财务1.pptx

财务1.pptx

《财务1.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务1.pptx（136页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

企业战略专题培训,主讲：

马超,讲师简介,马超高级咨询师、培训师、管理专家、中国TOP100金牌管理咨询师，中企联特聘专家，中商联职业经理人培训中心特聘教授，中国人力资源研究中心教授,中国优秀人力资源专家。

历任大学教授、副总经理、总经理。

曾先后赴美国、香港、新加坡等先进发达国家、地区对数家著名企业进行过专题研究、发表了多篇学术论文。

1995年以来曾为中铁七局、中国人寿、中国太平洋公司、中国网通、香港兴运集团、渤海石油、大庆炼化公司、神州数码、天狮集团、卓达集团、核工业四院、中钢集团、奥宇钢铁、中电四公司、河北烟草、浙江、江苏、山东、广西、广东、黑龙江、河南、河北等多家企业作过500多场内训、咨询、策划、辅导工作。

近几年来对百余家企、事业单位作过大量的调查研究,培训,诊断,策划咨询，从众多成功的经验与失败的教训中总结出在转轨时期搞好中国企业的真正规律，形成了能经得住实践检验的全新的企业经营管理理念。

丰富的经验和市场阅历形成独特的教育培训风格。

企业战略管理培训提纲,企业战略管理-理念篇企业战略管理-概论篇企业战略管理-工具篇企业经营战略-制定篇企业战略管理-实施篇企业战略管理-管理篇企业战略管理-领导篇,企业战略管理-理念篇,企业是什么?

由各种有形资产通过契约、资本与负责的形式组织起来的具有一定的体制、机制的，以经营为龙头，包括研究开发、生产管理、销售服务等内容，来展开资本循环的社会细胞。

企业这个系统的目的是-。

什么是企业？

企业就是在市场竞争的环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。

各种资源土地资金技术信息人力.,有效使用,股东满意,员工满意,社会满意,客户满意,博物馆说/无企业说,企业的本质,企业微笑曲线,附加值,产业链,研发,设备,材料,零件,加工制造,销售,传播,网络,品牌,国家统计局一项调查,一是中国私营企业的队伍正以平均每天诞生809家的速度壮大；二是中国私企的平均寿命不到6年；三是中国中小企业平均寿命不到三年四是在目前的中国私企中，1988年前已经成为“雇主大户”而今仍然存活的只占9.2。

企业发展投资的三大条件,恐龙为何灭绝?

鳄鱼为何存活?

?

经济学家诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授提出经营管理的核心问题是经营的核心问题是决策的核心问题是,企业经营是经营讲企业管理是管理讲,经营与管理的关系,当前企业最薄弱的环节是最差的能力是最需要转变的是最应当提高的是经营和,联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为-柳传志,企业领导创新五要素,识经济是以信息技术的充分发展为基础的一种社会经济形态。

多变速度危机创新,知识经济特点,企业战略管理-概论篇,战略管理,战略,战争之方略,为实现某一特定目标，而制定的方针政策，规章制度，方式方法等。

凡是预则立，不预则废邦有道则智，邦无道则愚孔子,没有战略的企业，就象流浪汉一样无家可归。

-彼得.杜拉克,1993年郭士纳接任IBM首席执行官宣布,公司事实上需要一个着眼于未来的战略构想。

华尔街日报,现在，公司最需要的就是想象力,企业战略,企业战略是一个管理目前和未来的系统，是企业在追求效益最大化过程中基于内外环境变化而不断设计、调整自身的产品、品牌、形象，将产、供、销基于统一的战略平台进行考量、分析，并确立本企业存在的问题或发展目标及其解决问题的措施与战略，寻求企业内部管理趋于科学化、规范化的管理控制。

英国管理大师莱德,企业战略,通过调整企业本身的-迎合尾部环境所提供-企业内外部因素结合-建立企业新产生的-,企业战略管理的三大任务,企业战略的特征,满足市场需求企业未来发展有效整合各种资源匹配的组织结构,出其所不趋，趋其所不意行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也,-孙子兵法虚实篇,要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。

企业的目的必然定位于企业的外部。

事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。

因此，企业的目的只有一个正确的定义：

_彼得.德鲁克,公司的首要任务就是“创造顾客”,设想市场空间由两种海洋组成：

红海和蓝海。

红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。

蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。

蓝海战略,要想在未来取胜,就必须停止与其他竞争对手间的竞争.打败竞争者的唯一办法,就是停止那种试图击败竞争者的做法.,蓝海战略,因为蓝海和红海一向是共存的,现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功,两种战略都要掌握.,蓝海战略,企业战略?

企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略.,红海战略-战胜对手-,蓝海战略-超越对手-,战略的本质,心智模式：

根深蒂固的假设、概括，甚至图象，他们影响着我们如何理解世界以及我们如何争取行动。

-彼得圣吉心智模式包括想法.概念.灵感.态度.信念.理解以及刺激的反映所产生的一套行动计划。

企业战略管理模型,对企业定义的决策,管理者的心智模式他们对以下各项的信念和理解：

行业环境如何竞争规模和多元化如何组织,对企业战略的决策,对公司战略和多元化的决策,对组织结构的决策,市场定位资源和能力,业绩和竞争优势,反馈增强或建议管理者心理模式的改变,战略管理思维？

心智模式,决策制定,战略,业绩结果,反馈增强或建议管理者心智模式的改变,管理思维：

包含于管理者的心智模式中影响战略决策和公司采取的行动。

它的形成来源于管理者对某特定战略问题或形势的注意、理解以及他们应如何应对这种形式。

因此，企业环境、心智模式、管理思维和战略决策是理解公司业绩差别和竞争优势如何形成的关键因素。

管理者的心智模式是关于,公司的适度规模和范围公司的业务如何相关多元化应如何管理以及这些信念如何影响公司战略决策如何组织以及这些信念如何影响组织结构决策,管理者必须形成允许他们制定成功决策的心智模式，并且避免因不准确的思维、偏见和其他弱点而犯错误的最好的方法是：

提示,企业战略管理-工具篇,行业及市场竞争分析五大驱动力,潜在的加入竞争者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的,讨价能力,讨价能力,买方的,替代产品或服务对产业带来的威胁,竞争,产业竞争者,产业现有企业间的竞争,迈克尔-波特,工具一,新进入者A、进入壁垒有哪些？

我们能够提高它们吗？

什么因素倾向于降低它们？

B、哪些公司是潜在或迫近新进进入者？

它们的特征是什么（规模、数量、增长、客户等）？

C、新进入者的竞争战略可能是什么？

新进入者和它们的战略可能如何重造行业？

D、它们将什么时候时入我们的市场？

供货商A、哪些公司是供货商？

它们多大或集中？

B、我们行业（购买者）相对它们有多集中？

即，我们中的多少人购买产出的多少百分比？

C、行业中的公司能轻易地置换供货商吗？

D、它们的总产出有多少百分比由我们产出购买？

数量多少？

E、它们的产品或服务对于我们产品或服务的质量有多重要？

F、它们的产品或服务代表我们成本的多少百分比？

G、每一供货商前向一体化的威胁是什么？

（相反，我们后向一体化的机会是什么？

）H、它的相对定价能力有多大？

行业竞争者A、哪些公司是当今主要的竞争者？

它们的基本特征（规模、增长、生产等）是什么？

B、它们在行业中的相对地位？

C、每个公司的竞争优势是什么？

（它们建立了什么“替代成本”？

）D、它们如何竞争？

它们使用的“武器”或战略是什么？

E、竞争采用何种形式公开挑战、礼貌缓和、秘密、公开发信号？

F、如何实现产品多样化？

G、行业的竞争性有多大？

竞争者试图塑造行业吗？

如何做呢？

购买者A、那些公司是行业的客户?

它们有多集中?

B、总体需求增长和在不同部门增长有多快?

找到或创造新市场或空间的潜力有多大?

C、替换成本是什么?

它们有多高?

D、对于每个行业服务的每个客户部门有多大价值敏感度?

E、后向一体化的威胁有多大（购买者自行供应我们的产品或服务）?

F、客户的相对定价能力有多大?

替代产品A、我们产品或服务的替代产品有那些?

B、替代产品有多大的影响力?

（即,它们作为我们产品或服务直接替代产品的潜力?

）C、行业中那些厂家将考虑替代产品作为多元化的机会?

现有竞争对手的竞争进入威胁替代威胁买方侃价能力供方侃价能力,产业的经济特征表现在：

五力模型分析,五力模型分析,SWOT矩阵分析,重要内部优势,重要内部劣势,工具二,SWOT-矩阵分析,优势机遇（）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。

所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状态：

即可能利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。

弱点机会（）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。

适用于这一战略的基本情况是：

存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。

o,o,o,s,T,w,SWOT-矩阵分析,优势威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。

这并意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。

弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的预防技术。

面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业，这样的企业正面对着被并够、收缩、宣告破产或清算。

o,s,T,w,构建SWOT矩阵的过程,列出企业的关键外部机会。

列出企业的关键外部威胁。

列出企业的关键内部优势。

列出企业的关键内部弱势。

将内部优势和外部机遇相匹配并记录得出SO战略。

将内部弱势与外部机会相匹配并记录得出WO战略。

将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出ST战略。

将内部弱势与外部威胁相匹配并记录得出WT战略。

当进行swoT分析后，根据发挥优势、利用机会、克服弱势、避免威胁的基本原则，结合企业的实际情况各相关因素有机匹配，可得出企业未来经营战略中若干种可供选择的方案。

SWOT矩阵分析（GE公司）,（保守）,（防御）,（竞争）,怎样？

（技术）,什么？

（产品/服务）,谁？

（客户）,行业三维竞争空间分析,工具三,客户（谁？

）-行业服务的对象。

产品/服务（什么？

）-行业提供的产品技术（怎样？

）-这些产品或服务靠什么技术提供。

行业三维竞争空间分析说明,行业及市场竞争分析,对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进行广泛的行业研究。

探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论。

确定最有影响力的行业因素。

获得竞争对手的财政或经营数据。

获得最新战略动态的信息。

工具四,2000ArthurAndersenAllrightsreserved.,评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向，及时修正或调整公司在市场上的定位。

分析对手动向，评估对本行业带来的影响。

行业及市场竞争分析,2000ArthurAndersenAllrightsreserved.,市场竞争的分析,分析市场竞争的目的是：

了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应,市场竞争的分析,市场竞争分析的范围是：

所有明显存在的竞争对手将会出现的潜在竞争对手市场竞争分析的要法是四要素诊断法：

长远目标现行战略假设能力,市场竞争的分析分析法四要素,竞争对手的动力是什么？

竞争对手能做些什么及正在作什么,长远目标各管理层的目标和综合目标,现行战略企业当前如何竞争,竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？

竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？

迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？

假设关于自己以及产业的假设,能力优势与弱点,行业或竞争环境,公司,行业定义,组织结构,企业战略和能力,公司战略,技术,客户,产品与服务,如何竞争,规模和多元化,管理者的心智模式,如何组织,行业环境,战略管理模型,根据行业三维竞争空间分析以及正在变化的行业空间企业家必须做到：

竟争优势概念流程示意图,公司做其他公司不能做的事情吗？

公司做其他公司能做的且比它们做得更好的事情吗？

不对称的,有价值的？

稀缺的？

无替代物的？

难以模仿的？

随时间发展？

基于以往的成功？

相互关联？

投资？

因果模糊？

竞争优势,工具五,决定资源和技能能否为公司提供竞争优势的标准,资源是否有价值的稀缺的难以模仿的无替代物的竞争含义非竞争劣势是非竞争均等是是非暂时竞争优势是是是非竞争均等是是是是持续竞争优势,具体什么是公司的竞争优势,当公司特有的“技能”是有价值的、稀缺的、无可替代的、难以模仿的时候。

公司的竞争优势来了！

优势是持续的，几乎完美的，表现！

优势是什么,竞争优势,是一系列要素或能力，它使得公司一直比它的竞争对手业绩要好,竞争优势的“心智模式”,定义企业,选择竞争战略,资源与能力要求,时间、依赖以往的成功、资源互联、投资和因果模糊,有价值的、稀缺的、难以模仿的、无替代物的资源和能力,？

牛,狗,高,高,低,低,业务增长率,相对竞争地位,产业结构分析BCG四个矩阵象限模型,工具六,产业结构分析BCG四个矩阵象限模型,高,低,高,象限A：

儿童象限B：

明星象限C：

金牛象限D：

瘦狗,波士顿矩阵分析,低,相对市场份额,相对行业增长,产业结构分析BCG四个矩阵象限模型解释,把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。

对A类产品，公司要尽量把资源配置给他对B类产品，让它自己赚回自己的投资对C类产品，公司不投资，但要求它提供资金对D类产品，设法关掉它，或者重新创造安排在不同生命周期的阶段都有产品存在当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。

2000ArthurAndersenAllrightsreserved.,象限A：

进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。

象限B：

进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。

象限C：

不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。

象限D：

加速回收，早一点收摊,产业结构分析BCG四个矩阵象限模型解释,2000ArthurAndersenAllrightsreserved.,产业结构分析产业生命周期图解,产品的销售额,推出期,成长期,成熟期,衰退期,2000ArthurAndersenAllrightsreserved.,推出阶段：

大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。

成长阶段：

若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快速扩大市场占有率。

成熟阶段：

以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔衰退阶段：

考虑是否退出。

产业结构分析产业生命周期图解,2000ArthurAndersenAllrightsreserved.,产业结构分析产业生命周期图解,推出阶段：

新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费用高。

销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。

成长阶段：

试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。

成熟阶段：

销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。

衰退阶段：

销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。

2000ArthurAndersenAllrightsreserved.,行业结构化模型对升管理者提出以下建议,企业经营战略-制定篇,企业战略构建十要素,企业战略制定架构,战略形成（匹配阶段）,2.外部环境分析,SWOT分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,5理想及使命确定,4.战略定位,10.战略改进,9.评估和控制,6.特定战略,8目标管理,7.经营计划,1.内部因素分析,3.行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断（信息输入阶段）,成文（决策阶段）,执行,评估,企业战略采用的决策分析过程：

一、确定竞争领域二、分析竞争领域的成熟度三、确定企业的战略处境领袖地位、强者地位、有利地位、防守地位、微弱地位本企业的规模实力、企业的经营管理效果、企业自有的核心技术、稳固的客户基础四、界定企业内部的基本战略经营单位,企业经营战略,企业经营战略的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率,战略展望是公司未来的一副前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力,战略展望,制定公司的战略展望和业务使命,在未来的岁月里，公司竭尽全力究竟要成为一个什么类型的公司？

公司究竟要占领什么样的市场位置？

对这两个问题的回答就构成公司的战略展望,建立目标体系,建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准目标体系的建立需要所有的管理者的参与从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的目标和财务业绩有关的业绩标准和战略业绩有关的业绩标准,Notice：

经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。

目标管理体系内容：

目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,迈克尔波特：

“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种（一般竞争战略）可供选择：

低成本战略-差异战略-集中战略-,7.1成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。

20世纪70年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。

尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。

采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。

7.2差异化战略差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。

差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。

1思维差异企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。

2功能差异功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。

企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。

3质量差异质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。

产品质量又是具体而实在的。

许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。

4品牌差异品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。

品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。

与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。

7.3集中战略,采用集中战略的逻辑依据是：

企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。

从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。

有两种表现形式：

成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。

7.4如何选择竞争战略一、选择竞争战略的原则1不能同时追求三种战略。

这是由三种战略所要求的条件所决定的。

但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的。

2从实际情况出发作选择二、三种战略的不同要求成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：

企业战略管理-实施篇,公司战略,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？

这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？

做这些事情的阶段性与分解的目标是什么？

如何保证把事情做对、做好？

企业战略实施要素,如果你不能描述，那么，你就不能衡量如果你不能衡量，那么，你就不能管理哈佛大学商学院罗伯特卡普兰,上下目标一致内外价值一致内部沟通顺畅能力差异互补共担风险成就,关于组织建设,业绩指导的高绩效企业,公司有明确的制胜市场的业务目标和策略；员工充分施展，高度自律，相互支持，彼此信任；上下步调一致，集中力量于策略性业务重点；士气高涨，员工人均产出率不断增长；公司必然会取得不断增长的利润！

在高绩效的企业中、,团队业务目标明确，员工同心协力；员工士气高昂，工作高度自觉；员工个个都是骨干，大多能独挡一面；员工业务责任心强，能托以重任；员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。

企业战略管理-管理篇,观念创新企业成功的导向项目创新企业生存的根本市场创新企业成长的空间营销创新市场通道的拓展管理创新企业发展的基石制度创新企业活力的保障,中国企业的管理问题四个缺乏四个依靠,基本资源基本作用设定目标,管理要素管理程序最终结果,管理的过程,投入,转换,产出,管理指一定组织中的管理者，通过_的活动,以充分利用（各种）_，从而实现（组织）_的一系列社会活动过程。

认识管理,管理的目标-为实现组织目标服务管理的行为要素-计划、组织、领导、控制管理目标实现方式-合理配置资源管理的模式-视具体情况而定，没有恒定模式,管理的基本职能,计划-通过组合人、财、物，筹划未来活动组织-对现有人员进行分工并平衡协调-关系、资源、进度、提供信息反馈等控制-事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果激励-氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作培训-辅导、指导、教练,完善企业管理机制建设,名不正，则言不顺；言不顺，则事不成；事不成，则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚不中；刑罚不中，则民无所措手足。

论语孔子,激活人,动力（目标）,压力（责任）,规范（标准）,规范（制度）,没有_管理不是管理没有_管理不能管理,企业与员工关系的新模式,另一方面，要求企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识,一方面，依据市场法则确定员工与企业双方的权、责、利,张瑞敏喜欢引用的一句古语：

“上下同欲者，胜。

”要在公司中创造“大写的我们”，企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。

海尔讲究对待员工要“三心换一心”：

解决疾苦要_批评错误要_做思想工作要_，用这“三心”换来职工对企业的_,管理是一种实践,其本质不在于_,而在于_;其验证不在于_,而在于_.-彼得.德鲁克,如何带好队伍,1思想上；_2制度上；_3环境上；_,管理的最高目标-,1、人人都是管理的主体2、以人为本，顺应人性3、创造一种高度氛围,管理者应具备的能力,高级经理（决策）,高级资格能力远见的预测能力准确的分析能力果断的决策能力可行的策划能力中级资格能力一级资格能力,中层经理（管理）,中级资格能力开拓创新能力计划评估能力建立伙伴能力内部控制能力技术管理能力一级资格能力,一线经理（执行）,一级资格能力管理不同人员处理各种矛盾团队协调能力个人影响力人力资源管理,语言沟通能力领导统帅能力灵活应变能力写作沟通能力人际关系能力果断解决能力解决问题能力自己定向能力技术了解能力,基本资格能力,企业战略管理-领导篇,现代领导艺术新准则,沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。

调动下级积极性的关键在于,CFO应该扮演的四种角色,第一角色：

财务管理专家,一、基本财务职能，包括公司的财务报表、财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、公司资产的保值增值、税务管理等方面。

二、重要财务职能，包括筹融资、资金管理、生产管理（包括供应链管理、信息系统、物流）和内部外部关系的沟通、业绩考核、产品定价等方面。

三、高级财务职能，包括制定公司预算（全面预算）、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面。

第二角色：

事业伙伴,影响别人,带领别人,第三角色:

领导者,领导力,Text,沟通者,董事会,高管层,第四角色:

沟通者,cfo五大能力要求,CFO的七大良好的工作习惯：

将对的事情做对全球50位顶级领导行事原则,中国成功