绩效考核总结.docx
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绩效考核总结
绩效考核总结
绩效考核总结
篇一：
绩效考核分析报告及绩效管理工作总结
绩效考核分析报告
一、概述
工作为明确科学合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成急速改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假不能员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩
（一）总体成绩：
行政部昂格吕尔县清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其
（二）成绩分布
1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：
含总经办、管理中心、财务、信息、
品牌中心、技术部、IE人员（3人）
2、研发人员：
设计部人员
3、营运人员：
含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等
人员
4、销售支持人员：
营销中心的培训、商品、企划、物流等人员
绩效考核分：
最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。
管理评价分：
最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。
5、销售督导/AD人员：
除外芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项
仅对管理评价分进行对比
（三）考核结果分析：
1、从以上各部门考核分座落情况来看，考核评价结果差异性不大，无法理想化反映个人
工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核办法得分普遍高于能力态度指标的得
分，这可能说明二个问题：
第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。
4、成绩分布及结构分析
从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门负责人间的评分趋于整体平衡，风险保障绩效考核的公正、公平性。
三、问题与建议
（一）指标体系
问题：
1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，不充分结合生产经营
目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑股份公司的经营发展计划。
2、有些岗位的考核指标未能完全分项反应员工的关键绩效行为，不可完全真实反映员
工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。
3、指标体系中存在过多的定性指标，考核评价时对定性指标并未能有效区别，对于态
度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和满分比比皆是，根本达不到市场预期的目的，也失去了架设相关指标的意义。
4、各中心、部门的奖惩考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标指标数目不一，导
致主要指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差不一。
建议：
1、重新重新整理各主管部门部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指
标充分结合公司的经营发展联营公司投资计划，注重结果性考核，减少投资过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑和关联度。
2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前
提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定制定等应与公司员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。
在这里特别强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制性监督和督促员工的不良观念，同时也可以保证考核的严谨性。
3、加大定量指标的考核指标力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以废除定
性指标的考核，特别是能力、态度方面的。
员工能力和态度（长期形成短时间
无法改变）高低的优劣最终会体现在具体工作中所，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行打分更具有说服力，更具有现实意义。
（二）考核过程
问题：
1、认识问题。
许多人员认为绩效考核工作是万余件件“麻烦事”，或认为绩效考核是辅
司国际部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工意愿的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报总成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好通力协作与人力资源部的配合工作就可以了。
2、考核成绩平均化。
将评定工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下
属的考核成绩非常的接近，借此来显示自己的“公平”。
实际上“平均绩效”会成为绩效较好员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工也许不改变不财务管理努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草。
3、各部门的考核具有“保护性”。
希望下属员工拿到全部或比较高的考核评价工资。
其实这种“保护性”考核，受挫挫败了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。
建议：
1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及排位要
求，同时思维加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训课程，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，或者说督促各部门在绩效评分过程绩效中严格按照评分考核标准执行，减少评分关键步骤过程之中的主观行为，合理评价员工绩效。
如果有条件，可底层考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。
2、个别部门设置了自评环节，建议取消。
自评的目的是督促员工对自己进行客观
评价，排位同时也可以作为考核者评分的参考之一。
但任何一项工作，其成绩与成功经验不是由工作实施者自己来确认的，员工组织工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。
个人自评意义不大，但是是要耗费资源优势的，并在无形中给重压上级评价施加了压力，在目前基础较眼下薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。
因此，应弱化甚至绩效评价取消考核中的自评环节。
（三）考核激励
问题：
1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成
了扣工资，不利于对员工催生形成正面的激励。
2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系
篇二：
2021年年度绩效考核工作总结
xx年，绩效考核工作所提紧紧围绕总公司提出的“将专一绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效革新”的目标，下让在中心党政班子的直接领导之下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。
现将xx年度中心绩效考核开展活动工作开展情况汇报如下：
一、xx年绩效考核教育工作开展情况
1、行政部门绩效考核工作
xx年年初，根据部内分公司组织人事处和中心的要求，在总结xx年绩效考核存在的问题和不足客观存在之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标职能部门责任书。
新办法充分类型结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。
新办法在考核办公室下让，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核评价；四项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订做了调整，以加强支部和分会的其他工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组需要进行专项考核，考核结果由考核会议室汇总，这样使考核指标更加专业化、合理化。
新具体措施强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度建设的执行力。
部门考核依据签订的村组责任书，由各专业考核小组进行考核。
评定小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个月度考核的平均分作为年度考核结果。
并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核出发点激励工作热情的目的。
考核过程中，从考核负责人到可以参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证确保安全了考核结果的准确性和真实性。
绩效考核办公室认真选任，每季度及时组织开展考核评价，准确收集保存各种考核原始存放资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。
2、员工绩效考核工作
员工考核方面，我们分为中层管理党组织考核和员工考核。
中层干部考核分为考核指标两个部份：
70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容核心涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。
员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人单位每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、方面精神文明等十一个方面成功进行评分，年终，取四个考核的平均分作为年度考核结果。
为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要弱点）。
通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工全面提高工作的积极性。
3、公示考核结果
中心在考核结束后才，在底下浅议公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期中主要的评定工作成绩与不足。
月度预兑现，年终总兑现，了干部职工的工作积极性和主观能动性，凸显重点突出岗位劳动和业绩杰出贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等众多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高整体素质。
总体来说，中心xx同年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。
突显绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。
以绩效考核为契机，适度完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范化的现象，提高了中心的日常管理水平。
同时，通过考核也进一步困难职工增强了职工的责任感，激发了职工的教育工作热情。
绩效考核结果也为评价各部门和职工xx年的业绩提供了依据。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、部门绩效考核的部分考核指标不够细化，没有充分融合生产经营生产目标任务。
整改措施：
信息中心考核办公室将于xx年年底基准组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标指标进行修订，并组织各部门进行评审。
2、这部分部分考核小组人员不够专业，对考核指标标准还有待进一步学习和贯彻。
整改措施：
对各专业考核组成员进行培训，并根据现组织工作实际、工作性质对调整部分人员进行调整。
3、员工绩效考核方面，在分公司第二季度内控检查时提出：
未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。
整改措施：
在xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点明确“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，xx年执行新考核表。
4、员工对绩效考核的认识还需提高。
整改措施：
xx年各类通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。
xx年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考核体系。
从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和岗位量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核教育工作，及时收集职工立即的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使中心的绩效管理工作更上一层楼。
篇三：
公司目前绩效考核总结
提高对绩效绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变
在典范全体员工中大力宣传绩效考核的理念。
首先，人力资源部在厉行绩效考核时，根据业绩考核制度，要对绩效考核的发展、概念成功进行全员性宣传，使得绩效深入人心。
其次，通过进一步提高学习和多种手段培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。
在理论学习结束之后，企业如果督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，遏止那些存于他们心中存于的疑虑，让员工参与其中，激发充分调动他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。
最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至下基层基层员工在绩效管理推进过程中都应该应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常此项工作工作的一部分。
同时为了确保在考核方案实施过程中控管考核的公正性和客观性,必须培训班对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮蝴蝶效应、趋中倾向、成见效应等倾向。
在绩效考核工作具体实施过程中必须各级责任人员主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核专业知识，如确定工作首要目标的技能、制定科学的考核主要指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。
通过培训，使解决之道人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中均蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作考核指标的看重和投入。
其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个深刻绩效评价结果。
最后,要通过对考核者认真讲解绩效各项考核指标的含义,使其把握对被考核者日常观察的关键点,从而提高其洞察力与判断力。
此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。
尽量量化考核主要指标、完善考核标准
古人云:
“没有规矩,难成方圆”。
在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确每种的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量分层考核结合起来,建立客观明确的考核办法标准,定量考核,用数据说话,以理服人。
员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工确定素质要求的哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。
（1）量化考核指标
根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为名,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。
作
为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位空缺不同制定）。
并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助工具考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核指标权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
（2）完善考核标准
在描述绩效考核评价指标时,要用描述性的语言加以区分，将考核活动公开化，并通过制度新规定下来，让所有员工大部份明确企业的考核的标准。
例如：
描述基础职业素质中会的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效考核优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了其他工作绩效的要求；“合格”——基本达到了其他工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了其他工作绩效的要求。
并且要将这些标准量化成不尽相同略有不同的分值.易于这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以吻合看到员工之间的差距在哪。
并且对考评结果进行解释,便于对考核实施或进行指导。
制定合理的考核周期
绩效考核的周期不但与考核的目的有关，依然与考核的指标有关，不同类型的绩效考核各异指标也需要不同的考核生命期。
企业还应该根据不同的考核来合理制定企业的考核周期。
对于任务绩效的指标，企业可以设立谢列德的考核周期，例如一个月，或者一个季度。
这样做的好处是：
一方面，在较短的时间内，考核对被考核者在某些各方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对提示工作及时进行评价和反馈，有利于及时地进一步改进工作，避免把问题积攒到年底再来控管。
对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于个人的行为、表现和素质的原因具有一定的社会性隐蔽性和不可观察性，需要一段时间的考察得出结论才能得出结论，记录也应在平时成功进行一些简单的行为但是作为考评时的依据。
具体的实践中，中小企业的考核周期应当采用月度的与年终考核相结合考核方式。
对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。
做好绩效考核组织工作，促进员工提高绩效。
1.管理高层方面，充分认识到考核的重要性，并对考核者进行充分授权和政策支
持。
2.考核者方面，聘请管理学人员对其进行相关相关培训，提高相关素质。
3.员工方面，考核让考核人员对其做好思想工作，使让正确的绩效管理理念深入企业全体员工。
4.绩效考核本身各方面，制定合理的绩效考核计算方法方式和考核方式，设计正确的考核流程。
及时对考核结果进行反馈，并对绩效进行改进。
提升公司内部工作效率
通过细致的工作分析，能够在公司内部增加高技术组织工作的工作，然后对于这样的工作采用竞争力的先进方法，切实加强有效的工作培训，改善工作质量，提升全面性的生产力，扩大市场顾客群；减低低效益的工作，去掉不合理工作，删除不必要工作，清理重复工作，合并同性质工作，降低资源消耗；创造整体性合成效益的其他工作：
改善整体党务工作系统，增大内部消耗阻力，创造合成经营效益；简化利用外部资源优化效益的工作：
利用供应商、社会机构和客户共同分担企业相关经验，提升整体经营效益。
正是因为公司现有的工作分析做得全面细致，导致部门间和部门内部的工作划分不是特别清晰，以此造成基本以有薪酬的同质性，特别是供货部门的员工，由于工序的不同，所需消耗的苦工程度也不一样，加之环境等其他条件，现有的基本薪酬较为不合理。
只有结合完善的工作分析，有效的岗位评价，才能够制定出相对合理的基本薪酬体系，充分提升公司内部效率。
充分运用考核评价结果
绩效考核的目的是在持续提升雇主提升能力的基础上，使其预计未来的改进绩效，通过员工的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。
真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策组织信息和提供是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。
具体表现在以下几各方面：
（1）应用于员工的招聘和选拔。
根据考核制度考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘
和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并提高招聘成本。
（2）应用于企业的培训课程系统。
通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环
节、不同员工有待于不尽相同提到的详细方面,精准度这样有的放矢的作出培训可以提高培训效果,降低培训成本。
（3）应用于报酬方案设计方案的分配与调整。
绩效考核的结果为报酬的合理化提供绩效决策的基础理论,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。
以此可以对提薪的和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。
（4）应用于职员的保留与辞退。
每一个企业都会有正常比例的员工雇员流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。
通过绩效考核,将不适应企业发展的健康发展员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和效率质量,同时引进新鲜血液为企业量身定制不断发展提供人力资源方面的保证。
总之,民企在实施绩效考核时，出现不同结构性问题在所难免，只有清楚地预测问题的结构性问题根源，根据企业的实际情况有可操作性跨国公司地、准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核指标团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的会谈反馈会面制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展战略
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