工程
20000.00
㎡
960.00
480.00
4
暖通工程
20000.00
㎡
420.00
210.00
5
给排水工程
20000.00
㎡
200.00
100.00
6
消防工程
20000.00
㎡
420.00
210.00
7
变配电工程
20000.00
㎡
400.00
200.00
8
电气工程
20000.00
㎡
600.00
300.00
（二）
地上部分
36000.00
㎡
30754.30
8542.86
1
土建工程
36000.00
㎡
15120.00
4200.00
2
装饰工程
36000.00
㎡
8820.00
2450.00
3
给排水工程
36000.00
㎡
442.30
122.86
4
消防工程
36000.00
㎡
792.00
220.00
5
暖通工程
36000.00
㎡
1836.00
510.00
6
变配电工程
36000.00
㎡
648.00
180.00
7
动力及照明工程
36000.00
㎡
1656.00
460.00
8
智能化及信息系统
36000.00
㎡
1116.00
310.00
9
夜景照明
36000.00
㎡
324.00
90.00
（三）
标识系统
56000.00
㎡
224.00
40.00
（四）
室外工程
56000.00
㎡
2800.00
500.00
2、费用控制要点
建设工程的设计、采购、施工的EPC总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中，其主要优势体现在设计、采购、施工合理交叉，有利于建设项目的整体方案优化，可以保证工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。
作为EPC总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。
针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。
2.1设计阶段
2.1.1采用适当的设计标准，优化设计方案设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化的设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。
在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。
在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准。
在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。
同时，要拟定多种设计方案，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，由费用控制人员进行经济比较，在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案，为总包商争取最大的利润。
2.1.2限额设计，科学决策。
限额设计是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。
在必须满足安全规范所要求的条件下，原则上对整个工程实施费用或成本限额设计，并对重大项目（包括变更）进行价值工程分析，进行多方案比较和分析，实施科学决策。
已批准的初步设计概算，结合项目实际情况，将初步设计概算进行费用分解，形成工程项目执行和控制费用目标，通过控制程序，有效地控制工程投资。
2.2、采购阶段
设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大，具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。
做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环节。
2.2.1确定供货商名单范围：
总承包项目要想在物资采购上获得利润就必须采用招标的方式。
因此，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准，尽量选择同一档次的供货商。
选择同一档次的供货商一方面可以初步确定设备、材料的质量水平；另一方面可以获得尽可能低的采购价格。
总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系，缩短采购周期，扩大项目利润。
2.2.2明确采购范围：
在总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量。
在采购过程中，要严格按照合同要求一次性购买，避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。
总承包项目中材料的数量往往不像设备数量那么准确，经常出现或多或少的现象，采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量，考虑设计可能发生的变化，以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。
材料余量的大小直接影响成本，过分加大余量只能造成浪费。
2.2.3实行限额采购：
限额采购就是对拟采购设备设定限制额度，每一台设备都有相应的限制额度，多台同类设备同时采购时，不应以单台限额为限，应以同类设备合计限额为控制目标。
同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低，有利于合同谈判节省设备采购费用。
对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购，对降低设备费用会有更大效果。
对超出限额较大的情况，应认真分析原因，找出解决办法。
2.3建筑安装施工阶段建筑安装施工阶段时间周期长，是EPC总承包项目实现的主要阶段，也是费用控制的关键环节。
2.3.1实施竞争招标，
确定施工分包商：
在保证工程项目质量和进度前提下，充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利的承包商为本工程服务。
在评标过程中，不仅要审查工程总报价，还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查，选择合理低价的施工分包商。
2.3.2重视质量、进度、安全控制，
优化资金时间成本。
时间是项目建设中的一种不可重复利用的资源，EPC总承包项目必须无形地支付资金的时间成本，因此，充分合理利用这种资源是费用控制工作的又一个重要组成部分，是费用控制的基础和手段。
要有效地控制工程项目投资，必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。
任何一个生产或建设单位离开质量谈进度，离开质量、进度、安全谈投资控制都是没有意义的。
无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题，最终都将引起费用的增加。
而这三者对投资控制更为直接的影响就是工期延误。
一个大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下，如期或提前建成投产，对投资就是一种很有效的控制。
2.3.3严格控制工程变更：
在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，市场供应的材料规格标准不符合设计要求、空间占用混乱、尺寸之间互相矛盾等，这就给费用增加带来隐患。
因此在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。
对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经现场设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽可能提前实现这类变更，便于减少损失。
2.3.4转嫁投资风险，
严格执行分包合同价：
由于大型项目的建设，具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点，所以存在较高风险，必须采取相应的措施以转嫁风险。
例如可以通过与分包商签订固定总价合同的方式，将风险转嫁给施工分包商，有效的保证EPC总承包商的利润。
在签订施工分包合同时，不仅要重视可确定的价格，同样也要注意不可确定的因素，对设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格都应在合同中明确。
2.3.5建立各种规章制度和信息系统：
EPC总承包项目必须建立各项必要的规章制度、各类严格的工作程序、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系，以保障公司各部门之间信息畅通，使各项工作得以顺利进行。
在EPC总承包项目中必须对费用及其相关数据，包括合同文本、变更文本、价格、工程量等商务资料进行归档。
这不仅有利于后续工作、做到有据可查，也为今后的项目积累宝贵资料。
3、工程成本控制措施
（1）组织措施
项目经理责任制。
落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制成本控制工作计划和详细工作流程图。
在本项目中，由项目经理实行经济责任制度，施工员依据有关文件、合同、施工组织设计、公司内部台班价格等做好各自的施工成本计划，由预算人员做好施工员的成本计划的核算。
（2）技术措施
在施工中采取技术措施对工程造价控制是必不可少的措施，对一个施工项目能提出不同的施工技术方案，然后对不同的技术施工方案进行以经济的技术分析比较，采取最优方法进行施工。
（3）经济措施
在编制施工成本计划时，要对管理目标提出风险分析，并针对不同的风险制定不同的防范措施，定时动态比较项目投资和实际值和计划值，严格控制和审核各项费用的支出，及对节约成本的奖励措施。
（4）合同措施
成本控制管理以合同为依据，所以我们坚持按合同办事，对已完的合格工程进行计量，及时向监理部门和建设单位报月工程完成量。
特别是隐蔽工程，这就要求现场在施工过程中，要请监理全程旁站管理，其中涉及成本核算的主要内容就是注浆量、台班、人工等工程量要及时请监理签证确认，以确保在桩基施工环节上的成本控制。
4、降低成本措施
（1）认真会审图纸，积极提出修改意见。
加强合同预算管理，增创工程预算收入。
（2）对土建、水卫、电气等工程进行一体化统筹安排，选择最佳的施工组织方式、交叉施工程序安排，减少交叉施工和工序交替的次数，缩短各道工序的时间，优化设计施工方案，采取先进的施工工艺和方法，有效地降低工程成本，对各安装专业实行统一布线、布管施工方案。
（3）实行项目成本核算制度及责任承包。
施工前对工程项目进行成本管理，运用定量和定性分析方法对未来成本做出科学估计，进行预控，选择最佳方案，合理组织施工。
（4）根据材料需用量计划，选择合格的材料供应方，确保材料质高价低，按用料时间进场。
建立材料用量台帐，根据消耗定额，限额领料，集中管理减少浪费。
认真清点周转材料进出，及时回收，妥善保管，按时进场及退场，节省租费。
合理规划施工现场平面布置，减少二次搬运，节省人工。
（5）建立钢筋统一加工场地，统一管理，合理配料，提高用材率。
建立回收小组，专门负责回收零散材料，回收利用。
（6）投入先进高效的机械设备，加强机械维修保养及工序施工协调，提高作业率，保证进度，节省费用。
5、合同管理措施
合同管理涉及内容多，在本工程内有与建设单位合同、与分包单位合同，特别是与分包单位合同，因为涉及到许多专业分包及二次精装修，要求合同管理必须有专职人员去管理，所以专门建立合同管理机构，由项目经理任组长，技术负责人为副组长，及其他人员进行合同管理。
要做到熟悉合同内容及条款，在施工中认真按照合同办事，我们在合同执行中分三个阶段和一个专项进行管理：
1）施工准备阶段合同管理
（1）施工图纸管理
按合同约定向建设单位索取施工图纸，以确保施工需要；
（2）施工进度计划：
按合同约定提供施工进度计划；
（3）做好施工前准备工作
按合同在中标后、开工3天及时做好水准点与坐标控制点的移交工作；
（4）开工：
按合同及施工合同约定时间开工；
（5）工程的分包
按照合同的约定，经建设单位同意进行工程专业分包，主体工程必须自行施工。
2）施工过程合同管理
（1）材料和设备的采购质量控制：
按合同约定所采购的材料满足设计或技术参数要求，特殊材料采购事先经过业主同意。
（2）施工质量管理
按照合同要求保质保量完成工程施工，并按施工合同所约定的规范、标准进行施工，不降低工程质量。
按约定的隐蔽工程和中间验收部位进行交接验收，即：
土方开挖后验槽、地下结构完、地上框剪（架）结构完、结构封顶、砌体围护。
（3）施工进度管理
按所报的施工进度计划施工，每月26日提供本月完成的工程量、进度完成情况和原因分析及下月工程进度计划报表、工程量计划。
（4）设计变更管理
按施工合同中约定的内容进行，所有的变更须经建设单位确认。
（5）工程量确认
每月25日报已完工程量给监理工程师。
（6）施工环境管理
按合同遵照有关主管部门对施工场地交通、卫生、施工噪音以及环境保护和安全生产的规定。
（7）索赔管理
按合同规定时间进行索赔处理。
3）竣工阶段合同管理
（1）按合同约定时间提交竣工验收报告，并按合同约定提供4套竣工图纸。
（2）按合同和有关政府部门规定进行工程质量保修。
4）分包合同专项管理
总包作为两个合同的当事人，不仅对业主承担整个合同工程按预期目标实现的义务，还对分包工程的实施负有全面管理的责任。
分包资质管理：
所分承包的单位必须具有相应的资质方可进行专业或劳务承包
（2）分包质量管理：
分包的项目工程质量必须在签订合同时就予以明确，分包单位施工质量达到合同约定要求，分包工程项目完工后总包单位进行质量验收，并在过程中进行控制。
（3）分包进度管理：
由于涉及分包项目多，其施工工期在关键线路上，影响到整个工期，所以在签订合同时就予以明确规定工期，以及保证工期措施，在施工中随时予以检查，发现延误及时采取措施纠偏，让其赶上整个施工进度。
（4）分包支付管理：
由于总包单位对分包支付管理涉及到两个合同管理，所以分包合同要规定支付程序：
分包单位在合同约定的日期，向总包单位报送该阶段报表，总包单位经过审核后，将其列入主合同附报表内一并交监理单位和建设单位批准。
（5）分包合同变更管理
分包单位的变更和业主、设计单位的变更都要通过总包单位进行书面通知分包商。
（6）分包合同索赔管理
分包单位的索赔只能通过总包单位进行索赔。
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