电气行业中小制造企业生产管理特征xdoc.docx
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电气行业中小制造企业生产管理特征xdoc
第一章、电气行业中小制造企业生产管理特征
企业培训2009-03-2211:
49:
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电气行业中小制造企业个性化生产订单管理
（内部培训演讲稿）
第一章、电气行业中小制造企业生产管理特征
在以客户为中心，市场为导向的中小制造企业的生产管理，到底有那些管理特征？
当然不同的企业有它不同的价值取向，必然导致有着不同的管理理念，不同的产品和供需环节必然导致企业管理不能复制的一面，但总体来说，电气行业中小制造企业有着如下的综合特征。
1、电气行业中小制造企业的复合型生产模式。
电气行业中小制造企业一般都是面向订单设计、面向订单生产、面向计划库存生产、面向订单装配的复合型生产模式，生产工作的性质依据客户要求而定，而以订单型生产管理成为现代中小制造企业的主流，只有订单才能让中小企业得以生存和发展，没有订单就失去存在的意义和发展空间。
围绕订单产品产生的作业环节就必然存在不同的生产组织形式，随着企业大小和功能的完备性呈现出不同的生产模式组合。
2、虚设的订单评审过程。
复合型生产模式在整个企业生产管理的总体上主要体现在面向订单型生产管理模式，是一种不进行或很难进行销售预测和订单评审的快速生产模式，就是接到客户的订单后即安排生产的一种生产类型。
作为中小企业，我们不可能像大企业大集团那样有选择性的接受订单，因为我们总是在夹缝生存，说白了，就是别人不愿意做的或利润不大的单个产品才能流落民间，才能落到我们的手里。
销售业务员在接受客户订单时就只有对订单进行简单的评审和协调订单变更事宜，特别是在如此众多的中小企业中，每一个企业都想在这里分一杯羹，市场残酷的互相竞争和人脉关系，能落到我们业务员的手里就已经是受宠若惊了，那里还能挑三拣四，搞什么评审，订单评审也就成为中小企业的一种虚设产物。
3、客户严格要求的交货期。
电气行业的特殊性导致生产订单的形式就只有急，很急，非常急这三种状态，这也就说明了管理的关键在于如何在确保品质的前提下缩短交货期。
中小企业要想生存，就必须与更多的客户建立联系，获取利润，不得不被动接受客户的订单。
市场销售主管一接到客户订单就已经来不及组织评审，而是对重要订单马上展开协调，所以订单在接到时就已经有了销售交货期，交货期必然就直接影响设计、生产、出货的时间。
在加上市场的日趋激烈的竞争，到手就已经很不容易了，而交货期却已经在这种抛绣球的过程中浪费了，另外就是那些产品的紧急需求或技术要求综合性较强，在相同的生产周期下要满足客户对技术综合的满意，必然就存在特采和特殊设计，甚至边设计边生产边更改的不计成本，只求市场下开展生产工作，当然剩下的时间仅仅能够生产就不错了。
4、生产过程受技术和物料的影响比较突出。
电气产品一般属于单个产品的生产过程，生产过程比较复杂，生产环节众多而又环环相扣，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
而在中小制造企业对于技术管理永远是处于初级阶段，不可避免的人员流动和熟练程度的波动，对技术的沉淀存在得过且过和断档的局面，技术设计人员一方面工作压力大，一方面工作经验不足，特别是技术设计人员大众化技术相当薄弱，照葫芦画瓢也会丢三落四，缺乏系统思维，只注重虚幻的设计描绘而忽略现场的实战经验，我敢肯定的告诉大家，技术人员能设计出来，但不一定能将实物安装在设计的地方或拆卸下来，这种只注重理论的复制能力，你就不可能做到完美，物料清单的不完整必然导致技术和物料对生产进度的影响就更大了。
5、产品种类较多、需求波动较大，客户需求个性化和季节性等特点较明显。
由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
同样的规格型号，由于不同地区的客户个性化需求的不同，也可能受现场安装的地势以及工程人员注重的安装方式的影响，从而导致同一个型号或产品出现多个样式。
需求波动包括需求时间甚至季节上和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了。
另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大，由于电气产品在安装过程中受天气、地势的影响，必然受到季节的影响。
客户年度规划和需求计划的完成度也是影响产量的又一大因素，客户为了完成上级部门的预算、规划和任务，必然采用紧急采购和订单完全交货来维护和保障自己的工作业绩，从而导致这股求稳的压力心态的波动波及到接单生产的中小企业。
6、需求少量多样。
订单量多少不定，工作负荷变动大，外包的情形多；客户单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。
电力设备产品不会像面向库存生产产品那样，一生产都是成千上万的。
电力系统的需求都存在规划和预算的过程，在实施的时间上都是阶段性，根据不同的功能来实施招标，又由于每个电力控制点对产品都是唯一性单个设备安装，必然导致它对电力设备的单个需求影响的存在，在规划范围内采取需要什么就采购什么，来减少自己的资金积压和周转问题，只有资金流动才是自身的源头活水，设备和物资在未能投入使用之前就是一种负担，一种负资产。
而电力设备本身不匪的价值，一旦闲置就是一种严重的损失，当然电力系统就把这种不到黄河心不死的压力转接到生产企业，要，就是要，要，你就马上给我送来，电力部门就是老大、就是上帝，生产企业为了满足上帝的要求，就必然调整生产方式加大工作负荷，启动一切可能的应急措施来保障交期和客户的稳定性。
7、设备通用，产品周期长，要求作业人员熟练程度高。
使用的机器设备多为通用设备，产品制造周期长，需求变更频繁，对作业人员的熟练程度要求高。
功能完善的复合型电气生产企业，电气产品的生产提前期相对比较长，因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：
增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等，只有在短时间内完成订单，在客户未改变初衷之前将产品发出，将压力转到客户，这就要求我们的作业人员有很高的熟练程度和协作一致作业方法和生产进度意识。
如电气产品通常要经过下料，粗加工，表面处理，精加工，装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工和特采，但是主要原材料和设备都是通用，下料用的数控激光机和数控冲床让我们的设备加工变得简单和通用。
8、紧急订单多，插单多。
电力设备的特殊性是紧急订单产生的主要原因，较长的生产提前期往往超出客户的期望，客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。
或者是市场业务员或跟单员找到公司高层要求插单来满足自己客户期望，高层们凭自身的威严在没有调查下过多的干涉生产计划，甚至当着市场业务员或跟单员说计划部门：
就一两台就解决不了。
从而使得计划没有威信和严谨，也使得插单满天飞，导致紧急订单增多的恶性循环的产生，更使得高层们成了市场业务员或跟单员的高级消防员。
9、共性原材料的控制相对简单。
如不锈钢板和镀锌板，只要控制日用量和采购周期就可以了，而发货发不出去80%都是那些小配件的计划遗漏造成的。
原材料的管控还是在特采和订单物资的管控上，也是我们为什么要设置市场销售跟单员的原因。
10、生产的实施与控制动态化。
由于生产周期长和生产工序环节控制点众多而繁杂，必然存在生产工序控制和完工的转移，这种单个订单或产品必须在每个工序流动并得到下一个订单或产品的补充，这就要求生产的实施和工序控制也要随着产品的工序流动而处于动态状况下，随时的了解各工序的生产状态和产品生产进度的位置和状态。
11、生产利用率低。
电气产品需求的特征和生产方式导致电器产品不能按计划大批量的生产库存，过剩或预留的生产能力总是在淡季严重闲置，旺季严重不足。
第二章、电气行业中小制造企业生产管理难点
企业培训2009-03-2211:
57:
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电气行业中小制造企业个性化生产订单管理
（内部培训演讲稿）
第二章、电气行业中小制造企业生产管理难点
电气行业中小制造企业生产具有产品种类多、生产过程变动性大、生产效率低，外界条件不确定、生产的实施与控制动态化等特征，特别是采用订单复合型的生产管理方式是现代中小企业生产管理的主流。
决定了它在生产管理中存在许多的管理难点。
下面我们从销售、生产及计划、采购、技术和财务成本部门以及信息系统方面进行分析。
1、销售管理
客户订单的确认管理。
客户订单的确认直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。
在产品品质合格作为最基本的前提的情况下，销售部门在争取客户订单时候需要考虑的客户订单确认的主要内容是：
交期，价格和客户个性需求的满足。
而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？
怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？
对客户的个性需求如何满足？
销售订单变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。
经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲的催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？
另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。
变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。
往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。
导致的结果是客户要的货没有，不要的货或呆滞物资、产品逐渐增多，成品库存周转率降低。
管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况负责；部门之间相互推诿责任。
销售订单全程追踪，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达的订单能够按时交货。
客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注，经常询问销售人员实际进度。
这就要求销售人员要对订单执行的全过程非常了解。
现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天：
和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。
很多企业为此专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。
这往往需要投入很大的人力和精力去做。
这个也是我们设置市场销售跟单员的主要原因。
销售订单数量控制，电气行业中小制造企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制，特别是SMC低压产品，客户总是希望一次性的到货方式或不允许多交货或少交货。
由于存在生产的损耗或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已采取一张订单多次交付的方式。
这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货。
销售订单单价/金额控制,许多企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制。
同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由不同级别的人审批。
当然这些不是我们所要关心的问题
客户信用额度管理,生产制造企业既有现款销售的，也有赊销的。
赊销的客户要进行信用额度的管理。
以降低企业的运行风险。
信用额度可以设置为每个产品的数量也可以设置为金额。
但作为单个产品的金额控制大都存在分期付款方式。
2、生产及计划管理
生产物料或能力计划管理。
计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。
计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是待料，客户交货达不成。
由于电气产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。
特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或装配线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。
另外，由于计划不完备导致的频繁的缺料待料，大大吞噬了企业的生产效能和利润。
还有就是各加工部门或工序步调不一，使得最后的装配部门或工序经常是“前松后紧”：
前半天没有活干，后半天甚至加班加点还是干不完。
生产任务单变更或改制，由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理，影响生产的正常进行。
经常见到的情况是：
仓库的物资已经被领走并投入生产，需求订单取消了；或者是A已经加工到半成品了，客户又不要A而要B了等等。
另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。
车间管理，电气企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度也较大。
在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等。
同时，要做大量的手工的工序汇报，甚至要计算工人的计时计件工资。
物料替代，在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存。
有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的。
对于隶属于单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否可以应用于其他的订单。
既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客户订单的专用物料不会被混用。
外协管理，外协的方式有：
委外加工，工序委外，和外协采购等。
例如公司提供给外协供应商操作机构配件的毛坯，由外协厂商完成工件的加工；箱体的烤漆，五金件的电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂来加工；还有的公司只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单。
委外订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工件数量的匹配管理等都是委外加工管理中的重点和难点。
而针对每张客户订单的专用外协物料的管理也是委外加工管理的难点。
3、采购管理
采购订单管理，采购订单的管理是采购管理中的一个核心。
它包括采购订单生成（绝大多数源于业务部门的采购申请），编制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款等。
如何在合适的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。
在实际业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产停产待料情况也非常常见。
另外，采购还要注意不同的订单对物料的不同要求。
比较常见的例子就是在产品包装或产品上写上订单号等。
采购订单对客户每个订单要求的每个细节都应该关注并满足。
采购价格控制，复合型的生产模式下，对应订单的专用物料都是采用“单对单”的采购策略，因此采购的批次会比较多。
而随着供应市场的变化，同一产品的价格会比较波动。
在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制。
所以有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商的每个物料的价格进行稽核，以降低企业的采购成本。
供应商管理，采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理。
包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。
很多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单，只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为合格供应商清单中供应商。
合格供应商清单中供应商才有提供物料或服务的资格。
同一款物料一般不是只有一个合格供应商，因此采购在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。
每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。
如何客观公正的评价供应商并通过评价使得以后的采购更加轻松，是供应商管理的难点。
4、技术管理
技术变更管理，在复合型生产模式下技术的变更是非常频繁的。
技术变更的方式有：
自然切换，立即切换，配套切换，和根据关键零部件切换等。
技术变更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有被良好执行等。
在生产过程中经常会遇到两个版本的情况，或者就是顾此失彼，丢三落四，改了东忘了西，旧版本没有被新版本覆盖，调用时生产车间依旧在生产老的版本。
5、成本管理
成本预测，对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。
企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价。
客户订单的模拟报价和成本预测是销售人员或成本会计工作的一个难点。
成本控制、核算和分析，在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控制，确保订单的合理利润。
实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销售订单的成本控制和利润分析。
当然造成成本管理困难也是多方面的，不仅有制度的问题也有高层管理者的观念问题，我们经常会听到的两个字：
良心。
我们从管理的角度说良心这两个字就是要员工靠主动性去凭良心做事，做正确的事，而忽视权责利的平衡或很少过问执行的效果，武断的做出让中层管理不可揣摩的决定或导致岗位人员变动频繁甚至青黄不接，给公司管理带来难度甚至制造混乱，从哲学观点来说，他是靠亲情或朋友关系或哥们义气来维持企业初期战略的一种观念，靠共振和同化来维持的企业文化和凝聚力。
靠共振和同化来衡量对某一个人的忠心而忽略整体利益。
在座的各位是忠于个人还是忠于企业，你对订单管理产生多大的影响。
作为管理层或政令的发布的时候是否征求大家的共同参与讨论或培训，是否考虑政令引起的后果或达到的效果。
6、信息系统管理
ERP系统，在复合型的生产模式下，采购部门要清楚的知道采购这些东西是给谁家用的，所以我们的物料属性都是单对单的，由于行业的特殊性，市场内务为了各自销售人员或区域的订单，说的都是很急，这个给生产排产带了很多不确定性，也给采购带来了麻烦，但是ERP系统上的MRP计划的物料跟单是严格按照交货的日期来定的，比如，一个订单是在3月2日交货的，并且我也已经把MRP计划下达了，但是突然来了个3月1号交货的订单，并且这两个订单中有相同的元器件，系统默认这个是插单，但是跑出来的MRP中的相同元器件就会是我前面跑过的订单的号，这里存在着物料占用的情况，也就是说把前一个订单的东西给后一个插单用了，那么前面的订单不是又缺料了吗？
这样的情况会给采购带来迷惑，他们会问，这个订单的东西我已经定了怎么又来了？
这时候我们就只有放弃系统上的插单控制，转为人工控制，保证系统上数据的正确性，保证采购的准确性，也就是说后面签订的订单的交货日期一定要比前面的晚一天，这样系统中就没有了插单情况。
弊端是无法用系统来控制生产计划，由于销售人员为了拉到订单对客户承诺的日期（系统录入的完工日期），也是不真实的所以也无法正确指导生产，所以为了保证物料供应的正确性只有增加了计划的工作量，在做MPS计划时必须清楚的知道前一个订单的交货日期，并合理的推算计划日期才能保证计划的正确性。
解决所有的插单与销售跟单是信息系统管理中的一个难题。
在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产产生影响的。
如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关键点，并制定对应的策略。
第三章、电气行业中小制造企业订单类型与克服因素
企业培训2009-03-2212:
01:
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电气行业中小制造企业个性化生产订单管理
（内部培训演讲稿）
第三章、电气行业中小制造企业订单类型与克服因素
一、生产订单的一般内容
我们知道《生产订单》是企业的市场业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。
有时，也会采用《合同》的方式，而《订单》则可以更加明确、直观地说明问题。
所以业务部门与客户所签的订单应包括以下内容：
1、产品的款式、规格、型号、外观、颜色；
2、材料要求；
3、工艺要求及加工要点；
4、品质指标及检测标准与方法；
5、包装要求及包装设计；
6、发货形式；
7、价格；
8、结算方式；
9、交货期；
10、售后服务事宜；
11、违约责任。
业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。
二、电气行业中小制造企业的订单类型
1、常规订单，生产处于按计划动作状态且效率最高、品质最好、管理比较平衡，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，相关的品质检验、统计工作、工艺配合有条不紊的跟进。
生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划内的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。
2、紧急订单，客户希望企业以最短的生产周期完成交货，这种超出企业一般生产速度的订单，需采取紧急作业方式。
企业接受并按时完成客户的紧急生产要求，有助于提升客户关系，强化后续合作，如果企业不接受客户的紧急生产订单或延迟交期将会破坏双方的合作关系，导致客户流失，影响企业声誉。
3、紧急插单，在生产计划已经安排好的情况下，客户所增的生产任务，例如老客户在未提前通知的情况下，要求企业立即生产某种产品或增加产品的数量等，并要求快速交货。
企业为了满足重要客户的紧急生产要求，有必要暂停某些订单，优先执行重要客户的订单，提高他们的满意度，建立长期合作关系，有助于企业的发展。
4、大额订单，指成交金额大，生产数量大和叫货时间相对短的订单，一些中小型企业为了获取大额订单，往往采取紧急作业的生产方式。
大额订单大多来源于知名买家或大型的贸易商，与之建立良好的合作关系，将对企业的发展起到重要的作用，企业应该做好紧急生产的准备，力争保质保量地完成生产任务。
5、快速返单，为满足市场需求的飙升，生产厂家在特定的时间段内加快生产速度，提高产量的作业方式，造成市场飙升的原因包括自然灾害、特殊事件以及政府干预等原因。
抓住市场需求的飙升的机会，提升产品的市场投放速度，有助于企业迅速抢占市场，获得发展先机。
如全球市场金融危机下，国家为拉动内需的投资政策就是给了以国内市场关注民生事业为主体的企业发展的一个大好机遇。
6、特需样品订单，一般的样品生产由样品制作小组负责，生产数量多，开发难度大和交货时间短的样品生产，需要生产部门协助快速开发。
样品生产是客户了解企业生产水平的重要渠道，如果样品的数量、质量和交货期不能达到客户的标准，企业将失去客户。
如新产品在投入市场前的样品派发。
三、电气行业中小制造企业应克服因素
正是电气行业中小制造企业的定单类型形式多样，必然要求在组织生产的过程中要克服各方面的因素：
1、企业因素，未对自身业务能力和生产能力进行有效评估，在业务部和生产部的设置上不平衡，使生产能力滞后于业务发展速度，导致生产处于被动状态。
2、市场销售部因素，采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及订单难度，甚至主动给客户进行不切实际的交货期许诺，给自身造成不应有的压力。
3、生产部因素，包括总体配置上不合理，生产能力设计不足，瓶颈过多，没有预留生产空间，生产系统应变能力差等。
4、人力资源因素，员工培训工作及技术、管理人员队伍结构存在问题，一些毫无管理经验和产品工序意识的低素质人才进入管理岗位，用不知管知之或多头领导甚至虚职虚位，有责无权，人力资源计划，统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。
5、车间因素，包括生产能力设计不足，生产协调的适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强等。
6、员工因素，缺乏工作责任心，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫
第四章、电气行业中小制造企业订单的管理思路
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（内部培训演讲稿）
第四章、电气行业中小制造企业订单的管理思路
生产订单的存在不是以每个生产管理人员的意志为转移的，也不是销售人员凭空捏造，它是市场运动中客观存在的产物，特别是电气行业的中小制造企业，所谓的蓝海市场就成了他们游弋的海洋，长尾理论是他们发展的基础，订单才是他们的救命草，市场的流动就成了他的导向，客户就是他们赖以生存的中心。
企业接受并按时完成客户的生产要求，才有助于提升客户关系，强化后续合作，如果企业不接受客户的生产订单或延迟交期将会破坏双方的合作关系，就会导致客户流失，影响企业声誉。
所以要建立以市场为导向，以客户为中心的生产订单快速反应机制，就得有良好的快速生产的应对思路和措施。
在电气行业中小制造企业的生产过程中，快速生产是
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