海尔集团自主经营体元素解释Word文件下载.docx
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一是矩阵组织；
二是以人为索引的核算体系。
每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：
端到端；
同一目标；
倒逼体系。
这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。
端到端
Endtoend
起点是用户的不满意，终点是用户的满意。
同一目标
Sharingthecommongoal
所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿。
倒逼体系
Pushingbacksystem
按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。
自主经营体的“三张表”
ThreeformsofZZJYT
损益表、日清表、人单酬表
传统的财务报表是以资本为中心，追求股东至上；
海尔自主经营体的三张表是以员工为中心，即以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。
可以说，传统的财务报表是以资本增值为导向，是“资本”主义；
海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，是“人本主义”。
这是本质的差异。
海尔人单合一双赢的核算体系引起美国管理会计协会的关注，因为突破了科斯理论的天花板，每个员工都将自己的收入与为用户创造需求的价值有机结合在一起，被认为是未来管理会计的新出路。
损益表
Incomestatement
传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；
而海尔的损益表则是全新的理念：
“收入”，与传统财务报表的收入项相同；
“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；
前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。
这张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向。
日清表
Dailyactivitysummaryform
日清表的任务是关闭差距，关差的主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。
这张表精确到了任务完成的流程时效。
人单酬表
People-Goal-Wageincentiveform
人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。
这张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。
样板经营体
SuccessfultemplateofZZJYT
在推进自主经营体的过程中，每个单位都需要建立样板。
“样板经营体”三要素：
目标、路径、团队。
目标：
战略目标是不是“端到端”的第一竞争力。
路径：
保证目标分解到天、到人、做出“预实差”为零的预算、可日清的预算。
团队：
承接目标的团队就是“倒三角”的组织架构，团队所有成员都是同一目标。
高级经理人要做透样板，把自主经营体创新成“端到端”的自组织。
自组织就是自主创造需求，在市场上一定会处于领先地位。
做透样板
consummatingtheSuccessfultemplateofZZJYT
做透样板就是做好自主经营体。
做透样板相当于打造一颗晶莹剔透的珍珠，复制样板就等于把珍珠做成一串项链。
做透样板、复制样板就是要在珠子上钻孔，通透的孔就是端到端的全流程闭环，把珠子串成项链的链子就是流程和机制。
复制样板
CopyingtheSuccessfultemplateofZZJYT
复制样板的要害，就是要有流程。
样板能不能做透，关键是有没有统一的流程复制下去。
自组织
Self-organization
现代自组织就意味着在外部无序无律的情况下，内部的组织还可以做到有序有律。
自组织和他组织的区别就在于能够自动地感应到外部的变化，自动地应对外部的挑战，并且能够战胜外部的挑战。
推进人单合一双赢模式的目标是打造自组织。
自组织有三个要素，即：
自创新；
自驱动；
自运转。
自创新、
自驱动、
自运转
Selfinnovation,Selfdriven,andSelfoperation
自创新，是指战略定位，即：
找准战略，确定目标；
自驱动，是指战略路径，即：
找到路径，实现目标；
自运转，是指机制平台，即：
建立体系，优化目标。
自创新的目标，是创造“用户资源”，而非获取“用户回款”。
自创新的战略目标确定后，需要分解到天。
这种可日清的目标就是自驱动的目标。
如果自创新的机制要有“参与约束”的因素，体现“自愿参与、不干不行”；
那么自驱动的机制就要有“激励相容”的因素，体现出“自愿完成、不达标不行”。
确定目标、实现目标后，还要不断优化目标。
这就需要自运转。
自运转机制不再是简单的“考核、激励”等，而是一个体系。
倒三角组织
InvertedTriangleOrganization
海尔将“正三角形”的组织结构颠覆为“倒三角形”：
一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；
管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。
原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；
这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。
这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
组织结构的颠覆可以发挥员工（自主经营体、自组织）与客户的直接对接功能，由自主经营体、自组织去直接决策创造和满足用户需求，实现了决策的快速与准确，彻底改变了决策流程链条太长、反应迟缓，员工被动的缺陷。
同时，全流程面向同一目标，也避免了部门扯皮现象，大大提高了流程的绩效。
全球化品牌
Globalbrand
在全球各地建立“三位一体”（设计、制造、营销）的本土化模式，满足全球用户需求，获得品牌美誉。
通过整合全球资源，设计引领潮流的产品，进而拥有行业领域的主导权，在全球市场中成为顾客心智的首选。
品牌的
“三性”
Threeattributesofbrand
海尔品牌要有“时代性、国际性、超值性”，要同时体现在“产品”和“服务”两个层面。
在“时代性”方面：
时代性不等于时尚性，而是要融入互联网时代，让用户在海尔这里享受到在别处享受不到的服务；
在“国际性”方面：
国际性不等于国外性，海尔要在行业里“引导”而不是“跟风”，要把海尔在中国布局的网络延伸到国际市场上；
在“超值性”方面：
超值性不等于超前性，而是要以“虚实网”结合的方式，为用户创造超出期望的价值。
品牌的“三性”是海尔品牌的形象定位。
零库存
即需即供
Zeroinventorywithondemandmanufacturinganddelivery
如果用户要的时候，企业不会断货；
用户不要的时候，企业不会形成库存。
“即需即供”要求产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；
客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中，第一时间满足用户第一需求。
互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。
在这个背景下，传统企业的“生产-库存-销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。
零库存下的即需即供，是海尔企业转型战略的必要条件。
零距离
虚实结合
ZerodistancewithenduserbasedonIntegrationofVirtualandphysicalNetwork
所谓“虚网”指互联网，用来“了解用户需求”；
“实网”指营销网、物流网、服务网，用来“送达用户满意”。
在“虚网”上不是促销而是相互沟通，通过网络社区形成用户黏度。
在“虚网”了解用户需求的前提下，“实网”必须第一时间送达用户满意。
海尔强大的“实网”支撑着海尔在中国市场实现了“销售到村、送货到门、服务到户”，实现“即需即供”。
零距离下的虚实网结合，是海尔企业转型战略的充分条件。
零缺陷
Zerodefectiveness
给用户提供的产品方案和服务没有任何缺陷
能满足用户基本需求
差异化
Differentiation
给用户提供的产品方案和服务是别的品牌不能提供的
能满足用户的延伸需求和差异化需求
强黏度
Highloyalty
企业和用户两者互相离不开对方
形成用户口碑。
Winwin
用户、客户、员工、企业双赢。
过去员工在企业里得到的收入，就是根据完成上级布置的任务决定的，但现在不是这样，前提必须是有没有给用户创造价值。
只有为用户创造价值，最终才能实现用户、客户、员工、企业的双赢。
创造
用户资源
Creatingenduserresources
经营企业最值钱的，不是拥有多少新产品，而是拥有多少忠心的用户。
为不同用户提供个性化的解决方案，满足其需求。
拥有用户资源，就拥有了一切：
一流的产品资源是用一流的用户资源换来的；
一流的合作伙伴是用一流的用户资源换来的。
用户资源是创造出来的，不是花钱买来的；
用户资源是靠事先算赢创造出来的，不是靠事后评价出来的。
海尔人单合一双赢模式的核心是创造用户资源。
潜在需求
Creatingpotentialcustomerneeds
把看不见的需求挖掘出来
用户需求在创造出来之前，是不存在的。
在产品设计出来之前，用户不知道自己的需求到底是什么，因此需要企业细心观察，与用户深入沟通，了解其未被发现的潜在需求，最终体现在解决方案中。
AB类员工
AB-gradeemployee
对于员工，如果在机制的引导下自创新、自驱动、自运转，持续创造AB类产品、客户和用户资源，这就是AB类员工。
AB类员工创造AB类客户；
AB类客户服务AB类用户；
AB类员工创造AB类型号。
但“四个AB类”的标准不是静止、固化地理解。
因为市场发展是动态的，用户需求是无止境的，“四个AB类”的标准也是无止境的，并不是将现阶段的标准当作最终目标，更不是只追求“数”的指标，而是努力打造满足用户动态需求的体系，为用户不断创新。
AB类客户
AB-gradecustomer
对于客户，如果能够一直黏住AB类用户，创造AB类用户资源，这就是AB类客户。
AB类用户
AB-gradeenduser
对于用户，如果多次购买、成套购买、推荐亲朋好友购买，一直离不开海尔，这就是AB类用户。
AB类产品
AB-gradeproduct
对于产品，如果既给用户创造了价值，也给企业、客户带来了高增值，这就是AB类产品。
高增值
Highaddedvalue
员工在为用户创造价值的过程中自我价值得以实现。
以人单合一的机制激发员工的创新力，创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，实现员工的高增值、高效率、高薪酬。
高效率
Highefficiency
员工发挥创新力，工作效率大大提升。
高薪酬
Highcompensation
用“抢大目标”等机制驱动经营体，高目标就能获得高薪酬。
但是，高目标意味着高风险。
所以在确定目标前，经营体内进行对赌，从而一线人员倒逼全流程拿出有竞争力的解决方案。
自主挣薪
Self-earnedsalary
员工自己决定自己薪酬高低
员工自主创新，在为用户、企业创造价值的过程中挣得自己的薪酬。
自主升级
Self-upgrading
员工自己决定自己的岗位级别
每个员工的市场目标不是由上级指定的，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定，以此作为升级的依据。
Zeroinventory
库存为零
不是把库里的存货处理掉，而是真正零距离满足客户需求。
营销、企划、研发、制造人员等全流程组成团队，共同开发市场。
零库存下的即需即供是切入点。
而零库存必然倒逼出零距离：
只有零距离地创造客户价值，才能获取有价值的真订单。
零应收
Zeroaccountsreceivable
应收帐款为零
如果为客户创造了价值，客户就会主动下订单，应收问题就不存在了。
零签字
Zerounreasonablesignature
不需要依靠领导的签字来做市场决策
零签字是个人损益表的日清到位，这体现在财务的事先算赢，体现在战略目标和日清体系的闭环。
关键在于要有全面预算体系。
零冗员
Zeroredundancy
没有冗员
建立人单合一的双赢文化，实现零冗员。
小161
Micro161（orderandoperationmanagementsystem）
本周订单锁定、6周订单排定、上周价值挂定。
高级经理人在建机制经营人时，本质是在经营自己，是检验自己的“大161”是否有第一竞争力。
PL长先要做好自己的“161”战略企划，作为资源提供给员工；
只有这样才能帮助员工成为自己的CEO——自主经营。
“大161”指的是战略体系，“小161”指的是日清体系。
大161
Macro161（Strategicmanagementsystem）
根据“小161”，每个部门的负责人需要有自己的“大161”，实际指的是管理者的“战略”。
具体而言：
对应“本周订单锁定”的是“本月、本季度、本年……订单锁定”，对应“6周订单排定”的是“6个月、6个季度、6年……订单排定”，对应“上周价值挂定”的是“上月、上季度、上年……价值挂定”。
三六团队
DualR&
DTeamfor3seasonsproduct
每个产品部都要有面对亚洲、欧洲、美洲三大市场的三个团队，而且每个市场至少有两套不同的风格来满足用户。
简称“三六团队”。
“三六团队”所体现的本质是：
不是开发产品，而是开发市场；
不是以自己为中心、依着现有的人员经营市场，而是要以用户为中心、整合全球资源实现目标。
三季产品
Productfor3seasons
上季、本季、下季产品
企业流程按照产品生命周期所进行事先算赢的预算
标准化
Standardization
产品的模块具有通用性
是模块化的基础
模块化
Modularization
海尔形象地将模块化比喻为“乐高式生产”，模块化的生产方式不再是成百上千的零件的组装，而是主要功能要素的相加——模块＋标准连接件＝产品，这样大规模生产就变成了大规模定制，在零库存条件下实现即需即供，并通过批量化生产满足“碎片化”的需求。
模块化的核心是企业以用户资源换取供应商的成本资源，提升企业市场竞争力，具体表现在企业的投入最小化而产出最大化。
模块化带来的不仅是成本的降低，更重要的是可以在更短的时间内适应市场变化，充分地满足客户需求。
事先算赢
Prebudgetingandwinning
FU与BU同一目标，帮助BU事先建立实现目标的机制流程，并提出应对问题的预案，而不是“事后算账”。
传统的财务报表是阶段性、静态、事后的数；
海尔自主经营体三张表要求的是事先算赢的、全流程的、面向用户的创新。
先评人、
再评单
Evaluationofemployeebasedonvaluecreationforcustomer
每周提前对员工的诚信度（目标达成率，预测准确率，渠道库存的周转速度等指标）进行ABCD评价，对那些评为CD类的产品代表，将会在订单资源分配的过程中被降低优先级。
这样做的目的是帮他分析CD类的原因，帮他一起研究升级的路径，目标是到真兑现的时候，让员工能升到AB类，客户也能成为AB类。
“先评人、再评单”目的是要通过激发人的创新力，打造一个“真单体系”，全流程都为用户创造价值：
所以，这一“真单体系”是由“AB类员工、AB类客户、AB类产品、AB类用户”所构成的。
用人权、
分配权
Powerofpersonnelplacementandvaluedistribution
HR融入自主经营体，一同锁定目标，经营体自身决定该用多少人、该用什么人，经营体自身进行双向、双赢的选择。
让自主经营体真正实现“自创新、自驱动、自运转”，就要真正拥有“两权”：
用人权、分配权。
只有这样才是真正以“人的自主经营”为中心，让员工实现自我价值。
这让创新的人单合一双赢模式从文化的层面更加落地到流程、组织与机制的层面。
温度计
Thermometer
抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。
海尔称之为“温度计”，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。
每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。
挣工资就是单纯的打工仔，亏欠就是浪费了企业的资源。
员工可以提前制定自己的目标，事先知道完成什么样的目标就有什么样的薪酬，体现了“事先帮员工赢”的思路，而不是“事后判员工输”。
资源互换
Resourceexchange
海尔的营销、物流和服务网络吸引了全球化品牌企业、供应商、客户与海尔互换资源。
比如：
海尔用国内市场的用户资源换取国际巨头在国外的用户资源，用强大的制造资源换取国外先进的设计团队资源。
这是一种发展方式的转变，也是海尔品牌国际竞争力的一个体现。
对赌
Interlockandcommitment
员工承诺实现有第一竞争力的目标，管理者为员工提供事先算赢的资源，承诺流程、机制都到位，最终为客户创造价值。
在满足客户需求的过程中，确保客户、企业、员工都实现双赢的一种做法。
“对赌”的本质、内涵，简言之就是：
为客户创造价值，为企业带来增值，员工实现自身价值体现，实现共赢。
人损合一
Losschargedtothepersonresponsiblefor
按照人单合一原则，每个人都要对自己的市场目标负责，如果市场目标未达成，则会产生损失，这些损失都需要与责任人“人损合一”。
“人损合一”是实现“人单合一”的前提之一。
抢大目标
Biddingforcompetitivetarget
分市场到团队，每个自主经营体对应一个细分市场，事先全面预算和市场洞察，设定A、B、C不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级，激励自主经营体团队主动抢A类目标。
A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客的创新。
传统企业的绩效考核机制是自上而下的，领导制定目标，层层分解，导致的结果是员工和企业讨价还价。
而“抢大目标”的机制是海尔在人单合一双赢战略框架下进行机制设计的创新。
超利分成
Sharingtheresidualrevenue
缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。
这个机制符合激励相容的制度，是海尔模式创新的机制保证。
因为每个人都想追求个人利益的最大化，但是先要实现企业利益最大化，员工就一定会实现个人利益的最大化。
在人单合一的机制下，员工只要缴足企业利润，挣够市场费用，实现自负盈亏，即可获得超利分成。
参与约束/
激励相容
Participationconstraint
/Incentivecompatibility
在2007年获得诺贝尔经济学奖的美国明尼苏达大学经济学名誉教授里奥尼德哈维茨创立的中认为，机制框架的建立必须有两个条件：
第一是参与约束，就是你是不是自愿参与。
第二个条件叫做激励相容约束。
在自愿参与之后，必须自愿保证完成这个目标。
其中“激励相容”理论是：
在中，每个理性经济人都会有自利的一面，会按自利的规则行动；
“激励相容”使追求个人利益的行为正好与集体价值最大化的目标相一致。
海尔的“抢大目标”和“缴足企业利润、挣够市场费用、超利分成”的机制分别体现了参与约束和激励相容约束原则。
因此，以人单合一的机制激发员工的创新力，创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，实现员工的高效率、高增值、高薪酬。
内外勤体系
Fieldandin-houseservicesystem
内勤人员：
每天通过电话网络与所有客户沟通，了解客户的订单信息、资源需求等等；
外勤人员：
拿着内勤人员了解到的需求，外出跑店，为客户送去方案。
市场问题千变万化，这一体系创新让内外勤同一目标，协同推进，不断关差，一线经营体主动以变制变，朝着自运转的方向走，为客户创造价值。
周均衡
Weeklybalanceoforderplacement
与客户每周沟通，充分了解客户需求，让客户每周都下订单都提货。
如果客户当周没提货，产品代表就会有损失；
即使下一周的订单总数大，也不能冲减前面的损失。
目的是引导员工不仅关注月度总数，而且每周与客户沟通需求。
勤进快销
Sellingfastsystem
流通渠道的流通过程是“进销存”，即：
进货、销售、库存。
勤进快销指的是：
进货次数多，销售与周转速度快，没有存货。
提高客户库存周转速度，帮助客户提高资金周转速度。
用户驱动
User-driven
打破企业内部的组织边界，打破企业与用户的组织边界，由“用户驱动”，用机制引导员工以用户为中心进行创新。
因此，要“用户驱动”，而非“领导驱动”，其最终指向，
升级会员 