如何建立健全派出所等基层单位的民警绩效考核体制Word格式.docx

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根据调研情况,六个行政分局共有内设机构277个，其中派出所108个，科队室169个（含内设副处级单位），共有民警8932人。

其中，已开展绩效考核的内设机构271个，派出所108个，科队室163个,民警8857人。

从实施情况看，效果和趋势是好的：

一是无论从标准到方法已初步成型；

二是经过调研、试点、普及三步曲，绝大多数基层单位都依照市局绩效考核工作意见,成立了专门的考核机构，制定了符合自身实际的绩效考核工作实施方案和考核评分标准；

三是由于不同警种、不同单位有不同个性，各单位民警绩效考核工作情况发展不平衡。

罗湖分局、南山分局、龙岗分局和盐田分局落实的比较好，按月考核，成绩公布上墙,初步落实了奖惩措施，尤其是罗湖分局，得到了省厅的高度评价，今年4月在江门召开的全省市公安局政治处主任会议上介绍经验。

福田分局、宝安分局目前基层单位绩效考核，主要开展了对所属队室单位一级的考核。

二、成效

1、从“无章可依”到“有理有据"

，绩效考核已初步成型.

过去派出所等基层单位开展的“岗位目标责任制”，由于缺乏一个固定、统一的标准，考核“无章可依”，涵盖不全面，主要以工作成绩为主；

主管考核的领导,以个人的想法及其自定的标准来考核,说到底是“以人管人"

，这段时间领导重视就考核一段,下段时间工作重点转移了，考核便无人问津.在这种情况下考核无法持续，缺乏生命力。

基层派出所整合并与巡警挂靠之后,人数猛增，有些派出所民警已达到一、两百人之多。

在这种情况下，派出所领导不可能像以前那样对每个民警都有一个深入了解，原来靠领导管人，靠人盯人的管理模式已不适应基层队伍的新变化。

开展绩效考核后，考核标准统一了，考核有了依据，彻底打破光凭领导主观臆断、个人印象来开展工作、管理队伍的旧思维，实现了“以人管人”、“以制度管人”到“以制度激励人”的转变。

基层单位主管考核的领导再也不用为制定自己的“标准"

而伤脑筋了；

在奖惩兑现上，以评优为例，由于绩效考核为其提供了主要依据，评优者不再拉票，从而使领导层也得到了某种意义上的“解脱"

。

2、绩效考核使被考核者个人工作主动性、组织纪律性提高，法制意识、宗旨意识增强。

一是工作主动性得到增强，工作效率明显提高。

绩效考核定岗、定责、定量的方式使民警进一步明确了自身的工作职责、任务以及“要做多少事”及“能得多少分”，促使民警动脑筋、想办法做好本职工作，少扣分，多得分。

改变了过去“领导派工”的管理方式,营造了一个主动工作,积极工作的竞争氛围。

过去年终评功评奖、评先评优,单位党组织要开会讨论半天，现在半小时就可以完成,按考核成绩确定,实现了“干与不干不一样”、“干多干少不一样"

、“干好干坏不一样”，工作落实力度明显加大，工作效率显著提高。

二是作风建设得到加强,组织纪律性明显提高。

原来对队伍中个别人员工作懒散、出勤不出力，甚至经常大错误不犯，迟到、早退、着装随意等小错误不断的情况问题,没有合适的惩诫尺度,往往只停留在口头批评教育，效果不佳。

而这些个别现象也对队伍、工作带来负面影响。

采取绩效考核这一办法后,由于对日常管理的各个方面都做了明确规定，使这些民警感到了纪律约束无处不在，自觉地改正了缺点。

如翠竹派出所一民警在值班期间未着装，当月绩效考核被所里扣1分,排名明显靠后,这名民警体会到:

“不该，不值。

作风纪律的养成十分重要”。

现在队伍迟到早退的少了，加班加点的多了,人浮于事的少了，认真负责的多了，工作姿态明显转变，呈现了正规严谨和奋发向上的精神面貌。

三是法制意识得到增强，执法水平明显提高。

绩效考核中各行政分局都采取了个案评判的办法,制定了详细的考评标准,执法质量不高,月底就会被算总帐，会被扣分.采取执法个案评判绩效考核这一办法后，各分局迅速扭转了因为执法环境变化等原因造成的执法工作被动局面，提高了整体执法水平。

2003年,全局刑事案件逮捕率达到了98.2％,实行执法考评后办理的案件优秀率达到了98%。

四是宗旨意识得到增强，为民服务质量得到提高。

通过开展绩效考核，在实践中促动民警自觉提高服务质量,窗口民警自觉地以热情的态度和熟练的业务技能服务办事群众,主动为民排忧解难。

群众的赞扬声多了，意见声少了，绩效考核工作中的各项规定，无不约束着窗口民警自觉地为民办实事，办好事，在去年年底市局绩效考核组对六个行政分局组织的民意测评中,抽查的分局窗口或派出所，群众满意率都达到了98％以上。

3、开展绩效考核后，各基层单位在“抓队伍”的同时，有效的“促业务"

.

绩效考核的最终目的，是通过“抓队伍”来“促业务”.从上述被考核者个人的转变不难想像，派出所等基层单位开展绩效考核后，有效地把管理措施转化为了公安战斗力,总体上发案数减少，破案率提升，工作质量有了长足的进步，达到了通过“抓队伍”来“促业务”的考核工作目标。

三、问题

1、发展不平衡，一些单位思想认识不到位。

有些单位对绩效考核工作认识不到位，重视不够，工作仅停留在传达文件和作一般性的部署上；

有些单位求稳畏难,认为绩效考核工作面广量大，情况复杂,量化记分操作起来难度较大，因而等待观望，不愿意下大力气摸索创新，总希望上级公安机关或其他单位拿出一个现成的考核制度后照抄照搬；

由于在绩效考核运行初期一些奖惩措施难以及时兑现，有的因而主观地认为考核工作是形式多于内容,在思想上对绩效考核的生命力有疑虑，影响了工作的开展；

有些单位领导忙于完成各项业务工作指标，没有意识到绩效考核对促进业务工作的积极作用.

2、考核标准还不够健全完善。

公安机关层级多、警种多、岗位多、职能多、业务广，各警种各岗位职责任务差别大,可比性不强,因而制定一套科学、客观的考核标准是各级公安机关绩效考核的难点。

一些单位在制定考核标准时，将职责任务过于细化，不便于操作，有的则过粗，加大了人为因素；

在对办公室、内勤等一些工作较复杂而难以量化的部门或岗位进行考核时，有些单位未能处理好定量考核与定性考核的关系，定性考核的办法不多；

还有一些单位对警种岗位之间的差异，在考核指标上还没有很好地区别开来;

有的将职责任务量化后，在考核中往往忽视了对工作“质”的考核，未能把考核工作的“质”与“量”有机地统一起来。

3、考核方法不够科学简便，操作性不强,考核内容过多过细。

一些单位考核程序繁琐，投入人力多，考核时间长，运作成本高，因而导致出现虽有考核标准但实际难以操作的局面；

一些单位考核办法不科学，考核工作透明度不高,考核和监督流于形式.例如,有些派出所将考核工作职能全部放在综合室,每月由综合室负责对各队民警进行考核,综合室因为对各队工作情况不了解，所以考核就不够细致，同时这也增加了综合室很大的工作量，综合室工作较忙,警力有限,对绩效考核工作只能应付了事。

4、考核结果未能真正得以运用.由于一些单位领导对绩效考核工作重视不够，以及人事管理制度尚不完全配套等主客观原因，目前各级公安机关还没有真正使民警的考核结果与奖惩挂钩。

尤其是在激励方面，不少单位虽然制定了一些政治奖励与物质奖励的规定，但往往难以兑现，对绩效考核结果优胜者的激励基本上体现不出来：

政治奖励方面，权利不在基层，有些派出所将本所优秀民警向上级公安机关推荐重用，却往往得不到回应；

物质奖励方面，目前，奖励资金尚无合法来源，一些基层单位将极为有限的加班费作为奖励活动资金，而有些派出所的加班费被直接打入个人工资卡中，没有一点可灵活运用的奖励资金，物质奖励自然无从谈起。

在惩罚方面，也不是每个单位都具有动真格的魄力和有效措施，该处理的处理不了，影响了民警绩效考核制度的推行。

在调研过程中我们发现，具体负责绩效考核工作的民警往往会受到一些主观因素的影响,顾虑太多,如怕得罪人、撕不开情面等，导致在考核中不能严格按规定办事，考核结果未能真正得以运用;

在对派出所副职领导、中队领导的考评上,很多单位没能认真执行，按照考核办法规定这一级由所长、教导员考核，所长、教导员认为大家都是领导，也不好认真评,所以这部分考核效果不是很好，自然考核结果无法落到实处。

5、申诉、救济机构未能真正发挥作用。

由于一些单位领导没有组织民警对绩效考核相关制度和文件进行学习等原因，很多民警不知道被考核者的权利，不知道考核申诉机构，对相关的救济制度一无所知；

有些单位仅有一两个人兼职负责绩效考核工作，由于工作繁忙，未能对民警的复核请求和书面申诉及时查复，导致申诉、救济机构未能真正发挥作用。

四、对策

1、加大宣传力度,把绩效考核作为“一把手”工程抓好落实。

各级公安机关都要把推行绩效考核机制作为公安队伍建设的大事来抓，摆上重要日程.各分局、内设机构、直属单位和派出所等基层单位都要成立由“一把手”负总责、分管领导具体负责的绩效考核领导小组,抽调政治过硬、作风优良、基层工作经验丰富的同志组成办公室（小组），负责绩效考核机制建设的操作实施和具体指导。

一是各单位要遵照市局提出的“三级”考核方式（有的单位是“四级”），本着实事求是的原则，在充分调研的基础上，结合本单位、本部门的实际，不断修改和完善已经制订的实施方案,使之更具操作性,并扎扎实实抓好落实。

对在实施过程中出现的新情况、新问题,要多搞研究，提出切实可行的办法予以解决,积极稳妥地推进机制建设顺利进行；

二是要加强指导和培养,使绩效考核工作健康发展.市局、分局要定期派出督导组，检查指导绩效考核机制建设情况，帮助解决问题。

及时反映各单位、各阶段绩效考核机制建设的做法和阶段性成果，指导和推动全市公安机关队伍管理机制建设的顺利发展.三是每年组织一次检查评比,表彰先进、激励后进。

要把绩效考核机制建设作为评比先进的基本条件，在绩效考核中不达标的不能评为先进集体。

2、科学制定考核标准，体现定性和定量相统一。

考核的标准要更加科学明确.首先，在考核标准的语言阐述上，要简明扼要，概念、标准明确清晰,要多以客观描述来确定加扣分标准，避免使用如“工作不积极、不到位、不认真”、“造成工作被动"

等含糊不清、无法评判的叙述。

在制定考核标准时，在评价工作质量好坏的同时，要采取任务分解和目标量化的办法来表述考核标准，对各项考核内容能量化的尽量加以量化，难以量化的考核内容，如服务态度等，则进行定性考核，在如何处理质与量之间的关系上，寻找一个最佳的平衡点，科学制定考核标准，体现定性和定量相统一。

3、考核方法简便科学易行,积极推行“网上考核"

制定考核办法要确定一个标准：

“促进和提高工作”；

区分两个考核层面：

“领导层面与民警层面"

；

解决三个突出问题:

“提高执法质量、规范警务工作、密切警民关系”；

遵循四项原则:

“突出重点、注重绩效、下考一级、可比简便"

在实际工作中应注意以下几个方面：

一是对基层民警的考核不应该是全方位的考核,面面俱到的考核是不现实的，应该有所侧重，通过这种考核侧重，来发挥绩效考核的引导、向导作用，引导民警在工作中抓住最迫切需要解决的问题，进行重点提高和转变，以达到工作目标；

二是操作性如何要作为考核标准制订和检验的一把尺子.用于考核的标准、图表及考核流程要简洁明了，不能过于复杂，特别是需要民警填写或提供情况的不能过多。

网上绩效考核机制是目前我省各地推行绩效考核中较为成功的一种模式。

它具有节省人力、物力和财力,操作简单，缩短记录工作时间等优点。

我们可以借鉴江门市公安局沙仔尾派出所开展“网上”绩效考核的成功经验，并结合我市实际情况，开发一套网上考核软件，逐步试行、推广.

4、考核结果的运用是考核工作生命力的关键。

考核结果的运用情况决定着绩效考核工作的生命力。

考核的结果必须要与适当奖罚挂钩,并且真正得到兑现，才能不断地激励民警提高工作.必须大胆探索，勇于实践，积极寻求考核结果兑现的载体，使不同的绩效考核等级在待遇上有鲜明的差别界限，动真的，干实的，来硬的,充分发挥绩效考核的综合效能，以期收到良好的综合效应。

否则,不管考核的方法多么科学,考核内容多么合理，考核结果多么客观公正，考核工作都只能是流于形式。

针对调研情况，我们认为，在绩效考核运行的初期，应抓住一些可以实现的方面逐步予以运用。

具体而言,考核结果运用可考虑以奖为主，以惩为辅.而仅仅奖励发放薪酬还不足以调动民警的原动力，特别是在物质奖励资金尚未确定合法来源之前,还必须给于其政治进步、职务晋升这样最高层次的激励。

因此，“奖”可侧重以政治奖励为主,使考核结果与民警的评优评先、提拔晋升、竞争上岗资格等挂钩.

5、研究制定《深圳市公安局派出所民警绩效考核暂行规定》，积累经验,整体推进。

由于各派出所等基层单位的实际情况千差万别，不同警种、不同岗位的职责差别也较大,特区内和特区外的派出所管理模式也不一样，我们应该依据省厅“鼓励各级公安机关立足建设，着眼长远，大胆试，大胆创，积极探索建立适应新时期公安队伍管理需要的民警绩效考核新机制"

的提法，进一步推进试点工作。

同时，我们拟在总结各试点派出所的做法后,以《国家公务员考核暂行规定》和《公安机关人民警察考核暂行规定》等为依据，结合我市各级公安机关和公安工作的特点,研究制定《深圳市公安局派出所民警绩效考核暂行规定》,就实行基层民警绩效考核制度的指导思想、基本原则、考核内容、考核方法和程序、考核机构及职责、考核结果的使用以及考核纪律与救济等方面作出明确、规范性的规定，以整体推进全局绩效考核工作，确保各单位工作的平衡发展。