中小企业人力资源管理指南doc.docx
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中小企业人力资源管理指南doc
中小企业人力资源管理指南
一、 创业初期的人力资源规划
企业要开张了，在人力资源规划方面需要做哪些事呢？
我的参考建议是：
1、 创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。
2、 企业需要开展什么业务？
需要成立哪些机构或部门？
需要配备什么样的人才？
需要配备多少这样的人才？
需要的人才的来源在哪里？
如何才能引进这样的人才？
如何让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？
企业在人才方面所做的预算是多少？
一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的？
企业的薪酬福利制度是怎样的？
等等一系列问题，如果创业初期我们的老板们能够把这些问题思考清楚，并有意识的进行各方面的准备工作，能够“系统性”的把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很容易找到答案的。
3、 从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。
4、 人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。
这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。
5、 关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。
可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往往是没有战略规划的；如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。
创业初期的人力资源规划，需要抓住几个核心要点：
企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。
二、 新公司的组织设计
新公司的组织设计，个人建议需考虑以下几个原则：
1、 精干原则：
这一原则的基本要求就是，部门尽量减少，企业业务尽量实行职能归类管理。
一般生产型企业，有这样几个部门就基本足够——生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门（包含办公室在内），其他如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责就是。
组织精干是企业有效运行的基础，这是一个大致的框架，大框框定好了，台子搭起来了，里面唱戏相对就方便了。
2、 垂直管理原则：
大家都很反感多头管理，同样一件事，这个领导交代要这样做，那个领导吩咐按照那样的方式做，下面办事的人就会头疼，在组织设计上就要尽量避免出现这样的状况。
垂直管理体现的一个基本原理就是只听一个领导的安排，而不是很多人都来安排同一件事。
同样，垂直管理对日常业务的开展而言（非重大决策），对于效率的提升是非常有效的，否则，往往很多事转了好些弯还可能办不成。
3、 独立原则：
独立原则就是组织中的各部门要分工明晰，权责清楚。
这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清晰明了，不要相互交织，而且，权责一旦清晰，就要尊重这些权责的所属，不是停留在书面上，而是在具体的业务开展中都要做到这一点。
是哪个部门的事就归哪个部门负责，不要随便去插一杠子。
我记得在曾经工作过一个单位，我在总裁隔壁的办公室办公，常听他对来找他的人说：
这事不属于我管，属于某某部门，别找我，你去找谁谁。
我们很多领导喜欢揽事上身，其实很几个值得探讨的地方：
没有哪个职能部门来负责这事吗？
别的职能部门不能解决吗？
领导和下面的人抢事干，我觉得这方面不值得提倡（当然，特殊事情另当别论）。
要尊重部门的独立性。
4、 扁平化原则：
中小企业的组织设计，本着效率原则，管理层级能够尽量缩减最好。
一般设4个层级基本就够了：
总裁——部门经理——部门主管——一般员工。
指令下达，或者报告审批，如果需要经过很多程序，往往贯彻起来速度变慢，甚至指令失真。
当然，从另外一个角度而言，因为管理层级偏少，不利于员工职业通道的发展，但是，这个问题不一定要通过这方面来解决，而应从企业业务的发展空间来进行拓展，以及在薪酬福利等方面进行调整。
上面的描述有一定的片面性，也是比较传统的做法，但是，经过国内外企业几十年摸索所总结出来的东西，我觉得也不能轻易舍弃。
虽然我们提倡要创新管理模式，但如果在没有更好的方式可以采纳之前，这个比较稳妥的企业组织管理模式还是可以采用的。
最后要提到是一些企业采用事业部制或者项目管理机制，个人觉得需要根据企业的具体实际情况来进行确定，不能一概而论。
三、创业初期的人力资源制度
一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键的制度不能少。
作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢？
个人以为，初创企业的人力资源制度，应该包括以下一些内容：
1、基本的薪酬分配制度（这里主要是规定人员的报酬支付标准）；
2、考勤制度（既然来上班，点卯的少不了的）；3、人员招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里来）；
4、奖惩制度（什么事情该做，什么事情不该做，做好了怎么奖励，做错了怎么处罚，应该有个标准，否则就失去了准绳）。
个人以为，初创企业的人力资源制度应该以这四个为主，其他，如培训制度、考核制度（这个东西确实很不好操作，如果能够健全制度管理，这个制度建议不要，后面我会专门进行分析）。
其他的如财务制度，采购制度，营销管理，生产管理制度等等。
制度要实用，这是最关键的。
后面单章进行专门说明。
人力资源制度方面，一定要结合企业的实际情况来制订，而不是到网上下载一堆东西就算数。
尤其是薪酬制度，一定要花点时间和精力，要确实能够起到激励员工的作用。
四、创业初期的人才队伍建设
创业初期的人才队伍建设，有几点值得好好关注。
一是公司的高层管理团队，需要大家对公司经营思想有高度的认同，否则以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。
道不同不与为谋，何况大家是为了共同的一个事业，更加需要彼此间的精诚合作。
如果当初这个高层管理团队就出现分歧，步调不一致，对公司其他人员也是影响，肯定对公司的业务也会带来很多不利因素。
二是公司的基层管理团队，我认为有两个东西最重要：
能力和职业意识。
没有能力，事情干不好；没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至牢骚一堆。
能力和职业意识都是可以培养的，那么，关键的是要选对人，个人品行要好，愿意学习。
三是公司的员工队伍建设，请大家注意，员工是公司的脸面，一个对公司有归宿感的员工，在哪里都会说公司的好处，如果这个员工对公司不认同，那么，员工在内在外就会到处宣扬公司的不是。
员工队伍建设，最核心的就是公司做事要公平，对他们的付出要给予合理的回报。
这个里面，各级管理人员对员工的工作一定要做细，不仅要求员工完成工作任务，也要适时关心一下员工的生活。
人都是有思想的动物，谁都不是机器。
企业不同岗位、不同职务的人，很多时候只是工作内容和责任不一样，但是，在人格上却都是平等的。
一家企业如果要让队伍和谐起来，彼此之间的尊重是特别重要的。
你在上面的领导，对下属要保持最起码的尊重，这也是员工协助你开展好工作的一个重要条件。
作为企业老板，在任何时候都要提倡一个和谐之道，位子越高，越要有亲和力，越要关心下面的人。
每个员工都是企业的一分子，尽可能给予必要的重视。
企业的干部队伍管理，个人以为，职位越高，要求要越严格。
比如一样的迟到早退，员工扣10块钱，管理人员起码要扣20块。
干部的模范带头作用，在企业是很能见效的。
当然，也不仅仅只是一个严格要求和模范的问题，干部队伍自身的素质也很关键，譬如专业能力，敬业精神，团队意识，工作态度等等，都非常重要。
一个企业的精神面貌好不好，关键在于各级管理人员。
大家都积极向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懒，大家都有很强的责任心，大家都有很好的职业态度，难道担心企业会搞不好吗？
五、中小企业的薪酬管理
企业的薪酬管理一直是很多企业领导人心中的困扰，如果没有一套非常适合本企业的薪酬管理制度，企业领导人或者人事负责人往往会伤透脑筋。
员工对薪酬不满意，往往会采取多种形式和公司对抗，主要表现形式有：
1、上班不积极，偷懒，阳奉阴违，领导在场做事装样子，领导离开了就干脆不做事，或者是出工不出力；
2、做事做一半，留一半；今天的事等到明天再做；
3、私下里散布各种不良言论；
4、对工作抱无所谓的态度，来上班也行，开除他（她）也不在乎；
5、公然和领导对抗；
6、找领导软磨硬泡，要求增加工资；
7、极端的在公司搞破坏，还让你查不出来。
还有一些其他的表现形式。
企业必须建立一套科学实用的薪酬管理体系。
在这方面，个人的基本建议是：
1、薪酬水平比当地同行业略高（或者尽量不要低于当地水平）；2、要考虑员工的各种支出，以及享受到的其他福利（需要综合来看）；
3、在能力、责任、工作内容、业绩、个人表现等方面进行综合评估；
4、了解员工的心理期望，并且作为确定薪酬的一个参考标准；
5.加班薪资/责任薪资都要说清楚；
6、技术人员、管理人员、操作员工、后勤人员的薪酬标准需要保持一定的平衡；
7、薪资要按时支付；
8、各项扣款要有明确说明；
9、岗位调整后，薪酬也需要及时做出调整，不能在A岗位拿B岗位的薪水；
10、奖金的发放方面，要有一定的分配方式，不能凭领导喜好确定；
11、工资调整，需要按照程序办事，不能由领导自行确定；
12、与薪酬相关的各项内容，能够公开的尽量公开，减少暗箱操作。
薪酬管理最核心的只有两个字：
公平！
任何一个从事该项工作的人都要切记！
其他，与薪酬相关的一直值得也要规定明确。
譬如迟到怎么处理，违反生产或工作纪律怎么处理，尽量公示，并一定要按照规定进行处理。
不能宣布了处罚金额，实际上又不执行，这对企业管理是个极大的损害。
薪酬管理建议公司请专业人士参与设计。
中小型民营企业人力资源管理现状分析
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。
受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。
但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。
这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。
因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。
随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。
相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。
面临的管理问题主要体现在：
企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。
这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。
本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。
缺乏科学的人力资源战略
随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。
越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。
同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。
从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。
但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。
科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。
而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。
中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。
虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。
同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。
相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。
据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。
另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：
中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。
许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。
2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。
下图表现不同规模程度私营企业主对直接掌握管权的态度：
（图略）
民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。
诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。
但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
对企业的局限性可表述为：
①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。
②人才的压力不断增大。
现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。
③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。
④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。
人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低
中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。
虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。
但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。
目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。
人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。
其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。
就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。
漠视人力资本的投入 由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。
然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。
由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。
对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。
在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。
许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。
所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。
另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。
中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。
殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。
从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。
缺乏长期有效的薪酬与激励机制 在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。
这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。
随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。
由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。
有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。
这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。
在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。
这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。
中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。
什么是人力资源管理计划
一、人力资源计划的含义
人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。
长期计划适合于大型企业，往往是5年至10年的规划；中期计划适合于大型、中型企业，一般的期限是2年至5年；年度计划适合于所有的企业，它每年进行一次，常常与企业的年度发展计划的一部分。
短期计划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。
企业的人力资源计划不能与企业的发展计划向背离。
二、人力资源计划的原则 在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则：
1、充分考虑内部、外部环境的变化。
人力资源计划只有充分的考虑了内外环境的变化，才能适应适应的需要，真正的做到为企业发展目标服务。
内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者企业发展战略的变化，还有公司员工流动的变化等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。
为了能够更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。
2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
只有有效的保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。
企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。
如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。
优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
三、人力资源计划的内容
从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。
战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。
一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：
1、总计划 人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。
2、职务编制计划 职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计
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