OEM鞋厂如何控制成本.docx

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OEM鞋厂如何控制成本

OEM鞋厂如何控制成本

名目

OEM鞋厂如何操纵成本

在鞋厂中操纵物料成本，这是一个专门大的概念，也不是一朝一夕能完成的情况，需要工厂的治理阶层领导干部加强成本的观念，教育内部职员，同时颁布、落实一系列成本治理的方案。

奖励有功于节约材料的职员，惩处白费材料的职员。

目前，专门多企业所提倡的〝精益生产〞，其目的确实是为了排除白费，节约成本，而且所提出节约的成本包括而不局限于物料成本，排除各种白费，制造真正有价值的财宝，为企业猎取利益。

成本白费包括专门多，例如鞋厂的B品、报废品、过量生产造成的溢出品；不必要的工序，不必要的搬运动作，各种等待时刻，等等。

因为企业经营的最终目的，确实是要猎取最大的利润。

利润=售价-成本

假设要使企业增加利润，永恒经营，就必须提高售价或降低成本。

而在那个自由竞争的市场下，商品的售价受到市场供需的阻碍，因此售价的高低不是企业自己能决定的，而是由市场决定的。

因此，要达到目标利润就必须努力达成目标成本。

企业成本能够从料、工、费三大项得以表达，在此将针对如何掌控鞋业的材料成本加以分析，在以后的文章中本人还将对工、费操纵进行分析和评估。

成立物料管控的专门部门-物控

物控顾名思义，即物料操纵。

物控的目的是及时准确地制定标准用量、检核报价用量、稽核现场用量。

材料成本是鞋厂最大的费用支出，合理的掌控材料成本，将是工厂获利的前提。

如何掌控此项费用呢？

工厂有必要成立物控小组。

物控部门的职能

一.制定标准用量

针对新型体、分单号和全套纸板进行画版，分别制作标准用量暂定版和实际版，参照不同材料进行适当合理加成，制作«订单估量用量表»〔见图示〕，作为采购物料订购的依据。

二.检核报价用量

依据画版之标准用量，评估报价用量的合理性，并提醒报价部门加以注意。

三.稽核现场用量

1.品质验收：

稽核现场用量之初，物控第一会查核QA所检验的入库物料品质状况，对超出工厂允收范畴的不良材料比例，要求并追踪采购进行索赔；

2.核对标准用量：

对新型体天然皮进行皮料画版实物演练，借以检核标准用量的准确性，以便了解其合理超省状况；

3.检核裁断排刀图的制作：

辅导现场排刀，稽核裁断超省状况，尽量操纵LOSS率，并及时督促现场每日退料，依照退料状况适当要求采购减少订购量，并检核所退物料是否有利用至后续订单，每月汇整«裁断超省状况表»〔见以下图所示〕；

4.建立现场补料管制方案：

合量设定各部门目标补料率，及时掌控现场各单位的补料，对专门开补之单位必须附惩处通知单；

总之，物控的要紧职能是为幸免因物料不足而造成的生产瓶颈，同时减少因物料采购过多造成的物料呆滞，最终目的是操纵主鞋材费用，降低工厂成本，提高企业获利。

职员成本观念的教育

〝节约光荣，白费可耻〞。

让每一个职员养成这种观念，专门是对班组长的教育，尤为重要，能够适当的召开一些培训活动，请别处的顾问来讲授相关的课程。

采购成本操纵

占生产总成本55%~85%之间,假设采购成本降低5%~10%,那么产品利润直截了当提升5%~10%，采购成本一样发生在以下几个方面，我们一样将之称为综合评定。

一、单价

这是工厂要考虑的首要问题，必须有一个部对材料单价进行审核，价比三家。

二、品质

材料的品质对生产阻碍极大，哪一个工厂都不情愿接收品质不行的材料。

因为品质不行直截了当导致生产品质的好。

三、交货期

原物料的交货直截了当阻碍到工厂生产品质。

四、验收数与订购数

工厂的材料需求订购数量与验收数量往往不等，且差异较大〔皮料类有超出订购30％验收〕，而付款那么依验收数量进行，造成材料费用严峻超支，库存积压的现象；目前通过ERP系统，工厂已设定相关管制流程，假如仓库验收量大于标准采购量〔即实际需求数量〕，那么系统无法列印验收单，相应对款动作无法进行，因此电脑系统的应用使入库验收方面走向合理化。

生产用量的管控

1.标准用量对采购用量的牵制性

在推行ERP系统前，规格用量组用画版核算鞋面各部位标准用量，但采购并不一定依此用量采购，因而造成采购用量与规格组之标准用量脱节，相应标准用量也形同虚设；推行ERP后，系统设定采购用量必须以规格组标准用量为基准进行物料订购，否那么系统内专门明显便可查核出其订购差异，故在实际采购量方面起了一定的掌控作用。

2.电脑系统的介入

一、生产流程规范化

1、扫描系统的建立，规范并加强了部门的责任感；

实行电脑扫描系统后，针车预备组归属裁断部门，裁断配套OK之后鞋面部件才能够扫描出库，计当日产量；假如不是配套产出，那么不计产量。

另外由于扫描后可直截了当由系统生成各单位时段产量报表，故各层主管皆可由系统内查询到全厂各单位的生产状况，以方便能及时地调整现场生产进度。

另外假如产量专门，主管可找出瓶颈点并追究相关责任单位及缘故，如此更增强了各部门的责任感。

二、查核方便、快捷；

由于所有材料单价、用量、生产量、仓库物料进出状况等皆已入系统，故假如厂高层主管或其他人员从系统寻求相关资讯时，只需键入其密码即可查核到需求资讯，方便又快捷。

三、报表准确度加强，人工减少；

通过是电脑系统，可直截了当猎取到各部门所需的相关资讯，并整合成需求报表，各单位以往的手工报表差不多取消，使得做报表的人员大大减少。

例如：

以往公司各部门办公室至少有4名文员，实施电脑系统后，目前估量每个部门办公室仅留1名职员协助该单位主管进行生产进度掌控及人事考勤状况查核即可。

总之，电脑系统具有较多优点，其推行成功与否关键在于工厂高层主管的支持度及各部门的配合状况，如何说电脑是需要人来操控的。

派工的用量

建议由工厂生产治理部门建立统一的派工制度，派工作业制度建立，将增加面底搭配率；

假如工厂由各单位自行派工生产，由于对相关部门进度无法掌控，故造成面底搭配数严峻不足。

同时，现场当生产多少双鞋，就发放这些鞋子所需的材料用量，只少不多。

专门是裁断部门，每一个部位的用量是依SIZE运算，而不是采纳平均码用量。

补料的用量

人工成本的治理-建立IE工程部门

工厂进行成本操纵的要紧意义是:

提高工厂业绩、增强竞争力以及达到投入产出的综合平稳，保持工厂永绩经营。

人工成本=直截了当人工成本+间接人工成本。

在鞋厂，假如人工成本占销售额的8％-9％，那么人工成本操纵较合理，假如高于10％，作为老总或公司高层主管们应该加以小心并检讨，找出不合理因素，并寻求解决突破的方案。

直截了当人工的操纵重点

直截了当人工成本

直截了当人工成本即指直截了当从事产品制造作业员所获得的酬劳，如鞋厂裁断员的工资，针车线作业人员酬劳等。

直截了当人工成本操纵重点有以下几个方面:

Ø人员合理配备相应接单状况下，检讨人力组织目标，人力增补的管制;生管依据业务接单状况，及IE人员测试的«销样工程编制表»来暂定产量及人数，进行作战力评估、研讨合理的生产线规模，在此规模基础上，设定目标人数，并定期检讨现状人员与目标的达成状况，以此作为人力增补管制的依据。

Ø人工效率的评估、检讨

依据IE人员现场量产测定的«实际工程编制表»所设定的标准人工、产量，再结合实际人员、产量，每日做«工时效率达成状况表»，并分析差异缘故，定期召开各单位进行检讨，以提高人工效率。

Ø合理的薪资制度

关于直截了当人工，工厂最好能采纳的薪资制度是计件〔按劳取酬〕。

工人最差不多的意识便会是多劳多得，大锅饭的思想荡然无存。

笔者在宝成集团做现场治理时，曾经着手进行薪资制度改革，由固定薪资到计件，工人的工作积极性明显提高，同时作为治理层，其责任更大，他们必须合理安排人员及进度，否那么工人因待料造成薪资较低，治理人员将受到工人的指责，并容易造成人员流淌。

合理的薪资制度，能激发工人最大的潜力及工作积极性，不管关于老总或是工人差不多上相当公平的薪资制度。

Ø型体合理的工序流程设定

在销样时期，开发部门会设定新型体之作业流程，但型体流程是否合理，某些流程是否余外，直截了当关系到人员设定及机器配备或相关其它费用〔例胶药水、线等〕，因此开发者必须合理设定流程，减少不必要的成本

Ø五.外包发放的评估

在销样开发时期，作为生管部门，必须了解新型体是否有专门部位，本工厂是否有这种生产能力。

如外包，其费用与报价的人工成本差异多少。

要针对各类外包发放合理性给予评估，以减少不合理的外包发放产生的人工费用。

间接人工的把握方法

间接人工含义较广，简单来说，工厂除直截了当参与鞋面工序的直截了当作业人员外，其它人员皆称间接人工。

间接人员的工作角色要紧是治理直截了当人员或辅助现场生产的其它人员，关于间接人员，如何调动其积极性，让老总觉得所支付薪水是物有所值。

一.薪资制度与绩效考核制度的设定

关于间接人员，其工作性质决定其工作较直截了当人员自由、随意，且又无法以计件衡量其工作，而使用绩效考核制度那么是最正确方案，在工厂经营不佳时，绩效奖金自然降低，假如为固定薪资，工作积极或散漫的职员拿同样的薪水，将会造成工作中相互推卸责任，对公司的正常治理专门不利。

而假如实行绩效考核，间接人员将尽其所能完成绩效考核目标,以取得较高的绩效奖金。

因此公司可设定合理的干部绩效考核制度，不同的工厂可依实际情形设定，只要能充分调动大伙儿的积极性，确实是工厂最正确的绩效考核制度。

一样鞋厂从工时效率达成率及品质达成率方面进行考核。

二.合理的间接人员设定

各部门依工作量来衡量间接人员数量，不同工作岗位必须写出其工作职能，主管有责任核定工作岗位人数是否合理。

三.人事升迁及调薪合理性

公司必须有人事升迁及调薪的相关制度，一切升迁调薪都必须遵照公司政策进行把关，防止浮滥升迁调薪所造成的人工白费及组织纷乱。

关于升职或提薪能够从三方面进行考量，

升职或提薪，众所周知，人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源，要想保持企业的竞争优势，必须有一套能吸引所需人员，提高工作人员效率和热情的方案，同时善用人才，并合理支付薪水，最终使效益提升，相应人工成本比率会得到有效的掌控。

其他成本的治理

鞋厂成本除材料成本及人工成本外，还有其它费用，而费用在掌控时难度较大，因为费用项目繁多，作为老总们在核准各项费用时，有时认为数目不多，随笔一挥，费用便产生了，殊不知，签核次数多了，便是一笔较可观的成本支出。

宝成集团各单位醒目处均张贴着标语:

〝小费用不管制，再大的企业也会垮台〞，此话一听起来比较夸张，但认真斟酌，却不无道理。

正是在如此的理念下，公司上下都注重成本，这应该也是宝成集团不断进展壮大的缘故之一。

鞋厂费用要紧包括机器购置、修缮费、文具用品、杂项购置、水电费、房屋租金、伙食费、燃料费、报关费、模具费、间接材料费、税捐及政府规定费、差旅费、运费及交际费，那鞋厂的费用怎么说如何掌控呢？

一.、设定并落实费用目标治理

每月底在估量下月经营状况时，需设定月费用管制目标，并将此目标落实到各单位，等到月初用实际费用对比估量费用，超标单位要定期检讨、分析并责成其提出改进方案。

二.、测定标准用量

按标准用量操纵事实上际用量，以降低费用。

例如：

间接材料费，要紧指生产用胶、线、包装用品等，可依照不同型体测试其标准用量，生产单位依标准用量领料作业，以操纵不必要的白费。

针对PE袋、橡皮圈那么实行回收利用，以降低成本。

三.、严格遵循物品入库由第三单位参与验收原那么

物品入库除仓管员验收外，需由第三单位如审计部或企划部等同时验收，包括机器购置、机器零件、文具用品、杂项购置等，以幸免入库物品数量与实物不符。

四.、工程发包评估、验收及付款平稳性管制

关于需发包的较大工程，应寻多家厂商分别报价竞标，报价时应估算所有费用，选择最合适的厂商进行工程作业，作业完成后，应由第三单位如审计部或稽核部对工程费用进行验收，并依此评估费用，确保验收及付款的平稳性。

五、所有零件领用要严格遵循以旧换新的原那么

关于制造业工厂，机器修缮费的管制专门重要。

严格遵循以旧换新原那么的要紧目的是杜绝零件丢失。

许多零件比较小，丢失机率比较高；另外有的零件还未报废，能够修复再利用。

哪怕是一支圆珠笔芯，我们都能够实行以旧换新。

因此，作为公司老总，可能会不屑于此类费用，但这表达的却是成本意识。

六.市场单价的及时查核、比较

市场单价的调查举足轻重，只有及时准确地掌控到市场价格，在与供应商进行交易时才能先机夺人，同时质量不同对其价格差异度也胸有成竹，因此企业可设定市场调价人员或审计员，针对各方面价格，包括机台、文具用品、零件等杂项进行不定时检查，以确保费用支出的合理性。

七、合理评估机器购置的需求

关于制造业，机器购置需要较大费用支出，那么，如何评估其购置合理性呢？

机器购置通常有两种可能:

订单量增加购买机器，效能较好机器代替原有设备或手工设备。

关于订单量增加，可依据订单量及生产能力做合理的战力评估，再确定需添加的机台数，关于新设备代替手工作业，那么可先评估其费用支出状况再作决定。

例电脑裁断机与一般裁断机，尽管其速度相当一般裁断机的3.5倍，但零配件较贵且需定时更换，修理也较困难，同时耗电量远远高于一般裁断机，整体评估费用的结果:

是使用一般裁断机更节约费用。

总之，在企业竞争越来越猛烈的今天，谁能更好地降低成本，谁就能在竞争中成为赢家！