第五章绩效考核.pptx

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,绩效考核与评价16种考核技术,不奖励成功,就是鼓励失败！

职航人才测评中心,1,Where,When,What,Who,Why,How,绩效考核思考的问题,Whom,2,绩效考核的“6w1h”模型：

Why：

为什么考核?

（企业、员工、社会等目标或目的）Who：

谁负责?

谁参与？

评级主体、主体误区（Training）Whom：

考核谁？

评价对象:

内部考核、外部考核。

What：

考核什么?

绩效指标、权重、目标值或行为要求。

When：

什么时候考核？

考核时间、考核周期、反馈时间等。

Where：

什么地方考核?

部门或层级How：

怎样考核?

方法、技术、过程。

绩效考核思考的问题,3,绩效考核的重要性,据财富杂志调查：

们为什么会成功或失败？

调查显示：

“有70%的企业失败不是因为糟糕的战略，而是失败在战略执行的糟糕上。

”另据一项关于战略管理的研究报告显示：

“企业仅有5%的员工能理解战略；85%的高层每月花不到一个小时的时间讨论战略；60%的组织都没有将预算与战略相链接；只有25%的经理人会用战略作激励；超过72%的认为成功执行企业战略远比制定战略要难的多。

”,4,笔者曾与一家企业交谈：

“您的企业发展如此之快、增长如此之大，请问每天困扰您最大的问题是什么”，该说：

“考虑如何将企业战略落实到具体的业务单元、个人，并进行有效的考核”。

另据调查：

中国企业战略与绩效关联不足。

几乎每个企业都决定把战略的执行过程和高管的激励联系在一起，不管年初的时候是怎么制订激励措施的，可是到年底的时候，还是搞一刀切，不努力的人也能涨到60%；柳传志在形容联想的成功要素的时候，归结为三句话九个字：

“搭班子、定战略、带队伍”。

绩效考核的重要性,5,绩效考核的重要性,荷花第一天开放的只是一小部分，到了第二天，它们就会以前一天的两倍速度开放。

到了第30天，就开满了整个池塘。

很多人认为，到第15天时，荷花会开放了一半。

然而并非如此！

到第29天时荷花仅仅开满了一半，直到最后一天才会开满另一半。

最后一天的速度最快，等于前29天的总和。

“30天荷花定律”,6,绩效考核的重要性,战国策秦策五：

“诗云：

行百里者半九十。

此言末路之难也。

”Thegoingistoughesttowardstheendofajourney！

行百里者半九十,7,绩效考核的重要性,但部分领导依然万事大吉，官运亨通？

8,战国策赵策一：

“士为知己者死，女为悦己者容（男为悦己者穷），吾其报知氏之雠（chu，同酬）矣。

”汉刘向说苑:

“生我者父母,知我者鲍子也。

士为知己者死,而况为之哀乎!

”礼记缁衣：

“上有好者，下必甚焉。

”楚王好细腰，宫人多饿人。

吴王好剑客，百姓多创瘢。

东汉班固白虎通三教：

“教者，效也，上为之，下效之。

”绩效考核主体【参教P227-231】,绩效考核主体,9,绩效考核系统设计,获得系统的支持高层支持、直线管理者协助、员工充分理解选择恰当的评估工具实用性、成本（开发成本、执行成本、使用成本）和工作性质（绩效考核方法依赖于信息：

来源与可靠性程度。

）选择评定者参与评估的人员可能包括上司、同事、小组成员、员工自己、下属和客户。

确定评估的恰当时间安排保证绩效考核的公平性高层管理机构评审、建立上诉系统,10,以业绩报告为基础绩效考核,自我报告法报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法。

这种方法多适用于管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。

自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

报告法通常让被评估人填写一份员工自我鉴定表，对照岗位要求，回顾一定时期内的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，给出相应的原因，并对不足之处提出有待改进的建议。

一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。

11,以业绩报告为基础绩效考核（essaymethod）,业绩评定表法它根据所限定的因素来对员工进行考评。

采用这种方法，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。

这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。

当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。

业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。

评价所选择的因素有两种典型类型：

与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。

如图表33所示，注意到与工作有关的因素是工作质量和工作数量；而涉及个人因素的有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等特征。

评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。

12,以员工比较为基础绩效考核,简单排序法交错排序法配对比较法将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被评估者笼统地排队。

如图表35。

配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按n（n-1）/2（其中n=人数）的公式增长的。

13,以员工比较为基础绩效考核,强制分布法（末位淘汰制）指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将一定百分的员工从本岗位上予以淘汰的一种绩效管理制度。

“末位淘汰制”：

想说爱你不容易适用情况优缺点“公布最好的”与“末位淘汰制”参教p255,14,针对员工行为及个性特征的绩效考核,因素评价法因素评价法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个评价尺度，然后根据被评估者的实际表现在各评估因素上评分，最后汇总得出的总分。

从西游记中看绩效考核.doc图解式评估法图解式评估法主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间段分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。

15,针对员工行为及个性特征的绩效考核（量表法）,图尺度量法（Graphicratingscale）等级择一法行为锚定法（Behaviorallyanchoredratingscalemethod）混合量表法（Mixedstandedscales）综合量表法行为观察法（behavioralobservationscale）参教材p256-270,16,以个人绩效合约为基础绩效考核,目标管理法（ManagementbyObjective，MBO）目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

重视人的因素建立目标锁链与目标体系重视成果,17,目标管理法（ManagementbyObjective，MBO）,目标管理不是计划管理（Managementbyplanning）；目标管理不是对目标的管理（Notmanagementofobjective）；目标管理是通过目标实现管理（Managementbyobjective）；假设：

Y理论“要我干”到“我要干”，“我愿干”!

目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；目标管理的三个阶段：

第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

18,目标管理法（ManagementbyObjective，MBO）,绩效合约符合SMART不足：

目标难以制定、可能会带来管理成本的增加。

、倾向于Y理论、缺乏必要的“行为指导”、聚焦于短期目标、目标管理经常不能被使用者接纳等。

19,以特殊事件为基础进行绩效考核,关键事件法某些现代绩效考核应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。

其包括：

年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级表等。

不良事故评估法在对员工绩效进行评估时，我们往往会发现对于某些例行的工作，会存在这样一种现象，那就是即使这些工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核指标，而一旦这些例行的工作出了差错，却又会给整个组织带来巨大的损失。

教学事故处理办法,20,通用：

“360度评价”神州数码实行360度绩效考核礼来公司是怎样运用360度绩效考核的？

纪晓岚与和珅的绩效考评360度反馈应用陷阱几何360度绩效考核的本地化案例：

柳桥经验员工360度绩效考核表经理人员能力考核表绩效变革：

游击队经验,360度考核法（360Feedback）,21,360度考核法（360Feedback）,22,360度考核法（360Feedback）（与传统考核工具相比）,比较公平公正。

单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：

其一、滥用权力，打击报复“异己分子”或有意拔高“溜须拍马者”；其二、主观性强，虽然直线经理对员工任务完成情况的判断较准确，但对其他方面的判断就不一定准确，而且容易出现晕轮效应。

加强了部门之间的沟通。

人事部门据此开展工作较容易。

为评估信息的质量达到最优和可接受程度达到最大，英特尔建立360度评估体系保障措施：

确保匿名。

使信息反馈者富有责任感。

防止对系统“开玩笑”。

使用统计程序。

辩认和鉴别偏见。

23,绩效考核中可能出现的问题,国务院发展研究中心企业研究所做了一项研究，调查报告显示，只有72.2%企业建立定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一般（占总体32.7%）执行不力，考核结果也不理想。

在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。

24,绩效考核中可能出现的问题,主观因素考核目标不明确：

平时作考勤，年终作诉职，偶尔听评议。

“考核处处在，结果不实在”。

绩效考核受到抵触：

评估者、被评估者（归因偏差）、考核本身等等。

考核者心理、行为偏差：

晕轮效益、趋中效应近期效应、对比效应、过宽或过严、定势反应、自我比较错误、以往评价记录的影响、直线管理者角色定位错误等等。

客观因素标准缺乏、方式单一、没有高层支持、过程形式化、缺乏沟通与反馈、与人力资源管理的其他环节脱钩等。

25,案例与思考,深度链接：

米其林指导师制案例：

松下电器的“五力考核”思考题见课本p126,26,案例,滥竽充数与绩效管理滥竽充数，谁之过？

从“滥竽充数”看齐宣王人力资源管理,27,解答问题时间,欢迎提问,28,谢谢大家,29,看的要诀,30,看的要诀,31,看的要诀,第一个人：

两手抱于胸前，是一种防御，或者表示一种反对意见。

对策：

避开或通过沟通、举止言谈去影响他第二个人：

身体前倾，表示他对对方所谈的事情感兴趣，态度比较积极。

对策：

诱使他做出决定第三个人：

摸着下巴，说明他在思考，想做出某种决定。

对策：

使他做出决定第四个人：

头、眼神朝上，向上看，他可能对这件事缺乏兴趣。

对策：

设法吸引他第五个人：

身体坐得既不前倾，也不后仰，处于一种中立的状态。

对策：

争取他的合作,32,