信息化建设中长期规划建议书.docx
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信息化建设中长期规划建议书
重庆XXXX集团公司
信息化建设中长期规划建议书
连明源
编制日期：
2014年12月25日
目录
5.22015年XXXX信息化实施计划4重庆XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书3
前言：
3
一、XXXX公司信息化建设现状分析4
1.1XXXX公司信息化建设的环境基础分析4
1.2XXXX公司信息化系统建设现况分析12
1.3XXXX信息化建设的有利条件17
二、XXXX公司信息化发展战略与定位19
2.1将信息化建设作为鑫源公司管理创新的主攻方向19
2.2推动建立符合企业经营方针的信息化发展战略21
2.2形成有效的信息化战略规划动态管理机制23
2.3明确信息化管理部门的业务定位和发展模式24
三、XXXX公司关键业务协同管理平台建设规划26
3.1客户关系管理（CRM）协同平台27
3.2产品开发协同管理平台（PDS）28
3.3供需链协同管理平台（集成ERP）29
3.4质量管理（QMS）30
3.6XXXX经营决策管理平台（COC）31
四、XXXX信息系统架构建设规划32
4.1XXXX信息系统架构的设计思路32
4.2XXXX信息系统的技术架构33
4.3XXXX信息系统应用架构37
4.4XXXXIT治理架构38
4.5XXXX信息化建设实施策略41
4.6XXXX5年信息化建设投资项目与运维费用概算建议43
五、XXXX信息化2015年度工作计划45
5.12015年XXXX信息化总体目标455
六、需决策的问题46
重庆XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书
前言：
根据前期调研结果，对于XXXX公司的信息化建设，我们得出结论不容乐观。
简而
言之，相对于鑫源工业集团的经营发展目标，现有的信息化建设水平还处于行业后进状态，无法满足企业进一步发展的需求。
为此，有必要通过加强经营发展模式的研究，进一步明确企业关键业务的能力提升目标，持续推进相应的业务架构分析和优化改进活动，着力调整企业信息化建设的投资策略，并以此为基础，建立重庆鑫源工业集团信息化建设中长期规划。
更为重要的是，集团所属各子公司应根据规划内容，确保年度预算的落实，分步实施相应的系统建设项目，以达到逐步提升XXXX集团信息化建设水平的管理改进目标。
需要说明的是，本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公司主要管理部门进行初步调研后完成的，由于XXXX公司下属各子公司具有各自不同的经营方向，并处在不同的发展阶段，照例应该分别提出各自的信息化建设规划书。
但通过调研，我们发现各子公司虽有差别，但在信息化建设方面也存在很多共同的阶段性特点。
故本规划建议书采用针对共通的部分统一表述、有明显差别的地方分别加以说明的方法，由此形成XXXX整体的信息化建设规划建议书。
由于本文是以建议书的方式提出的，并不宜作为XXXX公司正式的信息化建设的中长期规划。
为此，建议各子公司和集团运营管理部门根据本文的建议内容，通过组织严谨的研讨活动，以形成各自具有约束作用的正式文件。
1、XXXX公司信息化建设现状分析
XXXX公司的信息化建设虽已具有一定的基础，但和行业领先企业相比，整体上还处于认识淡漠、基础薄弱的初级发展阶段。
这是因为，鑫源公司和其他很多民营企业一样，绝大部分关键业务，还处于传统制造业的专业化发展阶段，虽然已开始推动精益管理活动，但企业内部通过搭建企业级的协同流程，以提升关键业务整体效率的意识和推动能力还相对薄弱。
也就是说，企业推动信息化建设的环境条件并不理想。
因此，为进一步明确信息化建设的发展方向，并制定出切实有效的改进措施，首先应对现有信息化建设的环境现状作出全面分析，以达到实事求是、有的放矢的效果。
1.1XXXX公司信息化建设的环境基础分析
众所周知，现代大型制造企业为了实现管理转型，必须加强信息化基础建设，但推动
信息化建设，需要先进管理理念的引导，需要各种现代信息技术的支持，但更重要的是，需要在企业内部形成管理创新的良好氛围，以及能确保变革方案顺利落地的管理机制。
甚至可以说，一个企业对于信息化建设重要性的认知水平，代表着这个企业的创新管理水平。
通过调研发现，在推动信息化建设方面，XXXX公司还存在如下主要的消极现象：
1、如果按照德国对于工业发展阶段的区分方法，可将传统制造业分为工业1.0（流水线
和批量生产）、工业2.0（精益生产）、工业3.0（协同管理）以及工业4.0（网络化、智能化）四个时代。
当前中国的民营企业都已无可避免地迎来了工业4.0的发展时代，但是，任何一个希望在行业竞争中得以生存的企业却无法绕开前面三个发展阶段，必须在做好工业1.0、2.0、3.0的同时，开始学习如何适应工业4.0时代的课题。
因此，鑫源的管理层和经营层必须清晰地认识到这种外部竞争环境的变化，应始终保持强烈的忧患意识和急迫的追赶姿态，但本人在和鑫源各部门的交流过程中，还没有明显地感受到这种急迫改进的环境氛围。
2、信息化建设尚未真正成为企业的发展战略重点之一，企业经营层对于加强信息化建
设的重要性虽有认识，但对于应该如何把这种意识转换为实际的企业竞争力，尚缺乏明确的推进方针、实施策略和必要的实践经验。
3、中高层领导使用信息化工具提升业务的愿望（想不想）、意识（是否很想）、能力（会不会）对于管理信息化的成败将起决定作用。
实践证明，如各关键业务的主管领导不主动参与需求挖掘、解决方案论证等基础工作中去，则必将导致投入效果不佳甚至项目实施失败的严重后果。
在鑫源，有部分领导、业务骨干还没清晰地认识到管理信息化就是他们自己必须掌握的必修课程，还认为这些主要是IT部门和IT公司的事、认为自己无需亲自主导此类融合创新过程、完全没有意识到不懂信息化就是自身发展的致命短板，此类错误认识，对于企业的管理转型目标都是极为不利的，必将成为鑫源推动企业信息化建设的主要障碍。
4、企业在构建关键业务架构时，主要关注的是专业化硬件能力建设的基础投入，而在
事关各关键业务的过程控制和经营决策能力的“办公生产线”建设方面，尚缺乏足够的关注和必要的投入，存在明显的软硬不平衡的发展瓶颈。
5、企业各项关键业务的标准化基础管理水平较低，导致系统化建设方案难以顺利落地
和顺畅运营，其中，最为突出的是各类主数据管理基础较为薄弱，需要在数据定义、数据变更管理、审阅和发布以及同步处理方面建立严谨的流程。
问题是，为什么会出现上述消极现象呢？
通过调研我认为，其主要原因在于企业经营管理决策模式以及创新管理机制方面。
1.1.1企业战略目标管理和目标分解现况
企业的基本功能在于产品营销和管理创新，前者是为了确保企业当前的正常运营，而后者则是为了保证企业的各项关键业务能力能得到持续地提高，归根结底是为了企业长期的健康发展，两者之间必须确保基本平衡。
其中，基于各种先进管理理念的信息化系统建设，相当于企业提高智商和体力的“基因改造”工程，是企业创新管理的主要组成部分，是提高企业关键业务能力的必然途径。
而要确保企业的信息化建设成为企业健康发展的动力，也必须像提升其他关键业务能力一样，在企业内部形成行之有效的管理机制。
然而，企业各项关键业务能力的发展目标，通常来自于企业的战略目标管理，而企业是否具有明确的提升关键业务能力的发展规划（不只是年度盈利目标），是否具有基于业务能力发展规划的目标分解管理机制，则是企业信息化建设的重要基础。
根据对XXXX公司运营管理部，财务部等相关部门的调研，我们发现，XXXX公司在信息化建设方面，最主要的障碍在于缺乏明确的关键业务能力发展目标，如果在关键业务能力提高方面没有明确的目标，则信息化建设这项事业也就失去了发展的基本动力。
在这方面，具体存在如下问题：
1、关键业务能力发展战略缺乏明确的定位
所谓关键业务能力是指企业各关键业务的综合生产力，对于技术中心或营销部门而
言，则应作为公司增强市场需求拉动力的责任单位，不断加强产品开发能力和市场营销能力。
例如，技术部门应以新产品年度利润贡献率、新产品开发周期、VA\VE目标等能力指标，作为自己团队的发展目标。
而营销部门则应建立市场营销活动的线索增长率、潜客转化率以及客服维系阶段的客户满意度、客户应诉快速应对率以及客户重购率、客户推介增长率等能力指标。
当然，对于和企业生产制造相关的部门而言，则应明确建立和生产节流能力相关的能力指标，即反映供应链管理效益的能力指标，如开工率、产品直行合格率、缺件停线率、异常物流损失率、存货周转次数、质量损耗率、OTD循环周期、单车材料成本变动率、单车制造成本变动率等等。
总之，在制定年度经营方针时，不仅仅只明确和当期经营目标相关的指标，还需建立并考核事关企业发展潜力的业务能力指标，以确保企业短期生存和长期发展目标之间的平衡。
2、关键业务能力发展战略未能进行有效的分解
即使企业经营层能够提出如上相对明确的关键业务能力发展目标，但如果在企业内部没有建立发展战略的目标分解和考核制度，也很难在管理创新方面形成足够的推动力，很难促使各业务领域的中高层领导开始真正关注和学习各种基于信息化技术支持的先进管理模式，很难确保各部门的业务目标和企业经营目标始终保持高度的一致。
目前鑫源存在如下主要薄弱环节：
□公司并没有明确建立经营目标分解和考核制度；
□很多业务部门没有根据企业的发展方针定期进行部门的中长期能力提升战略图的分析和编制；
□在管理基础方面，很多业务部门没有建立中长期发展战略；
□企业虽已建立了运营管理部，但各运营管理部尚未建立成熟的运营管理机制和评价手段，故不足于形成足够的运营管理压力和理想的管理效果。
3、尚未编制具有约束力的信息化建设规划
基于以上原因，在企业内部尚未形成明确的、具有约束力的信息化建设规划，目前的的现状如下：
□公司没有明确要求各业务部门向集团运营管理部提交年度管理改进项目的制度；
□集团运行管理部尚未组织研讨如何建立信息化建设规划的动态管理办法；
□集团尚未编制关于和信息化建设以及运营管理相关的企业级管理办法。
总之，由于经营管理决策层面缺乏足够的战略牵引力，故不可能在信息化建设方面产
生足够的推动力。
但是，一个企业的管理创新除了战略目标的牵引力作用以外，还必须在企业内部形成一套如何将企业管理改进战略顺利落地的实施策略和作业方法，这便是和业务架构和系统架构设计相关的业务能力，这是一种现代制造业必须关注的管理创新业务能力。
1.1.2企业业务架构现状分析
如果企业确立了上述企业关键业务能力的发展目标，且各相关管理部门都能据此进行目标分解，便可形成各业务部门的管理创新目标。
所谓管理创新，就是针对现有企业业务架构进行的改进活动，更具体的说，就是针对现有的组织结构、业务流程以及作业方式进行的改进活动。
其中，推动业务流程的整合、重组和优化，以及流程作业的标准化，是推动系统化管理的重要基础。
通过调研，我们认为XXXX公司在业务架构设计方面尚存在如下不足：
1、针对企业的关键业务，尚未明确企业级协同流程的主管部门
如果企业决心要推动管理转型，并希望整体上逐步提升各关键业务的管理水平，则应
该明确各关键业务的企业级协同流程的主管责任部门。
具体地说，就是要明确客户关系管理、产品开发管理、供需链管理、质量管理、供应商关系管理以及企业主数据管理相关的企业级流程的主管部门。
通过调研，我们发现如下应予重视的现象：
□目前主要是按各职能部门的管理需求编制业务流程，对于各部门流程之间的连通方式和协同作业规则尚存在未清晰定义的问题；
□虽然公司已建立了具有统筹管理职责的运营管理部门，但在运营管理部门的职责中，尚未明确其统一负责企业的创新目标管理的具体内容。
2、企业级协同流程的设计和运维管理能力非常薄弱
目前，虽然已设立了专门负责业务运营管理的部门，但由于上述各种原因，运营管理
部门在企业级流程的设计和日常运维管理方面，尚未完全进入角色。
造成这一现象的主要原因如下：
□关于企业业务架构分析和企业级流程设计方面的培训不足；
□尚未设置专门负责企业级流程管理的专业岗位；
□企业级流程的运维管理主要依赖部门之间的自觉协作；
□企业高层尚未明确授权运营管理部负责企业的创新管理业务。
企业级流程的设计和运维管理，和企业的信息化管理具有密切的关系，很多制造企业
往往是在投入了诸如ERP等具有整合业务流程和整合系统功能的协同管理平台以后，才开始意识到设置此类管理职责和管理岗位的必要性。
其实，如果XXXX公司希望尽快实现企业管理转型，则企业的运营管理部可以从现在开始就考虑在公司内部建立这种专业的流程管理团队。
3、企业关键业务流程的成熟度尚处于初级发展阶段
根据制造业流程管理的实践总结，为了区分企业经营管理的不同发展阶段，通常会采
用关键业务的流程成熟度分析的方法加以表示。
所谓流程成熟度分析存在很多不同的方法，但为了简化起见，我们可以针对不同的关键业务，从流程的生产性（效率）、规范性、可控性以及团队自主成长性等视角出发，将企业流程的成熟度分为5个不同的发展阶段，具体内容参见下表。
表1-1企业流程成熟度分级定义表
成熟度
分级
初级阶段
成长阶段
转型阶段
成熟阶段
先进阶段
主要
特征
流程无清晰定义，无编制作业
标准的要求，作业规范性差，流程效率低下。
部门级流程定义为主、跨部门协同规则不清晰，人工作业为主，可控性差。
开始搭建关键业务的主流程、但系统化弱，流程的效率和可控性需要提升。
完成所有关键业务的主流程管理平台建设，流程效率和可控性稳定。
实现主流程的可视化管理，流程效率为行业标杆，具有自主变革能力。
根据上表定义，我们对XXXX相关企业进行了初步的调研，并对企业主要关键业务的流程成熟度进行了初步的评价（参见表1-2）。
总体看来，鑫源的流程建设还处于初级阶段和成长阶段之间，大部分关键业务尚未关注构建面向客户的端到端流程的变革方向，同时，非常缺乏系统技术的支持，流程的效率和可控性较差。
为此，需要在公司层面持续推动管理创新活动，以达到整体上提高关键业务流程管理水平的发展目标。
表1-2鑫源主要关键业务流程成熟度评价表（参考）
成熟度
关键业务
初级阶段
成长阶段
完善阶段
成熟阶段
先进阶段
无清晰定义
部门级定义
企业级定义
可视化协同
自主敏捷变革
客户关系管理
产品开发管理
供需链管理
供应商关系管理
主数据管理
1.1.3企业信息化建设投资策略现况分析
任何成功的企业都有一个共同的特征，那就是在追求当期效益的同时还必须关注长期效益，也就是说，企业始终需要关注打造自身企业关键业务的能力，以确保企业长期发展目标的实现。
实际上，管理大师德鲁克曾指出，企业的基本功能就是“产品销售和创新”，就是想强调这种短期目标和长期目标的平衡。
但是，通过调研我们认为，由于前面所提到的战略决策、目标分解以及流程建设方面的问题，因此，在某种程度上，XXXX公司的投资策略还存在着偏重“硬实力”、轻视“软实力”的失衡现象。
虽然，在文化建设、组织架构改造、培训交流等方面已有很多亮点，但在真正影响企业关键业务能力的流程再造和优化、信息系统的开发和实施、主数据管理以及创新管理等方面，还没有得到经营层和管理层的充分关注，在系统建设、人才引进和培养方面的投入力度，和行业先进单位相比，还处于相对落后的状态。
通过和相关部门领导和主管的交流，我们认为造成这种现象的主要原因如下：
1、企业中高层在流程设计以及信息化建设等基础理论方面的培训不足
通过调研本人发现，鑫源中高层领导中在提升管理方面存在两个相对比较薄弱的倾向
（当然这种倾向带有普遍性），一是明显缺乏搭建业务管理平台的意识，所谓管理平台就是一种业务连通和信息交互方式的作业环境。
例如，主机厂和所有经销商如何才能高效协同，以达到更好地分析商机、创造商机、捕捉商机以及转化商机的管理效果？
这显然需要搭建一个能够提供客户数据分析支持、有效计划及执行管控、KPI评价以及知识管理等服务的系统平台。
很多制造企业为了实现高效的供需链资源管理，导入集成的ERP系统，也是一种平台驱动战略的思路。
二是利用业务数据提升管理能力的意识和意愿不强，这是由于获取业务过程决策数据是一项系统性工程，不是大多数业务部门领导熟悉的范畴，也不是他们能够左右的领域。
所以，久而久之，大家会养成一种在不确定的场景下发挥指导和决策作用的习惯。
总之，如要推动鑫源的信息化建设，必须加强中高层领导的系统性培训，需要一个唤醒以上两种意识的过程，才能在中高层达成高度的共识。
在上海通用内部有这样一句众所周知的口号—“IT就是空气”，这自然成为上海通用在系统建设方向持续投入的主要驱动力。
2、没有建立符合自身经营特点和发展重点的投资策略动态分析机制
当然，系统建设是否需要投入，最为重要的是，是否能在企业内部有效展开和投资时
机以及投资价值相关的分析活动。
据本人了解，鑫源公司在信息化建设的投资可行性分析方面，尚未形成针对IT建设立项的可行性分析能力，其中，最缺乏的是有关IT项目投资价值的分析。
举例来说，投入一个大型MES系统，对于整车厂到底能带来多少可以量化的经济价值，到底这样的投入需要多长时间才能收回。
如心里没底，自然会在投入时患得患失，甚至造成决策失误。
至于和投资时机和投资规模相关的分析，还必须结合企业的发展规划和实际环境条件，这对于企业决策层的认知水准和分析能力，自然也会提出更高的要求。
但在这方面，鑫源中高层确实还需要有一个学习和提高过程。
1.2XXXX公司信息化系统建设现况分析
本人作为IT顾问的主要职责应该是为推动鑫源公司的信息化建设献计献策，为此，本人对鑫源信息化建设的各个方面进行了初步的调查，以便准确掌握鑫源在信息化建设的实际情况。
如下便是本次调查的主要内容：
1.2.1应用系统建设现况
应用系统的合理部署，对于企业关键业务的过程控制能力以及整体生产效率，将产生直接的影响，甚至对于关键业务能力的持续提升也会有所裨益。
但是，如果，系统建设速度和企业的发展需求不相匹配，则不但不会对企业发展产生积极的影响，甚至还会对应用系统的正常运营产生消极的负面影响，很多企业在系统建设过程中产生的各种挫败感，便是很好的例证。
在鑫源的信息化建设的实战案例中，便存在这样的问题。
下图是XXXX集团现有应用系统部署现状的示意图：
图1-1XXXX主要应用系统部署现状示意图
序号
关键业务流程及应用系统实现
华晨汽车
鑫源摩托
鑫源农机
1
客户关系管理
CRM
DMS
■
▲
▲
2
LMS
▲
▲
▲
3
CSS
▲
▲
▲
4
产品开发管理
PDS
CAX
■
■
■
5
PLM
■
▲
▲
6
CAPP
▲
▲
▲
7
供需链管理
（包含质量管理）
集成ERP
MPS&MRP
▲
▲
▲
MES
■
▲
▲
8
F&C
■
■
■
9
PM
▲
▲
▲
10
WMS
▲
▲
▲
11
供应商关系管理
SRM
信息协同
■
▲
▲
12
流程协同
▲
▲
▲
13
主数据基础管理
ODS
产品数据协同流程
▲
▲
▲
14
客户数据协同流程
▲
▲
▲
15
经销商数据协同流程
▲
▲
▲
16
组织类主数据协同流程
▲
▲
▲
17
供应商主数据协同流程
▲
▲
▲
18
集团协同管理
集团信息门户中心
▲
▲
▲
19
集团运营BI舱
▲
▲
▲
20
集团协同业务流程
■
■
■
▲无系统部署；■有部署、但效果差；★系统应用达标
从以上系统部署示意图可以看出，XXXX的应用系统在传统制造企业的关键业务流程平台建设中，尚未得到全面部署。
已投入的应用系统的应用效果也不尽如人意，上表中，我们还对各应用系统对于流程支持的应用效果进行了分级标识，其中，达到★级的系统应用案例几乎没有。
大都处于起步策划，或应用推广效果较差的状态。
应用系统的部署缺乏企业级的整体策划和运维管理能力。
据调查了解，目前XXXX公司的大部分系统项目的策划和实施，大都是由某个业务部门独立推动的，但由于业务部门大都缺乏专业系统开发和项目实施的专业人才，故在需求分析、项目管理、运维管控以及达标分析等方面，还处在难以有效推进的状态。
而作为统筹管理部门的系统服务科由于存在如下问题，也未能发挥出应有的推动作用。
□在建立企业级的信息化管理机制方面，公司信息系统部门尚未得到充分的授权；
□信息系统部门自身尚缺乏推动企业级应用系统建设的策划和指导能力；
1.2.2企业信息化架构的建设现况
企业应用系统的建设速度如何，只是一种表面现象，真正影响鑫源信息化建设的主要原因在于企业信息化架构的建设方面。
在具体介绍企业信息化架构之前，我们先来认识一下如下企业架构的构成内容，以便我们对企业信息化建设有一个更全面、更深刻的认识。
企业架构由战略架构、业务架构以及信息化架构组成，如下图所示，企业的战略架构是企业业务架构设计的前提，企业信息化架构的设计输入来自于企业的业务架构，而企业的信息化架构又具有支撑企业战略架构的重要作用，这三者相辅相成，需要高度融合。
图1-1XXXX企业架构图
所谓战略架构是指企业制定和实施企业经营战略的作业模式，显然，为能制定合理的企业经营战略，为了能根据市场动态和经营动态，即时调整企业战略，需要在企业的不同层次构建优越的信息化能力。
因此，我们需要从企业战略出发，制订与其相适应的信息化战略，这两者必须在规划层面形成良性互动。
业务架构是以企业战略为基础确定的企业功能、组织机构、业务流程、绩效管理，是企业战略落地的基本保障。
业务架构中，与信息化结合最为紧密的，则是业务流程管理，这是业务人员与IT人员工作的结合点，必须用标准的规则表达。
信息化架构的构建是以业务架构为基础展开的业务，其主要内容一是要形成与业务密切相关的应用架构和数据架构，这是个性化应用，二是要完成技术架构和IT治理架构，这是通用基础平台。
信息化架构的正确设计和部署，能够对企业战略发挥长期的支撑作用，能够对企业业务管理能力的提升提供极大的帮助。
为了更好地理解信息化架构的概念，我们不妨把信息化架构看成是一种专门生产“数据”的工作系统“，在这个系统中，我们需要配备一定的硬件设备、开发工具、操作系统、应用软件系统等，需要设计出数据的传输和存储平台。
为了确保这一生产“数据”的工作系统符合预期的设计目标，我们还需要建立一套管理机制，即上图中的IT治理机制。
简而言之，和生产实体产品一样，信息化架构这一工作系统是否设计合理，同样决定着企业“数据流生产”的效率和质量，也需要给予足够的重视，XXXX公司当前的信息化架构建设主要存在如下问题：
1、公司尚未明确信息化架构的构建思路；
2、鑫源公司的IT应用架构建设尚未形成明确的发展思路（详见第4章的说明）；
3、鑫源公司的IT技术架构建设还处于分别开发单一系统的阶段，尚存在如下主要问题
□尚未注意学习面向服务的IT架构（SOA）理念，尚未导入中间件工具系统，如PORTAL、BPM、ESB等，不利于今后集团层面的系统整合、并最终形成集团的信息管理中心；
□基础架构层面（网络、数据采集、存储及备份、信息安全）也存在诸多缺陷，需要整体予以关注和加强（详见第4章说明）
注：
关于上图中的IT治理架构的情况参见如下1.2.3的说明
1.2.3信息化
升级会员 