在银行分行集中作业平台投产演练动员会议上的讲话.docx

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在银行分行集中作业平台投产演练动员会议上的讲话

精心组织　周密安排

确保集中作业平台成功试点上线

——***同志在**银行分行集中作业平台投产演练动员会议上的讲话

（ⅩⅩ年4月13日）

同志们：

总行集中作业平台项目ⅩⅩ年1月6日在**正式启动，经过一年多的艰苦探索，取得了卓越的成果，将在**分行组织全行业务演练，并于5月试点上线。

今天，我们召开这次动员大会，就是希望全分行上下一心，继续发扬勇于创新、敢于拼搏的精神，鼓足干劲，再接再厉，把一年多来的辛勤工作转化为最终的胜利成果，确保集中作业平台在**分行成功投产、成功运行。

下面，我代表分行党委讲几点意见：

一、运营管理体系改革，是增强银行核心竞争力的必然选择

过去，我行运营作业流程存在以下突出问题：

一是作业链条缺乏有效分解和分工，导致作业效率低，前台服务压力大；二是内部作业设计服从于既有组织架构，导致流程节点多和自动处理功能弱，后台管理难度大；三是各产品线业务协调不够，存在管理真空或管理重叠情况，加大了作业难度，传统的作业流程和固有的组织架构成为网点转型的最大瓶颈。

启动运营体系改革，实施业务集中处理，是现代商业银行增强自身核心竞争力的必然选择。

**分行按照“电子化、专业化、集约化”的系统思维，提出本行运营管理体系改革的总体目标是：

引入流程银行理念，借鉴先进风险管理模式，以客户为中心，以先进信息技术为支撑，突破部门和层级壁垒，实施“纵向”流程再造，支持营业机构成功减负，由“结算型”网点向“销售型”网点转型；实施“横向”流程优化，支持分行职能部门成功瘦身，由“管理、操作”两兼顾向“营销管理”转型，逐步建立起“功能完善、技术先进、控制严密、运作高效”的运营管理新体系。

在总行的正确领导和大力支持下，**分行新一届党委提出了“直面新挑战，开创新局面”的工作要求，举全行之力实施业务流程再造，推进运营管理体系改革，根据客户结构和金融服务需求变化，按照系统思维原则，有目的、有意识地组织流程再造，服务对公、个人两大板块，打造全行“一致、高效、安全”的运营支持平台，在提高客户响应速度、减轻网点作业压力、提升全行运营效率等方面进行积极探索，有效支持了业务经营转型。

在全行的共同努力下，我行运营管理工作取得了可喜的成绩，主要体现在：

一是业务受理、处理渠道日益丰富，我行业务受理、处理渠道已从物理网点为主成功转为物理渠道与“5+1”电子化渠道并重；二是业务自动化处理能力大幅提升，ⅩⅩ年底，我行ABIS系统中，系统柜员业务量已达89.6%，其中运营后台系统柜员业务量占比达95%以上；三是运营后台集中作业程度高，ⅩⅩ年，不含非系统作业环节产生的业务量，我行运营后台业务集中度已达35.5%，业务集中种类和规模均居系统首位；四是网点临柜服务资源向中高端客户倾斜，ⅩⅩ年底，网点已基本取消传统后台柜员；网点60%-80%的临柜柜员服务于中高端客户；五是临柜产品营销能力增强，ⅩⅩ年，柜员产品营销计价约占网点产品营销计价的40%。

上述成绩，是全行共同努力的结果，是广大运营条线工作人员辛勤工作的成果，是全行业务、技术人员共同支持的成果。

在此，我代表**分行党委，向在座各位，并通过你们向全行运营条线工作人员表示衷心的感谢！

分行在进行规划、建设新的运营管理体系过程中，提出我行运营管理理想模式是：

经过几年的以客户为中心的流程再造、系统建设、劳动重组与管理优化，实现：

营业网点柜员作业变为业务受理后扫描上传，柜员主要任务是通过面对面服务识别推荐潜力客户，从而释放网点服务资源，物理空间和人力资源主要投向客户服务，结算网点成功转型为销售网点；分行运营后台以“五化”（电子化、专业化、标准化、流程化、集约化）为特征，实现“信息化作业、工厂化生产”，成为全行的业务处理中心、账务核算中心、系统运行中心、资金清算中心、物资配送中心、运营操作风险管理中心；全行以运营管理体系改革为契机，逐步由部门银行转型为流程银行，进而提升银行的核心竞争力。

二、充分了解后台中心建设的改革背景，深刻理解集中作业平台上线的重要意义

我行前期在运营管理体系建设上做了大量工作，但由于资源限制，很多项目是基于本地系统、本地产品提出的解决方案，问题解决程度有限。

尤其对技术与系统依赖度较高的集中作业模块，面临多个系统、多台设备、多个界面、多个部门的局面，整体提升难的问题依然非常突出。

分行新一届党委清醒地认识到，要从根本上、系统性地解决业务流程再造的问题，必须依靠总行的力量解决我们的业务、系统问题，分行的改革必须纳入总行的总体框架。

2008年下半年，总行批复**分行为总行后台中心建设试点行。

ⅩⅩ年1月6日，总行集中作业平台试点项目建设在**正式启动，总行运营管理部会同信息技术管理部、软件开发中心、结算与现金管理部，抽调**、四川、山东、江苏、河北等十三家分行业务骨干，共同组建项目组，集中研发集中作业平台。

在总行相关部门的直接领导和大力支持下，在**分行的全力配合下，总行业务组、技术组夜以继日地研发集中作业平台，目前系统主体功能已基本呈现，业务验收测试全面铺开，3月25日在福田车公庙支行通过了实体网点测试，计划于ⅩⅩ年上半年在我行进行一期试点投产，网点临柜主体结算业务——人民币汇兑业务、支票类转账业务、人民币单位结算账户业务等三类业务的后端作业环节将后移至分行运营后台集中处理。

集中作业平台首先在**分行试点上线，意义非常重大。

第一，总行组织开发的集中作业平台，建设的是全国统一的系统、统一的流程、统一的制度，在总行框架下实施我行运营体系改革，分行可少走弯路，同时体现试点行的重要贡献，为总行创建可复制、可推广的理想模板；第二，集中作业平台利用工作流技术，设计先进，技术可靠，对于提高作业效率和加强风险控制都具有重要作用，能够有效促进业务又好又快的发展；第三，集中作业平台的设计理念是突破层级和条线壁垒，将现有的业务流程打碎，以客户为中心进行分解和重新整合，将有力支持全行从“部门银行”向“流程银行”的转变；第四，集中作业平台的推广上线，能够有效地为网点减负，促进网点的经营转型由“形转”到“实转”，由“硬转”到“软转”，进而提高我行的核心竞争力。

为此，分行要求，一是要认真学习新系统、新流程，掌握新要求、新技术，并结合我行实际，勇于创新，大胆探索，创建临柜运营作业新模式，将总行的先进设计转化为具体的生产力；二是要上下一心，以强烈的使命感、责任感和紧迫感，保质保量完成试点上线各项任务，为下一阶段的全国推广积累试点经验。

三、全面掌握集中作业平台的流程机理，充分发挥新系统运作效能

总行自主创新、统一开发建设的集中作业平台，是按照系统思维方式，突破“部门银行”局限，以客户为中心，应用影像和工作流等关键技术，重新设计业务流程，集成实现网点信息采集、中心集中作业、账务自动触发、信息存储调阅、风险过程控制等功能。

它是运营后台最为重要的模块——集中作业功能扩展的基础、纵深推进的平台。

没有集中作业平台，运营管理体系中的集中作业模块就难以实现跨越式发展。

集中作业平台围绕“安全、效率、质量”三大目标，在流程、制度、系统、劳动组合等多个方面进行了创新：

一是“安全”方面，受理与记账分离，通过前后台背对背作业、后台影像切片并行录入等作业设计，将大大降低单一作业环节对整笔业务的操纵力，通过参数化设置、系统流程控制，将重要业务的授权与复核嵌入流程节点，将事后监督提前至事中控制，能够更加有效地控制操作风险；二是“效率”方面，借助先进系统技术，将脱机验印转变为嵌入流程自动核验、将一岗全流程操作变为多岗并发数据录入、将人工记账变为一键式触发主机账务，自动化处理水平高，能够有效提升业务处理速度；三是“质量”方面，后台无干扰的机械化简单数据录入、“两录一较”能够有效保证电子数据的准确性，复杂性、专业化的业务由后台作业中心专业岗位集中处理，能够有效地提升作业质量。

一期项目试点投产后，我行集中作业模块建设将取得突破性发展，临柜运营效率将进一步提升，网点减负效果会更加显著。

据统计，**分行一期上线的三类业务日均业务量为14300笔，约占柜面金融性交易总量的14.8%，占柜面对公金融性交易总量的24.8%。

也即，在平台一期顺利上线后，网点将在目前减负的基础上，将再次减轻14.8%的柜面金融性业务量。

以对公汇出汇款为例，流程优化后，作业环节与内容将大大缩减。

每笔业务全流程处理环节时间由7分钟缩减至2.8分钟，业务处理速度提升2.5倍；网点单笔处理时间由7分钟缩减至1.5分钟，前台服务资源可节约79%。

四、高度重视，精心组织，提前做好各项准备工作

总行将我行确定为集中作业平台上线的试点行，使命光荣、责任重大。

**分行党委高度重视总行集中作业平台研发及试点推广工作，成立了专门的上线指挥部，在这里，我再次明确相关部门职责。

分行运营管理部：

是集中作业平台试点建设的牵头业务部门，负责根据总行的统一部署，做好分行业务演练和试点投产的统筹安排、上传下达，负责上线各工作阶段任务目标和数据质量的确认，负责系统基础数据的维护工作。

分行信息技术管理部：

是集中作业平台试点建设的牵头技术部门，负责对口总行技术组，做好分行软硬件环境的铺设和维护、技术操作和外围环境的后台处理工作。

关联产品市场部门：

结算与现金管理部、公司业务部、个人金融部，共同参与制度、服务指引、方案的设计建设；研究集中作业模式运作对产品与市场的作用；结算与现金管理部负责业务演练关联系统（现金管理平台、支付结算系统）的验证工作；集中作业运作模式下互相支持、配合。

资源配置部门：

人力资源部、财务会计部、综合管理部（总务），根据需求合理、及时调配资源，满足试点工作需要，为演练工作提供后勤保障。

产品研发部：

内部信息化创新、新技术应用的专业支持，负责参与业务演练时关联系统（CIF客户信息系统）的验证工作。

内控合规部：

审定制度体系与制度创新的合规性。

综合管理部：

参与业务上收开门营业方案建设以及社会公告、统一对外信息发布。

分行要求，各部门要落实职责，密切配合，形成合力，全力推进集中作业平台业务演练和试点投产工作。

（一）认真培训，熟练掌握系统特点和操作要求。

集中作业平台是新的系统、新的流程，有新的管理，新的要求。

各单位要珍惜培训机会，提前做好工作安排，组织本单位人员认真参加业务培训。

分行集中培训期间，培训人员要遵守培训纪律，所有培训人员都应通过培训考试，熟练掌握系统的操作流程和操作要点，为业务演练和试点上线打好基础；各营业机构参与培训代表还要结合业务演练组织再培训，对照操作手册，充分利用演练环境，进行上机练习，使每一名业务人员能够熟练掌握系统操作。

（二）全面演练，认真检验业务技术准备情况。

根据总行项目推进安排，从4月21日开始至4月底，将在**分行全辖组织两轮业务演练。

业务演练是系统投产上线的重要预演，是检测系统、验证流程、业务练兵的必经阶段，通过业务演练，一是学习新系统、新流程、新制度，提前预备验证营业机构和作业中心的劳动组合；二是通过上量的业务测试，检验系统性能，检测系统压力和网络压力；三是分行信息技术管理部可对接总行技术组，在总分行两级技术部署的模式下，及时接手分行的技术运行工作；四是通过规模化、生产化的业务验证，提出系统功能优化建议。

各单位要高度重视业务演练工作，要认真学习演练方案，做好演练前的各项准备工作，各支行要提前落实演练人员和场地安排，并提前研究拟定临柜作业和劳动组合新方案；分行要重点做好软硬件环境的搭建、网络和设备的联通，行内、外作业人员到位等工作；分支行要保持信息沟通畅通，反馈及时，业务演练期间，及时协调和解决可能遇到的业务技术问题，全面完成业务演练任务。

（三）扎实试点，实战验证业务系统运行方案。

业务演练完成后，分行将选择试点行，实战检验系统运行、流程运作、制度规范、劳动组织、服务优化等内容。

中心区支行营业部大优客户较多，基础管理较好，临柜作业量大，距离车公庙较近，利于总分行业务技术的及时响应。

中心区支行要高度重视本次试点工作，要结合集中作业产品业务量和网点运营需要，重点落实网点柜面的部署，劳动组合的调整，形成切实可行的服务窗口和劳动资源配置方案，为全行推广提供可借鉴的样板；同时，要根据服务指引，做好对外宣传、客户引导工作，使新的流程发挥积极的作用。

分行要根据总行项目的统一部署，做好系统上线、业务上收、制度执行的安排，信息技术管理部要从试点上线之日起，正式接收分行系统运行管理工作，要密切跟踪、反馈系统运行问题，为下一步的全行投产做好技术准备；结算与现金管理部要衔接结算账户新的作业模式，做好结算业务政策性指导和监督工作。

运营管理部要跟踪、指导试点行业务运行情况，组织好后台中心的集中作业，根据试点上线运行情况，提出全行推广的具体时间表。

（四）稳步推进，分批组织全行网点上线投产。

试点行运行成功后，分行将根据总行项目组的统一部署，力争在试点行顺利运行后的两至三个月内，分批组织全行上线投产工作。

在这个阶段，我行既要确保本行系统安全运行，也要配合总行项目组，研究确定全国推广的工作方案、修订完善相关业务制度，支持兄弟行的上线工作。

（五）严格要求，确保集中作业平台试点投产成功。

目前，集中作业平台试点上线已进入最后的冲刺阶段。

为安全、稳妥地推进系统的成功上线，分行党委要求，全行必须统一思想，提高认识，将集中作业平台试点上线作为二季度全行工作的大事来抓，确保系统上线投产万无一失。

第一，提高认识，加强领导，建立试点上线工作组织。

集中作业平台是**新一代核心银行系统建设重点工程之一，在设计理念、系统结构等方面有重大突破，它的成功上线必将对促进**运营体制改革与发展，提高**运营管理水平和市场竞争能力产生深远的影响。

各支行要高度重视，参照分行建立上线工作领导小组，一把手挂帅，分管运营的副行长具体主抓，建立一级抓一级、层层抓落实的工作机制，主管行长要以身作则，带头学习业务演练方案，对各工作阶段的关键时点和关键工作，要做到心中有数，对上线工作要亲自部署协调、亲自督促落实，确保整个工作有组织、有计划、有步骤地进行。

第二，紧扣时点，抓好落实，严格按照总分行要求开展工作。

4月份全行培训、业务演练，5月份试点投产，试点成功后分批在全行推广，同时，要配合总行做好全国的推广工作。

上线前，我行各阶段的工作环环相扣，步步推进，任何一个环节出现问题都会影响其他环节，从而影响到全行整体上线的工作进度。

分行要求，分行相关部门、各支行要严格按照方案统一要求的工作方法和步骤，落实专门人员，按照预定流程在规定的时间展开相应工作。

第三，集中调度，提前铺设，为系统上线做好技术支持。

总行技术组提出了集中作业平台总、分行两级部署的具体方案，为达到总行对硬件设备、系统网络的基本要求，分行信息技术管理部前期做了大量基础性工作。

演练期间，分行为网点配备了专用的扫描仪和图形终端（每个网点两台），演练结束后直接转为生产设备。

目前，各营业机构的设备已全部配备到位，分行信息技术管理部要继续跟进，统筹调剂和集中采购相结合，提前将电脑设备铺设到位。

同时，要进一步加快网络改造工作，严格按照上线推进进度完成全行网络改造，满足系统分批上线要求。

第四，主动研究，积极参与，为系统完善和全国推广提供试点经验。

总行项目组在流程设计和系统控制上做了周密细致的工作，系统投产上线后，广大操作人员和监管人员，在生产过程中要多学习多思考，主动研究，如果发现流程或系统存在风险隐患和漏洞，要及时向业务主管部门报告，为系统完善和全国推广提供宝贵信息。

今年3月4日，总行副行长来**调研总行集中作业平台项目暨**分行运营管理工作时明确指出，现在掌握资源的是运营部门，运营部门又被掌握在大量的前台、中台、后台部门手上，运营体系改革是“纲”，是整个内部结构调整、建设流程银行，提高综合竞争能力、强化风险管控能力的关键。

郭行长认为，**分行在网点转型和运营改革方面有迫切的需求，也有一定的文化基础、业务环境和技术条件，对运营管理方面的研究走在全国的前列，要求**分行进一步加快步伐，为全国运营体系改革做出积极的贡献。

集中作业平台上线之日，就是**分行验证项目、收获成果之时。

在这个关键的时期，全行上下要发挥敢拼搏、敢创新、敢超越的三敢精神，按照总分行的统一部署，集中人力、物力，树立坚定的信心和决心，加强组织领导、加强沟通联系，以积极的态度和行动，细致准备、周密安排，全面完成业务演练和试点投产工作任务。

最后，预祝集中作业平台业务演练和试点投产工作取得圆满成功！

谢谢大家！