研究性学习人才招聘测评方案设计分析.docx
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研究性学习人才招聘测评方案设计分析
研究性学习人才招聘测评方案设计
富士康科技集团人力资源经理岗位人才招聘测评
1.0集团背景介绍
富士康科技集团简介
鸿飞千里 富士则康
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务与新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工与全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。
2012年进出口总额达2446亿美元，按海关统计，占中国大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2013年跃居《财富》全球500强第30位。
深耕中国 完善布局
富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。
在珠三角地区，布局深圳、佛山、中山、东莞、惠州等地，深圳园区将打造成专注于科技研发和电子商务的"五中心一基地"加速集团产业转型升级，力争成为珠三角地区产业转型升级的主力推手。
在长三角地区，布局昆山、上海、南京、淮安、阜宁、杭州、宁波、嘉善等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、液晶显示器、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发等产业链与供应链聚合体系，促进区域产业结构优化和升级。
在环渤海地区，布局北京、天津、烟台、廊坊、秦皇岛、营口等地，以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、电脑组件、伺服马达、精密机床、环境科技等为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。
在中西部地区，布局太原、晋城、郑州、济源、南阳、重庆、成都、武汉、南宁、北海、丰城、长沙、衡阳等地，重点发展精密模具、自动化设备、镁铝合金、汽车零部件、光机电模组、智能手机、平板电脑等，助推"中部崛起"和"西部大开发"国家发展战略实施。
精进科技 赢取先机
在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、半导体设备、云端运算服务等领域均取得丰硕成果。
富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得开创性成果。
集团自主开发的工业机器人""，在全球业界赢得技术与制造上的后发优势。
集团检测中心是国际实验室的合作组织，在验证、产品检测、仿真实验、材料实验等方面处于业界领先水平。
富士康积极打造"节能、减排、绿化、循环"绿色企业，厉行、、、、无卤（）要求和冲突矿产管理等国际环保标准，自主研发节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。
富士康已建立起遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络和知识管理平台.积极推进跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备、云运算服务等领域均取得丰硕成果。
2012年,集团全球专利申请13100件，其中80%以上为发明专利,连续8年名列中国大陆地区专利申请总量与发明专利申请量前5强。
关爱员工 回馈社会
以人为本，关爱员工。
集团以优于劳动合同法的条款与全员签订劳动合同，为员工设立五条保障线，通过配房、配股等措施激励优秀员工；根据新时期产业工人的特点，完善心理辅导、情感关怀、困难排解等员工关爱系统；与著名学研机构合作办学，与当地政府合办"企业大学校"，搭建不同层次的培训体系。
通过系列关爱平台的有效运转，营造"安康、稳定、发展"的和谐氛围。
凝聚爱心，回馈社会。
集团长期致力慈善公益事业，累计捐赠善款逾十亿元，惠与全国30多个省市地区。
持续推进"助老、助弱、助残、助学"等系列工程，用实际行动善尽企业社会责任。
富士康将一如既往地肩负科技使命，传承爱心文化，挑战产业转型升级的更高目标，缔造"长期、稳定、发展、科技、国际"的长青伟业！
2.0招聘测评流程图
3.0招聘测评小组
姓名
职务
分工
1
公司
负责整个招聘流程的规划设计、人员分工调配、工作协调，组织制定工作说明书和关键胜任能力素质的筛选
2
人力资源部
负责联系外部专家设计测评的题目，根据测评流程准备所需要各种评价材料
3
招聘主管
根据招聘流程具体落实各项准备工作，包括招聘广告的发布、简历筛选、测评时间、场地的安排和布置等
4
招聘专员
协助招聘主管实施招聘各环节的工作
4.0招聘测评实施流程
招聘工作开始之前，由公司招聘小组开展组织讨论计划，对人力资源经理的工作职责和任职资格的通用模型进行描述和确定，同时结合集团的相关背景和实际情况，构建适合自身情况和发展的胜任力素质模型，并进行关键能力素质的筛选。
以此作为整个选聘过程的考核依据和评价标准，同时据此选择的测评方法更具有针对性和准确性，保证选拔的成功率。
具体的实施流程如下：
4.1进行职位分析，制定工作说明书
人力资源经理作为集团人力资源部的管理者，对集团的经营发展中占有举足轻重的地位，是集团核心领导工作岗位之一。
集团人力资源部已经上升到集团战略层，直接参与集团的各项重大决策的制定，是战略决策者；同时也是集团业务层的伙伴，为集团业务层经营运作提供充足优秀的人才资源，并不断进行培训和开发，提高组织整体素质，在选才、育才、激才和留才方面扮演着重要的角色。
考虑到本公司的实际，特制定出以下的人力资源经理的工作说明书：
职位名称
人力资源经理
职位代码
所属部门
人力资源部
职系
职等职级
直属上级
薪金标准
填写日期
核准人
职位概要
规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。
工作内容
1、组织草拟公司中长期人力资源发展战略与人力资源计划；
2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含
招聘、绩效、培训、薪酬与员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；
3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，
并致力于提高公司的综合管理水平；
4、塑造、维护、发展和传播企业文化；
5、根据人力资源计划组织招聘工作与审核员工内部调配方案；
6、负责组织本公司人力资源开发、职业规划与培训工作；
7、组织建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据；
8、完成领导临时交办的各项工作任务。
任职资格
教育背景
◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。
培训经历
◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。
工作经验
◆8年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。
技能技巧
◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作；
◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；
◆熟悉国家、地区与企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规与政策；
◆熟悉办公软件与相关的人事管理软件；
◆较好的英文听、说、读、写能力。
工作态度
◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；
◆具有解决复杂问题的能力；
◆很强的计划性和实施执行的能力；
◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。
4.2构建人力资源经理胜任力素质模型
现代组织的人力资源部门的工作已从传统的事务型、操作型上升到了战略层面，伴随着这样的转变，它的职能角色也发生了较大的变化：
成为企业战略伙伴、变革推动者、人事系统专家、企业精神激励者。
本公司人力资源管理工作模块图如下：
这些工作内容赋予了人力资源经理更重大的岗位职责，同时对人力资源经理的能力素质也提出了更高的要求。
从人力资源经理所担负的岗位职责和扮演的工作角色分析，基于胜任力模型的人力资源经理的能力素质要求如下表所示：
职业素养
诚信度、成就动机、激情
身心素质
身体健康、精力充沛、承受压力能力、情商、工作风格、个性特征
知识技能
知识结构
熟悉劳动法规；丰富的工作经验、熟悉经济学、管理学、心理学知识；深厚的人力资源管理各模块理论知识
操作技能
熟悉办公软件与相关的人事管理软件；较好的英文听、说、读、写能力
能力素质
一般能力
学习能力，阅读理解，判断推理
岗位能力
领导管理、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团队合作精神、亲和力、战略决策能力、时间管理能力
4.3招聘广告的发布
根据公司制定的工作说明书和岗位胜任力素质模型，拟定招聘广告并选择合适的招聘渠道发布，具体安排如下：
4.3.1招聘网站：
在各大人才网中进行招聘宣传；
4.3.2宣传海报：
专场招聘或供需见面会前，张贴宣传海报，悬挂宣传条幅；
4.3.3宣传画册与幻灯：
通过招聘宣传画册、海报、现场幻灯播放等多种形式全面系统介绍企业的经营理念与机制，重点突出富士康科技集团的发展战略；
4.3.4集团网站：
。
4.3.5招聘广告内容：
富士康科技集团自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工与全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。
2012年进出口总额达2446亿美元，按海关统计，占中国大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2013年跃居《财富》全球500强第30位。
人力资源经理一名:
岗位任职要求：
1）30岁以上，人力资源管理相关专业本科以上学历，
2）8年以上相关工作经验，3年以上人力资源部经理工作经验；
3）具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；
4）熟悉劳动人事法规，具有战略、策略化思维，具有很强的人力沟通能力和组织协调能力，在组织文化变革、战略人力资源规划和开发等方面有较强的实战经验。
有意者请在一周之内将个人简历（含照片）、身份证复印件、学历证复印件、职称证书复印件、业绩证明材料寄往或到本公司。
通讯地址：
深圳市龙华新区东环二路2号富士康科技集团人力资源服务总处干部招募服务部
邮政编码：
518109
联系电话：
8转77107
:
4.4简历分析筛选
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
使用个人履历资料，可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员。
履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。
结合公司制定的工作说明书和招聘广告，对应聘者投递的简历进行分析筛选，从应聘者的专业、技能、工作经验与岗位要求匹配程度进行综合考核筛选，确定出基本符合条件的应聘者，并通知进入测评阶段。
4.5基于胜任力模型的能力素质测评系统
基于胜任力模型的能力素质测评系统是根据人力资源经理的岗位能力要求和任职资格，即依据工作说明书和胜任力素质模型来选择有针对性和实效性的选拔评价方法组成的测评体系。
其中，每一种测评方法均针对某一项或多项关键能力素质的特点进行评价。
由此组成的测评系统可以很全面且有针对地对应聘者是否符合人力资源经理的能力素质要求进行评判，准确性较高，同时经济有效。
本测评系统的模型如下所示：
4.5.1纸笔测验
4.5.1.1管理能力测验：
全面了解被测者的管理能力素质。
（见附件一）
4.5.1.2人格特质测验：
卡特尔十六种个性因素测试16人格测试（）。
4.5.2公文筐测验
4.5.2.1公文筐：
指将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。
考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。
4.5.2.2公文筐测试题目：
见附件二。
4.5.3情景模拟测试
4.5.3.1 情景模拟：
是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。
4.5.3.2情景模拟测试题目：
见附件三。
4.5.4结构化面试
4.5.4.1结构化面试由公司的招聘小组组成面试专家团队，通过直接面谈的方式对应聘者进行综合考量。
本环节主要从专业背景、工作经验、培训经历、求职动机等方面考查应聘者的知识结构、实战经验和成就动机、价值观与公司对岗位要求的匹配程度。
由于应聘者大多具有丰富的招聘面试经验，公司面试官在向应聘者提问时应有别于面试其他专业应聘者，提问应更具有专业性和隐蔽性，不能有暗示性的问题，多提开放性的问题，注意应聘者在回答问题的心理反映和答案后面暗含的一些问题。
4.5.4.2结构化面试面谈构成表和结构化面试评分表见附件四和附件五。
4.6背景调查
从以上的测评系统中，筛选其中的优秀的拟录用的应聘者，对其背景资格进行审查，主要通过电话调查的方式开展。
调查内容：
应聘者的工作经历、担任职位的重要程度、以与应聘者的不足之处。
4.7录用
向决定录用的应聘者发录用通知书。
4.8招聘工作总结评估
招聘流程是否清晰有序；招聘成本是否达到最低；应聘人员与录取人员的能力素质是否与职位说明书相符；面试方法是否科学有效。
附件各测评方法题目与评分表
附件一管理能力问卷
〈目的〉通过此问卷，全面了解被测者的管理能力素质。
〈问卷〉要求：
先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出这样的判断。
注意相关理论的运用。
1．为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。
2．管理者没有必要与下属讨论组织的长期目标。
而只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有效的履行任务。
3．最佳的谴责方式为当众斥责。
4．冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。
5．为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。
6．管理者的首要任务在于执行规章制度。
7．同僚之间人缘最佳者照理应为合适的管理者。
8．管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬。
9．管理者如果以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。
10．技术素养高的人就可以胜任教导员工的职位。
11．管理者是天生的，而非后天培养的。
12．管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练。
13．讽刺是对付多嘴员工的妙方。
14．使规章被执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。
15．管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。
16．良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作。
17．为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁。
18．管理者不应不断的提醒员工有关过去所犯的错误。
一旦员工错误已被改正，则不应再被提与。
19．偶尔对员工责骂将有助于一般员工循规蹈矩。
20．惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨的事。
21．在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好。
22．倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们没有接受良好的教导。
23．管理者对自身工作感到有兴趣与否，要比他是否能够有效的履行工作更为重要。
24．如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作。
25．管理者若想有效的做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。
附件二公文筐测验题目
祁煤集团是某省属国有独资重点煤炭企业，包括6家控股子公司、4个直属单位和1家参股公司。
主要经营煤炭生产、洗选、贸易。
2000年开始，该集团并购了该省的几家老煤矿老煤矿在安全和环保措施上和集团的标准有较大差距，并将集团的重点业务从传统的煤炭生产逐渐向利润更高、更符合环保要求的高硫无烟煤合成油项目、煤层气的开发和煤化工转化。
2008年，祁煤集团拟以煤炭、煤化工为主营核心业务组建股份公司后在A股上市，并提出了“清洁化发展”的理念。
该集团已向相关机构提出上市环保核查的请示，并提交了上市环保核查相关申请材料。
您是该集团去年年底新聘的人力资源总监，目前人力资源部下设六个主管岗位，招聘主管、薪酬主管、绩效主管、培训主管、劳动关系主管和安全主管，每个主管均有1-2位下属。
现在是2014/4/26上午8点，您提前来到办公室，需要处理完累积下来的邮件和电话录音等信息文件，您需要针对这些文件作出解决方案。
在您处理文件的过程中，您可以以电话、文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法等，做出书面表述。
好，可以开始工作了，祝您一切顺利！
【文件一】
类别：
电子邮件
来电人：
戚中哲
总监；
上个月的管理高层例会上，公司的高层一致认为即将投产的煤化工甲醇项目的环保处理系统是该项目的关键系统之一，但目前企业内部没有能负责环保系统的合适人选。
会议中有人推荐S公司（某国外知名化工企业）的技术经理裴涛。
下周在西安举办的国际煤化工设备与应用展会，裴涛会代表S公司参展，我们希望你能想办法了解他的具体情况，并能和他本人商谈，你考虑一下怎么操作合适，有空给我回个电话。
戚中哲
准备好下列资料后面谈副总裁。
1、授权招聘主管对煤化工甲醇项目的环保处理系统工作岗位进行分析。
2、草拟该项目经理岗位工作说明书。
3、授权招聘主管搜集整理裴涛的相关资料。
4、构建项目经理胜任特征模型。
5、公布招聘信息，公开选拔项目经理，先内部后外部。
6、指示下属核查下周在西安应用展会的具体时间、地点。
7、预定参加展会的机票和酒店。
8、指示下属弄清s公司的展位与参加展会人员。
9、委托猎头公司调查裴涛的教育背景和薪资待遇以与家庭背景等资料。
10、草拟和裴涛进行沟通的谈话内容。
11、初步制定裴涛薪酬待遇。
12、安排好赴西安参加展会期间的本职工作。
13、所有工作做好保密。
【文件二】
类别：
便函：
来件人：
武岭绩效主管
收件人：
人力资源部总监
总监；
8月份我们将要对集团的4家直属企业的管理班子进行考核。
过去直属单位的考核由两部分组成，业绩考核和行为考核。
各公司的业绩考核结果就是该班子成员的个人业绩结果，同一个公司的管理人员的业绩考核结果就是该公司的经营业绩评估结果，再加上集团的几位领导对直属企业的管理班子成员进行的行为评价结果，业绩考核结果和行为考核结果各占一半权重。
上次我们和集团领导开会的时候，集团的几位领导反映对多数管理成员并不熟悉，很难给出行为评分。
同时，很多直属企业的管理人员也认为，班子成员的业绩考核分数都一样其实是很不公平的。
我们想对该考核方案进行调整，不知您的意见如何?
武岭
授权下属做好如下工作
1、对现在的绩效考核方案进行分析，找出主要问题。
2、面谈直属企业的领导人员，倾听他们对绩效考核的意见。
3、沟通集团领导，询问领导对直属单位考核的意见。
4、查看近一年对直属企业领导班子考核结果。
5、构建直属单位领导和集团领导沟通交流的平台和机制。
6、制定新的绩效考核方案，建议采用360度考核。
7、指标的制定要符合原则。
8、业绩最为个人考核的关键指标。
9、重点关注安全生产指标。
10、考核方案确定后要被考试人签字。
11、最好绩效考核面谈工作。
12、下级对上级的考评要主要保密工作。
【文件三】
类别：
电话
来件人：
赵刚劳动关系主管
收件人：
人力资源部总监
总监：
有一件急事向你汇报，据刚得到的消息。
今年1月份集团刚刚收购的灰山煤矿今早出现了小规模的群体静坐事件。
原因大概是我们在该矿实施了新的考核制度，加入了一些安全和环保的考核指标，5月初我们进行了第一次考核，结果很多矿井的工作组都不达标，造成部分人员的薪酬大幅度下降。
此事应该如何处理，请指示!
1、立即上报总裁。
2、启动应急预案，成立突发事件处理领导小组。
3、指派赵刚立即赶往灰山煤矿调查事件起因，做好员工的稳定工作。
4、立即致电给灰山煤矿经理，了解事情缘由。
5、立即致电其他合并过来公司经理，启动预警机制。
6、待事件平息后做好如下工作：
（1）做好企业文化的宣传培训工作。
（2）全面培训绩效考核方案。
（3）绩效考核方案考核人和被考核人双方共同制定，被考试人签字确认。
（4）做好企业战略发展的宣传推广工作。
（5）对绩效考核不合格的员工要进行提供培训，培训后仍不能胜任的要转岗。
（6）安全生产作为否决指标纳入对个人考核中。
（7）做好新员工的招聘工作。
【文件四】
类别：
请示
来件人：
谈清招聘主管
收件人：
人力资源部总监
部长；您好!
原灰山矿长李金发（现任副矿长）今天向集团提出了辞职，听说他经常和集团委派的张可欣矿长发生冲突，认为张矿长不了解矿里的情况，采取的管理措施过于生硬，挤走了自己的很多老部下。
李矿长认为自己无法和张矿长合作，希望集团能作出选择。
附件是他的辞呈，尚未递交给集团领导，您看该如何处理?
谈清
1、电话沟通李金发，稳定李金发的情绪，先做好工人的稳定安抚工作。
2、肯定合并收购后李金发的工作。
3、授权劳动关系主管调查李金发辞职原因。
4、授权下属调查二位矿长发生冲突的缘由，是工作能力问题还是工作方法问题。
5、安排下属面谈灰山煤矿员工，了解张可欣任职后的工作情况。
6、根据调查结果做如下处理：
（1）如张可欣排挤老员工，嫉贤妒能，责对其批评教育，不能改正将调岗。
（2）如张可欣工作思路清晰，安全意识超强对工作认真负责，应肯定其工作。
（3）如果李金发反应情况不属实，且有煽动原灰山煤矿员工闹事的倾向，则批准其离职，按程序办理交接。
（4）如二人工作能力均强，只是工作方式意见不一致，考虑对李金发转岗。
7、相关调查工作要保密进行。
8、谨慎处理收购公司领导离职问题，控制影响范围和波与人群。
附件三：
情景模拟测试题目
〈目的〉通过此测试题目，了解被测者的团队合作、人际沟通、应变处置、亲和力等方面的能力和素质。
1、近期，某公司人力资源部正在做一个非常重要项目，你作为人力资源部经理，亦是该项目经理。
为了不影响项目进度开展，项目成员都按各自分工，通力配合。
一天，你正在主持该项目会议，讨论确定项目最终方案，明天好提交给公司领导审批。
但此时，你接到公司保安打来的电话，说：
“公司门卫处，一位员工带着家属，把公司大门给堵了，不让公司车辆进出，说是因为前段时间发生了工伤，造成了伤残，住院治疗了一个月，住院期间公司的人员也不管不顾，也没有发放相应待遇和护理费用。
对此，该员工要向公司讨要说法，支付相关待遇”。
你作为公司的人力资源部经理，遇到以上实际情况，你会如何处理？
附件四结构化面试面谈构成表
测评要素
备选问题
表达能力
1、请简单介绍一下你自己的情况。
2、简单谈谈你对现代企业人力资源管理现况与发展趋势的看法。
升级会员 