领班如何做好管理之工作.docx
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领班如何做好管理之工作
领班课程讲义
领班如何做好管理之工作
一． 主管之定义（领班为基层主管）
1．工头：
主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”
2．“上帝”管：
在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。
3．主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：
在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。
二． 主管之地位
公司管理之金字塔结构：
决策层
老板、总经理（CEO）
主管层
营运层
各级管理者、统称主管
基层员工
三． 主管应具备之条件
1．IQ素质（能力素质）
（1）.管理能力强：
●∙∙∙∙∙∙∙管理方法（专业能力）
●∙∙∙∙∙∙∙管理水平（规划和实施能力）
●∙∙∙∙∙∙∙∙管理人事（组织与协调能力）
（2）.管理能力强：
●∙∙∙∙∙∙∙微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）
Ø∙∙∙∙∙∙∙上班时（早会“早上好”之用语）
Ø∙∙∙∙∙∙∙下班时（“辛苦了”之类用语）
Ø∙∙∙∙∙∙∙汇报工作时（鼓励讲话）
●∙∙∙∙∙∙∙尊重下属
Ø∙∙∙∙∙∙∙不要颐指气使（小刘，給我买一包烟）
Ø∙∙∙∙∙∙∙面对员工的建议
Ø∙∙∙∙∙∙∙对员工一视同仁
●∙∙∙∙∙∙∙言出则必行
Ø∙∙∙∙∙∙∙承诺之前要深思熟虑
Ø∙∙∙∙∙∙∙按时实现
Ø∙∙∙∙∙∙∙无法实现时开诚布公重新洽谈
●∙∙∙∙∙∙∙适当沉默才是“金”
人们常说：
沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。
主管话多多造成：
Ø∙∙∙∙∙∙∙把握不住要点
Ø∙∙∙∙∙∙∙无清晰之概念
Ø∙∙∙∙∙∙∙员工反感
Ø∙∙∙∙∙∙∙对他们无信心
Ø∙∙∙∙∙∙∙对他们的思考能力表示怀疑
Ø∙∙∙∙∙∙∙年轻：
婆婆妈妈，不够爽快
Ø∙∙∙∙∙∙∙年老：
不尊重他们
a） 批评员工时显示沉默
b） 内部员工有争执时
c） 对搬弄是非之人要保持沉默
●∙∙∙∙∙∙∙保持距离，等级区别（弱点，隐私）
有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。
（3）。
分析能力强
●∙∙∙∙∙∙∙遇事多多提问
●∙∙∙∙∙∙∙跨功能组织作战
●∙∙∙∙∙∙∙寻找替代方案
2．EQ素质（心理素质）
（1）.分析能力强
●∙∙∙∙∙∙∙忍耐力
Ø∙∙∙∙∙∙∙控制自己的时间
Ø∙∙∙∙∙∙∙控制沟通的方式
Ø∙∙∙∙∙∙∙控制承诺
Ø∙∙∙∙∙∙∙控制忧虑
●∙∙∙∙∙∙∙独立性
Ø∙∙∙∙∙∙∙不存依赖性
Ø∙∙∙∙∙∙∙应有判断能力
Ø∙∙∙∙∙∙∙不能做“好好上司”
●∙∙∙∙∙∙∙果断性
沉着、客观、冷静
灵活的头脑和敏锐的观察力
豁达大度
例a. 拳击比赛中，伸着拳头再打出去，必须先缩回拳头，这叫以退为进，方能战胜别人；
例b. 《史记》记载“刘邦为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，表现出宽宏大量”
四． 主管之权责
1．贯彻和传达工作
1） 责任
这是对公司的责任，公司的目标就是各部门的目标，你的目标就是你自己的工作目标，除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任，当公司的目标由上层主管制定出来之后，主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行
2） 步骤
a） 充当“超导”，让公司或部门的目标得以宣达，并彻底加以执行
例；公司的短期目标：
2000年12月通过QS9000认证
b）改进工作的目标及标准
●∙∙∙∙∙∙∙彻底理解公司的目标或部门的目标
●∙∙∙∙∙∙∙在你充分了解了部门的情况时，可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善
●∙∙∙∙∙∙∙改进项目包括：
生产效率、设备的更新及产品品质等
例：
公司的品质目标：
进料不合格率为；0。
1%。
c）反馈员工工作的态度和士气
●∙∙∙∙∙∙∙让上面了解真正的运行情况
●∙∙∙∙∙∙∙适时改正
3） 技巧
a） 传达应言简意赅，突出重点，表达意图
b） 传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工
c） 关心下属的工作
2.计划工作（部门主管之责任）：
针对公司目标，主管应制定一系列具体执行目标（计划）
1） 短期计划
2） 中期计划
3） 长期计划
例：
公司规划之暂时性目标：
2000年10月通过ISO14000国际认证
部门内部计划：
宣导标准ISO14000基本知识宣传
ISO14000基本精神宣导
现状调查
制作文件文件制作宣导
文件制作PDCA
实施文件文件实施宣导
文件实施PDCA
评审准备内部审核评审会
预评审
正评审
3.分派工作
1） 了解领导的人
就能力（知识）及态度分为四种人：
态度/能力象限图
第一象限：
既有能力又支持你和你的队伍（笑）
特点：
骨干、中坚人物
对策；加以重用
第二像限：
态度积极但能力低（中期目标）
特点：
非常人物
对策；提高他们的能力（指导耐心，且适时鼓励）
改变他们的工作性质使更适合他们的技能
第三象限：
既无能力且态度消极
特点：
平庸人物（麻烦少，潜在的用处少）
对策：
先改态度，再改能力
第四象限：
能力高但态度消极
特点：
危险人物
对策：
尽快改变其态度（好办法）
调离或走人（更易解决问题）
注意：
先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则
10天至一个月解决问题
2）熟悉你部门之工作
a） 重要之工作
——公司内被公认为一项重要之工作
——对社会而言是一项有意义之工作
——难度高之工作
——需经验之工作
b） 一般性之工作
——难度不高之工作：
——不要求有经验之工作
——公司人为一般之工作
3）工作分派之步骤
a） 分析一下你自己的工作担子有多重
b） 分析一下你部门里可以利用之资源（人力、物力等）有多少
c） 考虑分析一下你所有可能做的选择
d） 挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上行得通的选择来
e） 制定工作评估之标准,对其完成结果评估
4）工作分派之技巧
a） 重要之工作应分派给有能力之员工
●∙∙∙∙∙∙∙当众交付
●∙∙∙∙∙∙∙非议时驳斥，但一如既往重用
b）难度高之工作要敢于下放员工（努力、能力、任务难度、机遇）
●∙∙∙∙∙∙∙俗语说：
蜀中无大将，廖化作先锋，人的潜力是巨大的，只要你敢于去挖掘
●∙∙∙∙∙∙∙给予信赖、友谊、热情、对人的爱心
c）分派使员工发展所长之工作
●∙∙∙∙∙∙∙用其所长，避其所短
d）依多能工表派工
4.现场管理
1）几个定义
a）现场:
利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所
b）管理:
将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程
c）现场管理:
对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程
2）现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理
a）现场三大工作目标:
品质（Q）、成本（C）、交货期（D）
b）作业条件,要素:
原材料、设备、作业者、作业方法、-4M
c）关系:
现场的三大目标
（上司方针、计划的形成）
品质
交期
成本
作业条件·要素4M
动力。
能源管理
安全。
作业环境的管理
3.作业者的管理
作业方法的管理
2.设备管理
1.原材料,零件的管理
3）人员管理
a）新进员工要耐心去指导
●∙∙∙∙∙∙∙存在的问题
---被冷落
----尴尬（陌生的环境）
----各种规定（成文与不成文）
-----故意习难
●∙∙∙∙∙∙∙指导步骤
----消除紧张（轻松话题）
----解说、示范
----一起做和单独做
----确闪一创新
b）指导部下的基本方法-------OJT
优点：
由上司针对员工的工作进和培训和指导
●∙∙∙∙∙∙∙基础应用
●∙∙∙∙∙∙∙简单复杂
●∙∙∙∙∙∙∙动手
●∙∙∙∙∙∙∙提问（积极）
●∙∙∙∙∙∙∙鼓励
c）个别辅导和集中指导相结合
●∙∙∙∙∙∙∙能力差的要个别辅导，使其达到平均水平
-----说明式
-----咨询式
-----答疑式
-----激将式
●∙∙∙∙∙∙∙集中指导便于协同作战
——明确目标
——强调配合
——借用智慧
d）筑起良好的上下关系
●∙∙∙∙∙∙∙率先表明自己的态度和做法
——疑难时，应及时阐明态度和观点，否则人心顿失
●∙∙∙∙∙∙∙批人不“揭皮”
——就事论事
——单对单
——不搬旧“帐”
——不连诛
●∙∙∙∙∙∙∙交流时间长不如短，次数少不如多
●∙∙∙∙∙∙∙点明道姓
●∙∙∙∙∙∙∙要想人服，先主人言
●∙∙∙∙∙∙∙“心腹”也不能放纵
e）光讲不干不是将
●∙∙∙∙∙∙∙不讲架子，不以权压人
●∙∙∙∙∙∙∙善于传授工作技能
●∙∙∙∙∙∙∙勇先士率
●∙∙∙∙∙∙∙奖惩分明
f）主管要有问题意识
●∙∙∙∙∙∙∙仅靠老经验已经应付的工作是否增多？
——增多则落伍
●∙∙∙∙∙∙∙是否认为世上只有自己的专业高？
——认知·管理是“杂家”
●∙∙∙∙∙∙∙是否不愿与其他部门更多的沟通？
——强调不能“只扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜”
●∙∙∙∙∙∙∙发觉问题和处理问题的能力有无提高？
g）巡视不是做样子
●∙∙∙∙∙∙∙要穿戴整齐整洁
●∙∙∙∙∙∙∙要有问题意识
●∙∙∙∙∙∙∙要有敏锐的洞察力
●∙∙∙∙∙∙∙真实地记录一切
h）为何大错不犯，小错不断
●∙∙∙∙∙∙∙对事不对人
一切“傻瓜”化
4）材料管理
a）入库之前数数看
●∙∙∙∙∙∙∙不完全相信《送货单》上所写的数量，也许前制程（协力厂）本来就是估算出来的
●∙∙∙∙∙∙∙与前制程（协办厂）订立差额补偿途径，一旦发现来料不足，立即提出补偿要求，并跟踪至补助回为止
●∙∙∙∙∙∙∙即使信任，也应定期抽验
●∙∙∙∙∙∙∙对体积小，很难数之材料，设定单位基准，用称量器具称量，务必得出具体数目
●∙∙∙∙∙∙∙对材料定期盘点，入库、储存、出库，这三笔帐要能对得上
b申领手续要齐全（浪费、丢失、给判定）
●∙∙∙∙∙∙∙填写《领料单》，报请上司确认
●∙∙∙∙∙∙∙基层主管率先示范
c）先来先用乱不得（保质期）
●∙∙∙∙∙∙∙明确标识摆放位置（三定位）
●∙∙∙∙∙∙∙按制造日期先后须序摆放好
●∙∙∙∙∙∙∙发现前工序送货混乱时，立即质询，在未得到合理解释或技术部门证实可用之前，不得使用
●∙∙∙∙∙∙∙特殊情况时
d）材料去向要清楚
●∙∙∙∙∙∙∙非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是制造成现场
——如品保部门定期所做的各种破坏性试验，这是有去无回的，如果从生产现场领取的话，破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大
——工程技术部门需要之物料，也从仓库领取
●∙∙∙∙∙∙∙作成《材料去向一览表》实施现场追踪
●∙∙∙∙∙∙∙当日不良当日清理
●∙∙∙∙∙∙∙及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目
●∙∙∙∙∙∙∙制定相应之管理制度，防止人为遗失，损毁材料
e）材料摆放有学问
●∙∙∙∙∙∙∙避免外包装物品直接上作业台（如纸箱）
●∙∙∙∙∙∙∙选定合适的托盒、支架（大材用大、小材用小）
●∙∙∙∙∙∙∙两种大小不同的材料一起摆放时，小件靠手跟，大件放外侧
●∙∙∙∙∙∙∙相似的材料不要摆放在一起（异品混入）
●∙∙∙∙∙∙∙不相干之物品，不得在台面摆放（如私人用品）
f）搬运方式要讲究（4.15.2）
●∙∙∙∙∙∙∙作业标准化原则
●∙∙∙∙∙∙∙缩短移动路径的原则
●∙∙∙∙∙∙∙安全原则
g）不良品退回要确认
●∙∙∙∙∙∙∙分清自责与他责
●∙∙∙∙∙∙∙核对实物与《不良品清退一览表》之品名、数量、不良内容是否一致
●∙∙∙∙∙∙∙实物上标识不良部位或添付说明文件
●∙∙∙∙∙∙∙原状退回
●∙∙∙∙∙∙∙退不良品的进机宜不宜迟
h）报废大笔挥不多
●∙∙∙∙∙∙∙报废的几种情况
——设计失误
——作业失败
——各种试验损坏
——其它因素造成的报废（搬运、失窃）
●∙∙∙∙∙∙∙管理技巧
——总金额限制
——专人确认，分级审核
——抓大放小，抓多放少
——转作他用
——特采
i）库存太多是浪费，太少又不安全（4.15.3.1）
●∙∙∙∙∙∙∙一些困素制约着库存
——受运输条件的限制
——受订货成本的限制
——受季节的限制
——受品质不良的限制
——受售后服务的限制
●∙∙∙∙∙∙∙造成局限性
——资金占用过多
——场地占用过多
——管理费用直线上升
——风险增加（储存期限已过，成品滞销）
●∙∙∙∙∙∙∙订购方法
——一次订购法（优惠、储存长、足够场地、订购数＞生产数）
——分阶段订购法（安全存量）
——现用观订（生产辅助材料、办公用品）
j）盘点的时候要仔细
●∙∙∙∙∙∙∙设定“三同”（同一时、同一对象、同一范围）
●∙∙∙∙∙∙∙设置盘点场地
●∙∙∙∙∙∙∙清点、核对材料数目（零点整记）
●∙∙∙∙∙∙∙收尾工作
k）辅料管理绝不可是一笔糊涂帐（溶剂类、油脂类、防护类）
●∙∙∙∙∙∙∙专人负责订购、保管、收发、统计
●∙∙∙∙∙∙∙设定额定单位用量
●∙∙∙∙∙∙∙分门别类保管
●∙∙∙∙∙∙∙申领手续齐全
●∙∙∙∙∙∙∙定期台帐统计
5）作业方法管理
a）写好《作业标准书》（公司“法律”）
●∙∙∙∙∙∙∙格式
●∙∙∙∙∙∙∙行文内容
●∙∙∙∙∙∙∙版本次、编号
●∙∙∙∙∙∙∙必要之图解
●∙∙∙∙∙∙∙制订、审核、核准人
b）文件归档要好找
●∙∙∙∙∙∙∙传阅
●∙∙∙∙∙∙∙存档
c）识别没做好东西真难找
●∙∙∙∙∙∙∙人员识别（不同配带及不同着装及组织成员相片化）
●∙∙∙∙∙∙∙设备、夹具识别（牌及危险警示）
●∙∙∙∙∙∙∙材料识别（产品标识及检验标识）
●∙∙∙∙∙∙∙作业方法识别
●∙∙∙∙∙∙∙环境识别
d）推进5S活动
e）看板公开人人知
●∙∙∙∙∙∙∙组织成员结构关系
●∙∙∙∙∙∙∙生产进度、品质达成情况
——生产计划、实绩
——出货计划、实绩
——作业时刻表
——每日考勤
——培训计划
——IPQC良品率推移图
——QA每日抽检表
●∙∙∙∙∙∙∙各种行政通知
●∙∙∙∙∙∙∙人员行踪一览表
f）不良品发生先别慌
●∙∙∙∙∙∙∙确认不良品发生的现象和程度
●∙∙∙∙∙∙∙联络相关部门，制定紧对策
●∙∙∙∙∙∙∙确认对策交果，防止二次再发
（具体参见解决品质问题、改进工作的四个阶段、八个步骤和常用统计工具）
g）用用QC七手法
——排列图
——因果图
——散布图
——直方图
——检查表
——分层法
——控制图
h）不良为何降不下
●∙∙∙∙∙∙∙短期改善目标没有或不明确
●∙∙∙∙∙∙∙责任、权限不明确或没有设置管理者
●∙∙∙∙∙∙∙交流欠缺，协同配合能力欠佳
●∙∙∙∙∙∙∙未在第一时间内到现场对实手进行确认，未确实掌握不良的发生状况
●∙∙∙∙∙∙∙作业未标准化，标准化本身未加维系
●∙∙∙∙∙∙∙作业培训不充分
●∙∙∙∙∙∙∙未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防上对策不完全
●∙∙∙∙∙∙∙5S紊乱
●∙∙∙∙∙∙∙监督不利
●∙∙∙∙∙∙∙品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告
●∙∙∙∙∙∙∙QC改善技法未能适当活用
i）算算工序能力够不够
j）AQL抽检又快又准
●∙∙∙∙∙∙∙AQL的设定方法
——客户要求时，遵照客户要求
——参照缺点或者不良品的等到级进行设定
●∙∙∙∙∙∙∙105E使用方法
k）会议要简短，结果要有记录
●∙∙∙∙∙∙∙会议时间——速战速决
●∙∙∙∙∙∙∙会议内容——有据可查
●∙∙∙∙∙∙∙会议地点——宁近勿远
●∙∙∙∙∙∙∙会议召开——简明扼要
l）「生产实绩报告总结」
●∙∙∙∙∙∙∙概括部分
——目标完成情况（合格率、生产总量、作业工时、机台数）
——人员变化情况（缺勤率、辞职率、新人比例、管理人员比例）
——设备运转情况
——材料供给情况
——突发事件的处理结果（停电、停水、罢工）
●∙∙∙∙∙∙∙不良一览部分
——不良项目
——不良率
●∙∙∙∙∙∙∙实绩推移部分
m）工时真的不能再降了吗？
●∙∙∙∙∙∙∙标准工时=主作业时间+准备时间
●∙∙∙∙∙∙∙动作方面
——减少动作的次数
——尽量使用双手
——把脚也用上
——加工品、夹具放在伸手可及处
●∙∙∙∙∙∙∙加工方面
——各种设置尽量迎合人体功字
——尽可能用夹、治具化代替人进行操作
●∙∙∙∙∙∙∙搬运方面
●∙∙∙∙∙∙∙其它方面
——作业环境
——设备使用
n）合理布局事半功倍
●∙∙∙∙∙∙∙布局改善原则
——综合原则（所有生产要素衔接）
——空间、时间最短原则（移动到位）
——须次流动原则
——利用立体空间的原则
——满足安全的原则
——适应性的原则
●∙∙∙∙∙∙∙布局改善查检表
o）学习IE手法
IE（IndustrialEngineering）是指：
通过设计、改善和设置一套人员、材料、设备有机结合最佳系统所需要的技术，在对结果进行确不定期或预测时，它不仅运用工科分析和设计中的原理和方法，还充分利用数字、物理学、社会科学等领域的专门知识和方法。
IE手法体系
IE手法
方法研究
作业测不定期
配置研之不理究
工序分析
动作分析
经济动作原则
时间分析
运作分析
PTS法
标准时间设定
搬运分析
配置分析
生产线平衡和作业编成
基本动分析
单元作业时间分析
单位作业时间分析
简易作业时间分析
6）设备管理
a）应制订各种管理规定
●∙∙∙∙∙∙∙公司设备管理规定
●∙∙∙∙∙∙∙操作说明书
●∙∙∙∙∙∙∙保养基本准书
b）台帐管理——明确管理对象的品名及规格
●∙∙∙∙∙∙∙设备编号
●∙∙∙∙∙∙∙设备总览表
c）确立保养方法及基准
●∙∙∙∙∙∙∙定期保养
●∙∙∙∙∙∙∙预知保养
●∙∙∙∙∙∙∙事后保养
●∙∙∙∙∙∙∙改良保养
d）实行定点检
e）标明点检有效期限
f）建立记载故障及修理履历
g）保养点检记录保存
5.日常管理
1）现场主管每日工作量
a） 20%异常发生处理脏乱效果确认
b） 30%为达成目标进行的计划、实施、效果确认
c） 50%日常工作
2）日常工作
a）每月对人力资源时行调查，统计并记入《人力资源统计表》
●∙∙∙∙∙∙∙人员数量
●∙∙∙∙∙∙∙人员出勤状况
b）每天对员工作业态度时行检查，并记入《员工态度检查表》
c）每月对员工加工的产品品质进行抽样检查，并记入《现场院QC控制表》
d）每天对员工是否按照《作来标准书》操作进行检查、记录
e）每月未对本机种设备、制工具、仪器、计测器等进行盘点，并将各主要设备稼动率记入《设备管理分布》
f）每天对机种点检表进行确认
g）每天对工程管理图进行确认
h）每天对本机种生产完成数、良品率、效率及出货检查不合格率达成进行检讨、确认
i）每天对观品票、工程异常票、部品异常警告书、出货检查不合格通知书进行检讨、确认。
3）建立鲜明的奖惩制度
4）如何严明纪律，
a）烫炉原则
●∙∙∙∙∙∙∙预先警告示原则（避免被烫）
●∙∙∙∙∙∙∙即时原则（就会被烫）
●∙∙∙∙∙∙∙一致性原则（肯定被烫）
●∙∙∙∙∙∙∙公正原则（保证被烫）
b）落实步骤
●∙∙∙∙∙∙∙陈述事实
●∙∙∙∙∙∙∙要求员工对此做出解释
●∙∙∙∙∙∙∙要求员工提出解决方案
●∙∙∙∙∙∙∙确定解决计划
应批评之内容
批评方法
缺勤、迟到、早退增多时
关切批评；平时很少见你迟到，是不是身体不舒服？
我有点担心哟！
肆无忌惮地发表对他人、公司不满、埋怨的言辞时
委婉批评：
你有很多不满是吗！
能不能把其中的基本个别原因和经过说给我听听？
脸色不好，干活无精打采时
略加批评：
平时的生龙活虎劲哪里去了？
拿出点劲来！
对人粗声粗气，行为不检点时
严厉批评；这种话你都敢说？
这种事你都敢做？
这是你吗？
有逃避工作，不负责任的言行时
严厉批评：
究竟怎么回事？
这不象你的所作所为！
背后造谣中伤同事时
揭穿批评：
你有事实根据吗？
没有就不要随便给人添油加醋！
诉说自己身体不适，不愿更多承担责任时
诚恳批评：
怎么没照顾好自己？
什么时候开始的？
看医生了没有？
待人办事必不在焉时
提醒批评：
对人这样很失礼！
我只说到此炎止，听漏别人说和话，办错了事，对你我都没有好处。
接连报怨身心疲惫，推脱工作之时
勉励批评：
再加把劲吧！
如果要我一块做的，请告诉我。
渐渐没了生气，缺乏干劲时
提醒批评：
有什么心事把它说出来，让我也听
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