5-6绩效-激励.pptx

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1,第三部分利用部分,第五章绩效管理第六章薪酬,2,第五章绩效管理,绩效管理的相关概念绩效管理的作用和意义绩效管理的主要内容和流程影响绩效管理的关键因素绩效管理的原理和理论绩效管理的相关方法绩效管理的案例讨论,3,5.1绩效管理的相关概念,绩效管理的概念与绩效相关的概念与绩效管理相关的概念,4,绩效管理的三种观点：

绩效管理是管理组织绩效的系统。

这种观点将绩效理解为组织绩效，核心是强调通过组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。

绩效管理看起来更像战略或计划。

绩效管理是管理员工绩效的系统。

这种观点将绩效管理看成是组织对一个人关于其工作成绩以及发展潜力的评价和惩罚。

绩效管理系统是管理组织和员工的综合系统。

这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合体系。

5.1.1绩效管理的概念,5,5.1.1绩效管理的概念,一个完整的绩效管理体系包括：

设定绩效目标制定绩效计划记录团队成员的绩效表现绩效考评绩效考核结果的反馈及合理运用绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈四个部分是一个整体，形成一个闭环回路。

6,5.1.2-1与绩效相关的概念,绩效:

指工作结果，即人们在一定时间内完成某一工作任务所取得的工作业绩、效果和效益指影响工作结果的行为、技能、能力和素质等。

组织绩效的三个层面：

组织绩效部门绩效或团队绩效员工个人绩效,7,绩效的任务论：

绩效包括完成任务的“量”和“质”。

绩效的任务论适用于生产一线的工作人员。

对于多数一线员工来说，最主要的绩效就是保质保量完成分配的任务。

泰勒的科学管理实践以及戴明的TQM都是围绕如何完成任务来开展绩效研究的。

5.1.2-2与绩效相关的概念,8,绩效的结果或者产出论：

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）。

”这种观点也是目前的主流观点。

结果或者产出绩效的定义中，目标设定与监控是实现绩效的关键。

Pritchard（1990）提出的生产率衡量与促进系统（ProMES）首先将组织计划完成的目标或者实现的结果性指标作为系统的监控重点。

在结果或产出的定义下，注重目标与结果的差异比较与纠偏是绩效管理的主要任务。

KPI的开发基本上是基于结果性产出的定义。

5.1.2-3与绩效相关的概念,9,绩效的行为论：

Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”，将绩效理解为行为。

由于结果或者产出内包含很多系统性因素，如使用的工作系统不同，个体的绩效无法客观衡量，特别是存在某些工作岗位缺乏具体的结果性指标，如财务部门的工作。

所以产生了绩效的行为论。

行为的观点较多运用在解释职能部门绩效，以配合对产出部门的绩效衡量。

鉴于部分行为化指标也是可以标准化的，所以，部分采取KPI作为考核指标的绩效系统，将行为指标与结果指标标准化后等价看待（其中，与结果或者产出指标密切相关的行为指标才能作为KPI）。

5.1.2-4与绩效相关的概念,10,绩效的结果、行为论：

Borman和Motowildo（1993）将绩效分为任务绩效和周边绩效。

任务绩效是指任务的完成情况即岗位说明书中所规定的绩效，是组织所规定的行为或与特定工作有关的活动。

它主要包括两个方面：

一是直接把原材料转化为产品和服务的活动；二是通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人事职能来维持技术的顺利和高效率运转的活动。

周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是自发的行为、组织的公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定工作无关的绩效行为。

Scoter和Motowildo（1996）进一步将周边绩效分为两个维度：

人际促进维度和工作奉献维度。

Conway（1999）把绩效分为工作奉献、人际促进、技术-行政性任务绩效、领导任务和总体绩效五个维度，并证实在不包括领导任务绩效的情况下，工作奉献、人际促进和技术-行政性的任务绩效唯一的对总体绩效产生显著影响。

评估来源的不同，其结果也不一样，同事的评估更多的注重人际促进，而上司的评估更多的注重任务绩效。

5.1.2-5与绩效相关的概念,11,绩效的能力（实际收益+预期收益）论：

Campell等人针对超职责行为的讨论己经说明绩效作为行为的观点存在许多困难，并强化了以能力作为绩效的观点。

McBer咨询公司和Spencer等人作为能力主义的倡导者，认为基于能力的判断是“向前看”的绩效管理方式，知识型企业对此尤为适用。

在大量使用项目组的工作方式组织创新性业务的组织中，尤其是研发部门的工作，能力性指标的确定，将使管理层更关注项目本身带来的经验类绩效结果。

5.1.2-5与绩效相关的概念,12,5.1.3-1与绩效管理相关的概念,绩效管理系统：

是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者、员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效管理系统构成,14,5.1.3-2与绩效管理相关的概念,绩效计划：

是指上级和员工一起就员工在考核期内的绩效目标进行讨论并达成一致。

绩效沟通：

在整个绩效考核期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防和解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。

15,5.1.3-3与绩效管理相关的概念,绩效考评：

是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效反馈：

是指在绩效周期结束时，上级和员工之间进行的绩效反馈面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。

16,5.2绩效管理的作用和意义,绩效管理的作用绩效管理的意义绩效管理与人力资源管理其他环节的关系,17,5.2.1绩效管理的作用,绩效管理将员工的工作活动和组织的战略目标联系起来，其作用是组织通过提高员工个人业绩来提高组织的整体绩效，从而实现组织目标。

（战略目的）绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）为组织多项管理决策提供依据。

绩效评价结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、奖惩决策、保留/解雇/临时解雇决策和承认个人绩效决策等重要的人力资源决策时的依据。

（管理目的）,18,绩效管理有助于组织发现员工的不足并及时给予针对性培训，使之更加有效地完成工作。

而且在指出员工业绩不佳的同时，找出导致绩效不佳的原因所在，有效提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现持续改进员工工作绩效，提高组织绩效的目的。

对于组织而言，绩效管理的核心思想是不断提升组织和员工绩效。

（可持续发展目的）,5.2.1绩效管理的作用,19,5.2.2绩效管理的意义,绩效管理对组织的意义：

为绩效改进、提升员工的素质和能力体提供实际数据支持；为绩效管理提供评价标准和基础；为实现员工和组织的绩效目标提供可操作的现实依据。

20,5.2.2绩效管理的意义,绩效管理对人力资源管理人员的意义：

是订立绩效目标的依据；评估过往绩效；员工任用的依据；员工调配和升降的依据；评估培训和发展的需要；检验员工招聘和培训的效果；确定薪酬的依据；激励员工；协助决定员工职业发展规划。

21,绩效管理对一般员工的意义：

帮助发现员工的不足并及时给予针对性培训，使之更加有效地完成工作；在指出员工业绩不佳的同时，找出导致绩效不佳的原因所在；有效提高员工的知识、技能和素质；促进员工个人发展；持续改进员工工作绩效，进而提高组织绩效。

5.2.2绩效管理的意义,5.2.3-1绩效管理与人力资源管理各环节的作用关系,23,绩效管理与工作分析：

工作分析是绩效管理的重要基础。

通过工作分析确定职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此可制定对职位进行绩效评价的关键绩效指标，关键绩效指标是评价该职位任职者的绩效标准。

因此，工作分析提供了绩效管理的基本依据。

绩效管理与薪酬体系：

绩效是决定薪酬的重要因素之一。

不同的组织中采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。

通常，职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬变化的部分，如绩效工资、奖金等。

5.2.3-2绩效管理与人力资源管理其他环节的关系,24,绩效管理与培训开发：

培训开发是在绩效评价后的重要工作。

绩效评价后，主管人员往往要根据被评价者的绩效现状，结合其个人发展意愿，共同制定绩效改进计划和未来发展计划。

人力资源部门则根据员工目前绩效中存在的待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训计划。

绩效管理与人力资源规划、职业生涯规划等人力资源管理活动也有着较为密切的关系。

5.2.3-3绩效管理与人力资源管理其他环节的关系,25,5.3绩效管理的主要内容和流程,绩效管理的主要内容绩效管理的主要流程绩效考评的主体绩效考评的主要内容绩效考评的标准绩效考评的流程,5.3.1绩效管理的内容,2023/7/2,27,5.3.2-1绩效管理的主要流程,28,5.3.2-2绩效管理的过程,29,5.3.3绩效考评的主体选择,直接上级直属下级同级同事被考评者本人外界绩效专家或顾问计算机系统考评360度绩效考评,30,5.3.4绩效考评的内容,绩效考评内容德：

指员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工工作的价值观和工作态度。

能：

是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同。

勤：

是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。

绩：

是员工的工作结果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。

31,5.3.5-1绩效考评的标准,工作绩效考评的标准工作业绩考评：

是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。

它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评，能直接体现员工在企业中的价值大小。

在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准。

如，利润、销售收入、质量、成本、费用、市场份额等。

工作行为考评：

是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。

在企业中，常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此来进行评价，也属客观考评指标。

如，出勤率、客户满意度、表彰率、访问客户人次等。

32,工作业绩考评标准示意图,33,5.3.5-2绩效考评的标准,工作能力考评：

是根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考评者所担当的当前职务与其能力是否匹配进行评定。

这里的能力主要体现在四个方面：

专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。

由于需要考评者对员工的工作能力作出评断，所以这类考评标准被称为是主观性指标。

其中，评价相关技能、技术和技巧时，要同时包括员工的专业性工作技能和相关的基本技能。

常用的相关基本技能包括：

人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、分析和判断技能、能力和解决问题的技能等等。

工作能力考评标准示意图,35,5.3.5-3绩效考评的标准,工作态度考评：

是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。

常用的考评指标有：

主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。

此类指标属于主观性指标。

工作态度分解,自我开发热情,协调性,责任感,积极性,考核标准,纪律性,工作态度考评标准示意图,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。

遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。

对有利于集体的事，不分份内份外。

集体观念和组织观念,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。

不论多困难也必须确保完成任务的精神。

勇于承担自己和部下工作中的责任,努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。

达到自我开发目标的进度。

5.3.6绩效考评的流程,开始,确认目标和要求考核者和被考核者,管理工作过程考核者和被考核者,收信，整理考核依据考核者,对照标准评定要素考核者,综合评价，确定结果考核者,面谈，确认结果考核者和被考核者,结束,考核指导书,考核量表,考核结果汇总,04,05,02,03,04,05,06,汇总结果，上报同级人力资源管理机构,07,考核心理误区,39,绩效管理的构成要素影响绩效管理的直接因素影响绩效管理的间接因素,5.4影响绩效管理的关键因素,40,5.4.1绩效管理的构成因素,绩效管理目标和内容的明晰程度；实施绩效过程管理时信息的完备性、真实性和及时性程度，沟通方式和沟通技巧的合理性和恰当性程度；绩效考核方法的科学性、实用性、统一性和节约性程度；实行控制方式的类型，如事前控制、事中控制、事后控制；绩效偏差识别体系、偏差诊断体系的完善程度；绩效管理人员的知识、能力、素质、工作经历等状况。

41,5.4.2绩效管理的直接影响因素,工作分析与设计环节对工作属性和要求人员属性分析的精确程度、招聘环节中招聘是否达到人员和工作的能岗匹配原则、薪酬管理中薪酬体系与绩效的相关程度；组织结构和保障体系的完备程度；企业领导层对绩效考核和管理工作的重视度和资金投入程度；相关部门、人员的合作沟通程度。

42,5.4.3绩效管理的间接影响因素,行业内可借鉴的绩效考核的理论、方法、标准、经验等可借鉴的绩效管理思想、理论、方法和经验等,43,绩效管理的作用机理绩效管理的相关理论,5.5绩效管理的原理和理论,5.5.1绩效管理在人力资源管理中的作用机理,45,5.5.2-1绩效管理的相关理论,5.5.2-2绩效管理的相关理论,47,5.6绩效管理的相关方法,绩效计划方法绩效实施方法绩效考评方法绩效反馈方法,5.6.1绩效计划方法,5.6.2绩效实施方法,5.6.3绩效考评方法,5.6.3绩效考评方法,5.6.3绩效考评方法,5.6.3绩效考评方法,5.6.4绩效反馈方法,55,参考文献,陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理M.北京：

高等教育出版社，2006刘桂萍.人力资源管理M.北京：

经济科学出版社，2006孟昭宇，李海舰，董一心.中外企业人力资源管理案例精选M.北京：

经济管理出版社，2003杨宝宏，杜红平.管理学原理M.北京：

科学出版社，2006钱振波等.人力资源管理：

理论政策实践M.北京：

清华大学出版社，2004夏兆敢.人力资源管理M.上海：

上海财经大学，2006张一驰.人力资源管理教程M.北京：

北京大学出版社，1999郑海航，吴冬梅.人力资源管理：

理论实务案例M.北京：

经济管理出版社，2006,56,第六章薪酬设计与管理,薪酬的相关概念薪酬设计与管理的作用和意义薪酬设计与管理的问题和趋向薪酬设计与管理的主要内容和流程影响薪酬设计与管理质量效果的关键因素薪酬设计与管理的相关原理和理论薪酬设计与管理的相关方法薪酬设计与管理的案例讨论,57,6.1薪酬设计与管理薪酬的相关概念,薪酬的相关概念薪酬体系的相关概念薪酬管理的相关概念报酬的相关概念,58,6.1.1-1薪酬的相关概念,薪酬的含义薪酬：

是指员工因被雇用而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。

根据货币支付的形式，可分成两大类：

一部分是直接货币报酬的形式，即直接薪酬；一部分体现为间接货币报酬的形式，即间接薪酬。

直接薪酬：

是以法定的货币形式直接支付给劳动者本人的报酬，包括基本薪酬和可变薪酬。

间接薪酬：

是指不直接支付给劳动者本人并且具有一定公益性的报酬，包含了员工福利与服务。

间接薪酬不以员工向企业供给的工作时间为单位来计算，一般包括带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。

59,6.1.1-2薪酬的相关概念,基本薪酬：

是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。

基本薪酬的变动取决于以下三个方面的因素：

一是总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化可变薪酬：

是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或者奖金。

可变薪酬可划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的。

而长期可变薪酬的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年的绩效目标。

60,薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现和效率来衡量（基于表现的体系）。

薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。

目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系,6.1.2薪酬体系的相关概念,61,6.1.3薪酬管理的相关概念,薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还需要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对吸收系统的有效性作出评价，而后不断给予完善。

62,6.1.4报酬的相关概念,报酬的含义及内容报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。

报酬分为内在（intrinsic）报酬和外在（extrinsic）报酬两大部分。

外在报酬：

指员工因受到雇佣而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股表期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等。

其优点在于比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作。

内在报酬：

指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。

内在报酬的特点是难以进行清晰的界定，不宜进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度较大。

63,6.2薪酬设计与管理的作用、意义和问题,薪酬设计与管理的作用薪酬设计与管理的意义薪酬可能产生的问题及其原因,64,6.2.1薪酬设计与管理的作用,补偿功能薪酬的获得既能够保障员工的基本生活，还可以使员工增加教育投资，从而提高员工素质。

激励功能组织可以用高水平的薪酬吸引和挽留人才，同时激发员工的积极性。

配置功能组织可以通过薪酬的变动，调节组织内部各环节的人力资源流动，实现内部的各种资源的有效配置。

增值功能工资是购买劳动力所支付的成本，工资的付出可以为组织获取高于工资额的回报。

65,薪酬设计与管理对组织的意义薪酬设计与管理是企业在整个人力资源管理过程中最为重要的一个环节；薪酬设计与管理是组织实现自己的竞争优势和战略目标的关键手段；有效的薪酬设计与管理有利于吸引和保留优秀员工；有效的薪酬设计与管理有助于改善企业的绩效；有效的薪酬设计与管理有助于塑造良好的企业文化。

6.2.2薪酬设计与管理的意义,66,薪酬设计与管理对人力资源管理者的意义有效的薪酬设计与管理有利于管理者贯彻组织的战略决策；有效的薪酬设计与管理有利于管理者对成本的控制；有效的薪酬设计与管理有利于管理者对员工的管理。

6.2.2薪酬设计与管理的意义,67,薪酬设计与管理对一般员工的意义有效的薪酬设计与管理有助于提高员工的经济保障，从而激发员工的工作积极性；有效的薪酬设计与管理能够减少员工满意度低和流动率高的现象；薪酬设计与管理影响员工对于自身在社会或组织内部的价值的认同度。

6.2.2薪酬设计与管理的意义,6.2.3薪酬可能产生的问题及其原因,69,6.3薪酬设计与管理的主要内容,薪酬体系的构成薪酬体系的类型薪酬体系设计的流程薪酬结构企业薪酬调查,70,6.3.1薪酬体系的构成,薪酬体系由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三类构成基本薪酬：

是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。

激励薪酬：

是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的达成具有重要作用间接薪酬：

是给员工提供的各种福利，与员工的工作和绩效联系不紧密。

6.3.11薪酬体系构成的具体内容,6.3.12薪酬体系构成的具体内容,73,基于职位的薪酬体系是指员工的薪酬工资是按照员工在组织内所占据的特定职位发放的。

员工的薪酬的高低取决这些职位的价值，而这些职位的价值又是根据一整套评价指标体系得出的。

基于技能的薪酬体系通常是指两种以上以员工个人为基础的薪酬方案。

其一是知识薪酬，即以员工个人所拥有的专业知识作为组织支付薪酬依据的薪酬方案；其二是技能薪酬，即以员工个人所拥有的专业技能作为组织支付薪酬依据的薪酬方案。

基于能力的薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本新酬的一种新酬体系。

采用能力新酬体系，企业通常要建立一套能力评估体系即能力素质模型对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并根据测评结果确定相应的薪酬等级，当员工的能力水平发生发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。

6.3.2薪酬制度体系的类型,6.3.2-1薪酬制度体系的类型,75,6.3.2-2薪酬制度体系的类型,76,6.3.2-3薪酬制度体系的类型,6.3.3-1薪酬体系设计的基本流程,薪酬调查的方法：

开会讨论法亲自造访法问卷调查法电话言谈法,确定企业薪酬设计的主要目标,工作分析和工作评价,选择薪酬体系的结构导向,要素评价和等级确定,市场薪酬调查,需求层次理论双因素理论需求类别理论ERG理论强化理论期望理论手段期望理论公平理论分配理论成本理论,企业根据发展的整体战略目标和所处环境选择一个目标，作为设计薪酬体系的基础,完成任务方面的信息和这些任务所需要的人的特点等；评价工作的任务和责任、完成工作技能及工作对组织整体目标实现的相对贡献大小,根据工作评价的结果，并结合薪酬的目标，选择有利于完成目标的薪酬结构导向,职位评价、技能评价、绩效评价、市场调查,对外部市场尤其是竞争者的薪酬水平进行调查,阶段,内容,理论,方法,责、权、利对等理论分工明晰理论能岗匹配原理,工作分析方法包括：

观察法、访谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法、职位分析问卷法、管理岗位描述问卷方法等工作分析方法包括：

排序法、套级法、点数法、因素比较法等,确定薪酬水平和不同等级的薪酬差别,对外部市场尤其是竞争者的薪酬水平进行调查,6.3.3-2薪酬体系设计的基本流程图,79,6.3.41薪酬结构,薪酬结构（compensationstructrue）是一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。

这种比例关系包含两个方面的含义：

一是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。

在薪酬管理中，薪酬等级结构既反映了员工在组织构架中的位置，也反映了组织对员工贡献程度的认可或预期；薪酬结构的确定最能体现企业目标，与员工工作联系也最紧密，对员工的公平感和激励性具有重要的作用。

80,6.3.42薪酬结构,薪酬结构的类型有职位导向、技能（能力）导向、绩效导向和市场导向四种。

职位导向的薪酬结构：

此结构首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种薪酬制度。

技能（能力）导向的薪酬结构：

是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能或与形成绩效有关的能力、所掌握知识的深度与广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。

绩效导向的薪酬结构：

是指组织根据员工的产出绩效支付基本薪酬的一种薪酬制度。

市场导向的薪酬结构：

是指根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定本公司的内部薪酬结构的一种薪酬制度。

6.3.43薪酬结构类型列表,6.3.51企业薪酬调查,薪酬调查工作的目标、对象和途径,6.3.52企业薪酬调查,薪资调查的内容,84,6.4影响薪酬设计与管理效果的关键因素