群体绩效和团队效能研究的新进展Word格式.docx
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成员之间的相互吸引力越强，群体目标与成员个人目标越一致，则群体的凝聚力程度越高。
以往的研究认为凝聚力与绩效之间存在着较高的正相关关系。
例如，王垒（1993）认为，凝聚力与绩效有循环依存的关系。
高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效；
而绩效提高也反过来鼓舞士气，提高凝聚力。
Smith等人（1994）则研究指出，在小型的高技术企业中，高层管理群体的凝聚力与其财务绩效之间存在着正相关。
Zaccarro等人（1995）认为，在时间压力下，任务凝聚型团队能提高团队的决策水平。
凝聚力的议题仍然是至今在文献中尚未解决的而又非常受关注的问题。
2.2 群体构成
群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的人力资源。
它包括群体成员的能力和性格特征，它是最常见的研究群体设计变量之一。
通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分预测群体绩效。
在近几年中，大多数有关群体构成和群体绩效的研究是在没有干涉或实验控制的条件下，对与团队效能有关的变量所进行的调查研究。
此类研究的典型模型是连续分段评估在组织中已有团队或群体的绩效，并把绩效与对群体构成诸方面的测量联系起来。
群体设计涉及人员的配备（谁在群体中，群体规模应多大），群体任务和成员角色的明确，以及群体中组织支持系统（如培训机会）的建立等问题。
最近对组织环境中团队的研究成为新热点。
Campion等人（1993）研究了金融服务企业中的80个工作群体，结果发现群体效能与5类设计变量有关。
它们是：
①团队工作设计（如团队中自我管理的程度）；
②团队成员间的相互依赖性；
③团队构成（特别是成员的异质性）；
④群体内运行过程（intragroupprocess）；
⑤情景因素（contextualfactors）。
Campion等人研究发现，团队规模与团队效能成正相关关系，团队成员背景的异质性及其特长与团队效能则没有相关或成负相关关系。
而Magjuka&
Baldwin（1991）调查研究了同样的一些问题，结果发现，团队规模越大、团队成员的异质性越大（据各种各样的工作，团队成员所拥有的）以及获得信息的途径越畅通，这些因素与团队效能的关系就越明确。
而诸如花在开会上的时间和员工的计时工资等其他因素则与团队效能没有关系。
（1）异质性与绩效
团队效能受团队成员异质性（heterogeneity）影响的程度究竟有多大？
这是一个复杂的问题。
如上所述，Magjuka&
Baldwin（1991）和Campion等人（1993）提出了看来似乎相互矛盾的研究结果。
Jackson等人（1995）评论并总结了有关多样化（指群体内的异质性）与团队效能之间关系的原则。
他们认为异质性确实与团队的创造性和决策的有效性有关，并把异质性定义为个性、性别、态度、背景或经验因素的混合物。
例如，Bantel&
Jackson（1989）研究发现，在金融工业企业中的组织变革与该工业企业高层管理团队中成员特长的异质性有关。
Kanter（1989）研究表明，异质性的组织更有可能获得成功，来自不同背景的员工能在一起工作并向其组织目标靠近，组织的绩效就越高。
总的来说，认为群体成员背景的异质性与团队效能成零相关或负相关关系，并且在创造性和智力性任务中团队成员的异质性对团队绩效也有影响。
此外，有关异质性与绩效的研究，至今仍远远没有充分地说明异质性群体构成影响其团队效能的过程。
（2）熟悉度和绩效
近来研究与团队绩效有关的群体构成的另一个方面就是群体成员之间的熟悉度。
有关这一问题的早期研究（主要是对飞机座舱机组的研究）认为，由相互熟悉的人们组成的团队总体上要比相互不熟悉的人们组成的团队更有效。
Goodman&
Leyden（1991）调查了不同的相互间熟悉的煤矿工人在15个月中的劳动生产率（每班产煤吨数）、工作表现和产煤环境。
结果发现，较低的熟悉度与较低的劳动生产率相关.Dubnicki&
Limburg（1991）研究发现，建立时间长久的关心健康的团队在一定程度上其有效性更高，而刚建的团队则表现出更有活力。
然而Katz在1982年的一项研究结果表明，也许是瞬间，也许是一个团队成立后2年或3年，群体资历和成员间的熟悉度不利于群体绩效。
2.3 领导和群体绩效
Eden（1990a）曾作过一个关于领导者对群体绩效的期望值影响群体绩效的现场实验研究。
实验干预控制的目的就是利用专家提供的信息，通过培训来提高群体领导者对群体绩效的期望值。
这些群体是由以色列国防军（IsraeliDefenseForces）的官兵组成的。
他们在一个有很高期望的排长的领导下，进行为期11周的训练。
在训练结束时，他们的体能和认知测验结果要比对照组好。
Eden（1990b）又对该问题作了深入的研究，结果发现这种期望的影响效果是在缺乏任何比对照组更低期望水平的情况下发生的。
Jacobs&
Singell（1993）则对领导者个体怎样影响团队绩效的问题提出了不同的看法。
他们调查了经理们对其专业篮球队二十多年来胜败记录（控制其他变量后）的影响情况。
结果发现，优胜者经理至少可以通过两种途径来影响其胜败记录：
①通过锻炼杰出的战术技能；
②通过提高团队成员的个人绩效。
George&
Bettenhausen（1990）通过对某百货店销售团队的研究，发现领导者情绪的好坏与员工的离职率成反比。
在商业组织中的另一项研究则将公司CEO依据职位权力支配的优势程度及其高层管理团队的规模作为公司绩效的预测指标进行调查测量，结果发现当公司CEO成为公司的绝对权威者时，公司绩效在混乱的环境中更糟，而当高层管理团队的规模更大时则更好。
在我国，领导的作风往往也是影响群体绩效的一个重要因素。
2.4 激励和群体绩效
在近几年中，对群体绩效的研究更加注重理论化，而不是经验。
这种研究更加注重对群体层次的激励问题的理解，而不是严格地把激励内容仅限于在个体层次上作分析。
Guzzo等人（1993）对在群体层次上分析激励问题颇感兴趣。
与群体层次的激励问题有关的个体激励问题也引起了重视。
Earley（1994）研究了培训在对个体激励的影响中起个体主义、集体主义作用（一种基于文化的个体差异）问题。
结果发现，面向群体的培训对有集体主义倾向的个体的影响较大，自我培训则对个体主义者影响较大。
Sheppard（1993）讨论了依据期望理论所建立的群体中个体任务绩效的激励问题，并认为社会游民和游手好闲者在群体中形成的原因就是由于缺乏个体激励。
2.5 群体目标
与群体激励有关的问题就是群体目标及其目标设置问题。
群体绩效的目标可有许多形式：
数量、速度、准确性等等。
并且有研究证据表明：
与缺乏目标（或难以定义的目标）相比，具体的、有难度的群体目标可以提高群体绩效。
但是，我们偶尔也会发现有导致绩效不佳的群体目标。
或许这是一个例外，即使如此，它们也为目标影响绩效提供了一个强有力的证据。
为此，必须重新研究如何理解目标影响绩效的过程。
如Weingart（1992）调查了实验员在实验中所作的努力和计划这两个可以调节目标效应的因素，结果发现实验员的努力程度可以调节困难目标对绩效的影响。
计划过程的质量也会影响群体绩效，但并不认为这是由不同水平的目标所致。
此外，群体内的合作和沟通程度也可以调节群体目标的效应。
群体绩效的目标经常与个体绩效的目标同时存在。
当群体目标与个体目标发生冲突时，其结果就会导致群体机能失调。
然而，事实上并不那么简单。
即使当群体目标与个体目标一致时，两个不同水平绩效目标同时存在时的效果比任一目标类型单独存在时要好。
特别是当个体目标和群体目标同时存在时所导致的绩效并不比群体目标单独存在时所导致的绩效大。
2.6 其他问题
与群体绩效有关的其他问题，包括在群体中的反馈和沟通，也是颇能引起人们感兴趣的两个问题。
例如，在对大学排球队的研究发现，胜败记录与团队内沟通的质量有关。
Pearson（1991）在对铁路工人班组的调查研究中，也发现反馈对绩效的影响小，但是加班作为接受绩效反馈的结果，则在统计上显示了能显着地提高劳动生产率。
McLeod等人（1992年）也调查研究了任务绩效反馈的影响效果。
然而，他们研究发现这种与目标关联的反馈对任务绩效没有显着的影响。
最近，Waldman（1997）研究了员工偏好360度评估和群体绩效评估两种不同评估方式的预测指标，结果发现团队工作与360度评估没有显着关系，而与群体绩效评估呈正相关。
3 团队建设、组织变革与组织效能之间的关系
团队几乎总是被置于一个更大的社会系统之中（如社区、学校、商业组织）。
这些社会系统被认为是影响团队绩效的重要因素之一。
Levine&
Moreland（1990）认为，过去有关群体绩效的研究缺乏对群体绩效和社会系统各方面之间关系的关注。
团队引入组织会引起整个组织的性质和效能及其团队绩效的变化。
团队效能的变化能使比其更大的社会系统随之产生变化。
Harris（1994）揭示了成分绩效（个体、团队、部门）与组织总体效能之间联系的规律性和强度。
该研究认为，计算机技术的投资可以改善成分绩效，但并不一定会转化为组织绩效。
团队与组织间的关系也显示了社会系统的变化导致置于该组织系统中的团队的变化。
那就需要一种没有直接干预团队而改变其绩效的因素，即干预组织环境系统可以导致团队绩效的改善。
处于组织系统中的团队是比较复杂的，因为它混淆了在控制情景下的实验研究可看出的因果关系。
它意味着在某一层次上（个体、群体、组织）所作的干预效应可以存在于另一层次之中（在另一层次上得到反映），也意味着在这些社会系统的团队中可能会同时发生多重的交互作用。
近几年，关于团队和组织变革的研究有一个突出的特征，就是很少用控制的实验方法，而更多地用案例研究及调查。
这就导致现在大量的研究仅具有高相关而缺乏严密性。
例如，Macy &
Izumi（1993）汇总了1800个现场研究，对其中131个组织变革已达30多年之久且提供了足够的定量化数据的研究作了元分析。
首先，关于组织变革的总体情况。
研究结果显示，当多元化变革在组织结构、人力资源管理实践、技术各方面同时进行时，财务绩效提高最大。
促使组织变革（在他们术语中称“行动杠杆”）的次数与财务绩效的指标之间相关系数为0.37，变革的其他指标（如员工态度）则显示没有这种关系。
在努力推动组织变革的许多“行动杠杆”中，哪一个具体杠杆的影响力最大？
他们认为影响最大的“行动杠杆”有自主性工作团队的创建和发展等干涉因素，面向团队的干涉因素也会影响改善绩效的行为，诸如离职率和缺勤率。
与预测组织绩效的财务指标有关的其他干涉因素，包括工作设计，增加员工的投入，组织等级制度的变革（大多变得扁平），工作流程变革。
Macy&
Izumi（1993）认为要评论这些研究结果必须谨慎，有时由于案例较少，这些干涉因素很少对员工态度总体的改善有什么影响。
总而言之，根据Macy&
Izumi（1993）研究结果，多方面组织层次的干涉因素对组织效能有最可靠的积极的影响，而面向团队的干涉因素是少数几个最有影响的干涉因素之一，并且面向团队的干涉因素对绩效的财务指标和行为指标都有影响。
Applebaum&
Batt（1994）提供了一个关于团队、组织系统和效能的非量化的综合性评论分析的研究报告。
Applebaum &
Blatt（1994）调查研究了美国组织中工作团队的变革情况，吸收了关于组织变革实践及其影响的两方面研究成果。
一方面是1982～1993年间12个大型调查报告；
另一方面是185个案例研究报告。
他们认为，最近几年中，许多美国组织用团队的工作分派方式进行实践，尤其是在1990年，有47％的美国大型公司采用了自我指导和自主性工作团队，并且从1987到1990年的发展情况来看，这样的团队有较好的发展趋势。
质量小组是一种最普遍的团队类型，估计现在美国最大的公司中66％实行这种类型的团队。
另外，在一些组织中，采用或重新强调团队仅仅是表示对标准运作程序的一种小小的边际变革，同时在其他组织中，团队的采用则是大规模的根本性的组织变革的一部分。
此外，在一些组织中，实行以团队为基础的工作分派也许会伴随着招工、报酬、决策、技术和其他过程的变革。
因此，要给这一变革清楚地下一个关于团队与组织效能之间联系的结论常常是很困难的。
目前大部分的研究仅是陈述了有关研究证据所要求的注意事项和条件。
Applebaum&
Blatt（1994）根据对大量案例研究的评论，得出如下结论：
以团队为基础的工作分派会带来组织绩效的改善，特别是在效率和质量方面的测量结果。
Blatt（1994）的结论得到了Levine&
D'
AndreaTyson（1990）的支持。
Levine &
AndreaTyson鉴别了三种参与的形式：
咨询式、代表式、实质性的，后一种形式表示最大程度地参与， 它可以通过自主性工作团队来实现。
根据Levine&
D'
AndreaTyson的研究，实质性的参与很可能是导致显着地长期地提高劳动生产率的形式，而且组建工作团队的本来含义就是要获得实质性的参与。
Cotton（1993）也研究认为，“自我指导型工作团队是改善员工劳动生产率和态度的一种有效方式。
”并且分析认为，很少有证据证明咨询式或代表式参与有同样的结果。
Kallebery&
Moody（1994）分析了绩效与以团队为基础的工作实践之间的关系，他们分析了组织所采取的一系列实践活动，包括团队作为组织设计的一个要素，即使不在顾客服务方面，也在其他几个绩效维度（如员工之间的关系，产品质量等）上要胜过原来。
总之，有足够证据证明，以团队为基础的组织方式通常比传统的官僚的组织方式会带来更高的组织效能，但是由于在组织变革的研究中实行一项以上的变革，结果混淆了这一证据，并且效能的测量反映出更多的是非团队因素。
“什么使团队有效？
”可以通过对群体结构、领导、目标设置等等的研究来直接分析这一问题。
相比之下，团队和组织变革的研究者们所提出的：
“作为更大的社会系统中的团队在多大程度上有助于组织效能？
”对许多群体研究者和理论家来说，是一个相当非传统的问题，并且也是一个使人烦恼的问题，尽管有时也有一致且很有力的证据表明团队有助于组织效能。
4 讨 论
本文广泛收集了有关团队绩效的研究，且主要是组织系统中的工作团队，重点研究与团队效能某一方面有关的因素和与影响团队绩效的变革和干涉因素有关的因素。
首先，我们着重讨论在团队效能研究中的两个开放性问题。
然后，简述在团队研究中的新趋势。
最后，我们讨论影响团队效能的几个关键的调节因素，并提出将来研究的思路。
4.1 开放性问题
什么是多样化？
它怎样影响团队绩效？
这两个关于团队构成和效能的开放性问题为进一步研究并提出新的理论提供了源泉。
（1）多样化
多样化是指群体成员在性别、种族、民族、个性、文化、工作经历方面更具异质性。
有许多研究证实团队成员的多样化能提高团队绩效和团队决策质量。
有证据表明，当团队执行理性的创造性需求的任务时，多样化的成员有利于增强团队效能。
这并不是说团队成员的多样化在以其他任务为主时就不能增强团队效能，而是因为这种影响太小了以致不能得出肯定的结论。
也不知道是否所有的多样化以相似的部分或方法都有助于执行智力性任务的团队绩效。
事实上，真正需要的是发展理论和在这过程中团队成员间的差异有助于任务绩效的数据。
正如有关目标和团队绩效的研究，开始强调目标和团队效能之间相互影响的过程，有关团队中多样化的研究也不断地重视对其影响过程的研究。
（2）熟悉度
什么时候熟悉度会有助于和有害于团队效能？
有关在煤矿工人班组、飞机座舱班组和其他工作群体中熟悉度问题的研究结果显示熟悉度有利于团队效能。
一个群体成员间熟悉度越高，其绩效越高。
然而，其他研究却显示，事实上太亲密的飞机座舱班组更易于出差错。
也许熟悉度的作用会随着时间的变化而变化。
那就是说，成员间的高熟悉度在团队建立早期其效用最大，也许可以通过培养协调和整合团队成员来促使其快速形成，高熟悉度也可以在另外一些场合中产生作用，诸如在紧张或高要求的时候。
然而，也并不是越熟悉越好。
当成员间缺乏差异（或缺乏任何非熟悉度成员进入团队）导致团队低效能（stultification）和均一化（entropy）时，熟悉度就成为一种责任。
Katz（1982）认为，由于群体间和群体内的沟通随着团队的老化而衰退，因此沟通可以成为熟悉度效应的一个重要的调节器。
总之，团队成员的多样化和熟悉度问题，实际上是一个非常复杂的问题。
如果团队成员太异质，可能会破坏组织的正常运转，导致成员的消极情绪，从而对团队效能产生负作用；
太小则不利于提出创造性解决问题的方案，甚至可能导致小集团思想（groupthink）现象产生。
如在Janis的一个个案研究中，对美国“猪湾”事件进行分析，认为就是由于成员过于同质，才导致过高的遵从压力，害怕损害成员之间的关系，采用冲突回避策略，不对问题进行公开的讨论，导致对新主意、新观念的压制，最终作出错误的决策。
卢盛忠教授等（1993）认为，群体成员究竟多样化好还是同质性好，应以工作的性质、完成的任务而定。
当然，同质性（homogeneity）与熟悉度没有直接的因果关系，同质成员之间不一定都会熟悉；
同样，熟悉也不一定要同质。
但是，我们认为讨论团队成员的异质性和熟悉度问题，应该有一个前提条件，就是团队成员的价值观与团队及其组织的价值观是一致的。
4.2 新动向新趋势
我们简要地讨论近来团队研究的二个热点问题：
（1）提高团队绩效的干涉因素；
（2）社会系统环境中的团队。
（1）干涉因素
通过干涉来改善团队效能的新方法正处在研究之中，其中许多是军队中团队工作和效能研究的基础。
Salas等人（1995年）研究指出，尽管在近年对军队团队的研究中很少有直接对团队培训这一干涉因素的测验，但是现代知识的发展已证明培训干涉绩效是可能的，这也是基于团队中综合能力和任务要求的概化。
由于团队研究的新方法和团队绩效的新的理论模型的出现，干涉的新方法也随之诞生。
（2）社会系统环境中的团队（teamincontext）
近来研究的第二个热点问题是社会系统环境中的团队。
以往心理学研究大部分是在对其环境缺乏考虑的条件下探讨团队的。
现在则更重视对自然环境中的团队的研究。
我们希望这一转变伴随着新的理论焦点和见解的出现，特别是当他们涉及影响团队环境的各个方面时。
在组织中，这类环境因素可能包括诸如报酬制度和信息系统的组织内因素，也包括诸如顾客需求和经营环境的组织外因素。
4.3 关键的调节因素
在通过干涉来增强团队效能中存在着三个关键的调节因素。
一是群体的设计。
群体设计包括团队成员资格、成员角色、他们的协作方法，以及目标的说明书。
我们所评论的几个研究都是按照对提高团队效能起调节作用的关键因素来进行设计的。
例如，研究发现，群体成员的多样化及群体规模与团队效能有关系，尽管这种关系并不完全始终贯穿于所有的研究或所有群体任务之中。
还发现影响群体绩效的目标更加没有始终如一地起积极作用。
二是群体运行过程。
例如，在我们所讨论的文献中，有一些论据表明群体的凝聚力能有助于其绩效的提高，并且其他研究也发现结构化的任务过程能对群体绩效起积极作用。
如果对传统的投入产出过程模型的解释仅限于投入（如成员特征，目标等）完全决定群体运行过程的话，就会有太多的局限性。
投入影响群体运行过程并非不会受到很大的限制。
能很大地限制群体运行过程的一个因素就是一个群体工作所用的技术，例如计算机。
确实，对计算机辅助群体研究表明其过程不同于（如群体成员间更加平等而总体上成员的参与则更少）非计算机辅助群体，并且这些不同的依据之一就是任务因素可能会或可能不会导致其效能的增强。
三是环境因素。
那就是通过改变实行团队工作的条件可以提高团队绩效。
我们所评论的几种论据说明了环境作为团队效能的推动力所起的作用。
例如，组织的领导者们就是通过改变群体工作环境中的某一部分，从而影响团队绩效。
研究表明，座舱资源管理及其发展对飞机座舱班组有着积极的影响作用，这是因为这种干涉因素改变了组织的环境（价值观，文化）。
此外，大型组织（即变革团队为其一部分的社会系统）的变革有利于增强团队效能。
事实上，对环境因素的研究结果，也充分说明了当团队的组织环境变革得到适当的团队设计和团队过程的支持时，群体效能中最大的变革最有可能实现。
总而言之，近几年在群体和团队方面的研究，特别重视对群体绩效和团队效能的研究，也是适应了时代发展的需要。
当今时代是一个高度信息化的时代，它使企业与市场的联系更为密切了。
其次，市场需求的差别化、细分化和个性化不断加强，员工队伍向多元化发展。
再次，市场全球化、一体化，市场竞争激烈程度不断增加，科技飞速发展使产品开发周期大大缩短。
在这样的时代背景下，企业单靠个别人的力量已远远不能在变化无常的环境中生存和发展。
因此，团队管理已日益成为现代企业管理的一个焦点，而如何提高团队绩效和效能就成为一个迫切需要解决的问题。
希望上述的一些研究成果能对我国的企业管理有所启发。
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