主管人员的选拔.docx
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主管人员的选拔
主管人员的选拔
《人力资源总监教程》
第十六章主管人员的选拔
主管人员的质量是组织在持续取得成功中最重要的一个决定性因素。
因此，主管人员的选拔在整个治理过程中也就必定成为至关重要的步骤之一。
没有人能够否认厂房、设备、原材料、人员关于一个企业，正如飞机、坦克、舰艇和人员关于一支强有力的军队一样重要。
但另一个因素也是必不可少的，即有效的主管人员。
正因为主管人员的选拔如此重要，因此选拔工作极其困难。
为中、高层治理职位恰当地选拔人才，看起来比选拔基层主管人员显得容易些。
国为中、高级的主管人员都有过治理体会，也有能够作为评判他们能力的档案记录。
然而，对最高层次的主管人员的错误选择，可能会造成极为严峻的恶果。
确定中、高级主管人员履行其职务的好坏程度，大约需要一年的时刻。
而如果有必要的话，决定是否或如何撤换他们要花更长的时刻，这期间不仅由于支付高额工资造成了白费，而且许多有助于企业进展的宝贵时刻也同时白费掉了。
如果最初就能做出恰当的选择，这些缺失是能够幸免的，企业取得进展也是无疑的了。
第一节选拔主管人员的系统方法
既然合格的主管人员关于企业的成功起着关键的作用，那么决定现在和今后对主管人员的需要量并选拔人才的系统方法也就至关重要。
图—表明了选拔人才手统方法的概况。
在此模式图中，虚线所表示的各项是与选拔紧密有关的可变因素，我们将在其他章节中讨论。
上一章中讨论过的“人力资源打算”，或称之为主管人员的需要量打算，其内容是建立在企业的目标、推测、打算和策略的基础上的。
要将其转化为“职位要求”，并使之与诸如智能、知识、技术、态度和体会等“个运气质”相和谐。
为了满足企业对人员的需要，主管人员就要进行聘请、选拔、安置和晋升等工作。
所以，如此做必须同时考虑“内部环境”（例如公司政策、主管人员供求和组织环境）和“外部环境”（法律、规章、能够得到的主管人员）。
在选择人员，并安排相应的职位后，必须向他们介绍新职务的内容。
这种“定位”包括了对公司及其运营的了解和对其社会关系等各方面的了解。
主管
外部
人员
环境企业成绩
考核与环境
酬劳
晋升、降职撤换、辞退
图—系统选拔方法
注：
由虚线表示的可变项目为人员配备的活动，将在其他各章讨论。
新安置的主管人员开始履行其治理职能和非治理职能（例如销售），取得“治理上的功绩”，从而最终决定了“企业的成就”。
随后，治理功绩受到“考评”，主管人员受到“酬劳”。
以这种评判为基础，研究主管人员的培养和组织开发。
最后，考评的结果将为“晋升、降职、撤换和退职”提供依据。
以上是对主管人员选拔模式的简要阐述。
下面将对模式中的可变因素进行严密的考察。
职位要求
要有效地选拔主管人员，就要求选拔人清晰地了解该职位的性质和目的。
如此就要客观分析该职位的要求。
在需要考虑的因素中包括各种应具备的技能——技术、人事、分析咨询题和设计方面的技能。
因为在组织等级中，各个级别对这些技能的要求有所不同。
除此之外，必须评判和比较各个职位，以便公平、平等地对待职员。
明确职务要求
有必要在明确职务要求时回答如下几个咨询题：
在这一职位上应该做些什么？
如何样做？
需要什么样的知识背景、态度和技能？
由于各个职位并非固定不变，因此还需要考虑如下几个附加咨询题：
能够用不同的方法履行该职位的要求吗？
如果能够，那么新的要求又是什么？
为了找到此类咨询题的答案，必须进行这一职务的分析工作。
这一工作能够通过观看、交谈、提咨询甚至能够甲系统分析的方法来完成。
如此，以职务分析为依据的职位讲明书上通常都列有重要的职责、职权与职责关系以及同其他职位的关系。
最近，有些公司还将企业目标和预期成果囊括进职务讲明书中。
然而，为了幸免职务讲明书篇幅过长，尽管目标被认为是职务的关键部分，现在的讲明书中常常只只是是对其提及而已。
如何讲需要注意的依旧主管人员为实现企业目标所做出的奉献。
所以，设计主管人员的职务，没有简单易行的法则。
然而，如果遵循以下一些指导原则，则可幸免错误的发生。
职务范畴应该适当
职务范畴过于狭窄就缺乏挑战性、成长的机会和完成工作的成就感。
结果，优秀的主管人员就会感到厌烦和不满。
另一方面也不能过宽，否则，主管人员就无法有效地把握它，结果使人感到紧张、灰心丧气和夫控。
职位工作量应饱和并具有挑战性
有时，分配给主管人员的职务工作量不满，不能占去他们的全部时刻和精力，工作也不具备挑战性，使他们感到自己的才能没有得到充分的利用。
因此，他们就去干预下属的工作，而使下属在履行自己的职责时感到缺乏充分的职权和自主权。
前不久，本书的一位作者到一家公用事业公司去协助懈决组织工作矛盾，发觉该公司的职员工作量不满，他们把时刻花在为职务、职责和任务的争吵上，或者相互干扰，阻止他人的工作。
这些人并没有把时刻和精力全部用于实现企业的目标，因此，专门有必要重新安排饱和的工作量，使其充分利用工作时刻，重新设计挑战性的目标、职责和责任。
.职务应当反映需要的主管工作技能
一样情形下，职务的设计应该以所要完成的各项任务作为动身点。
这种设计的范畴通常是要适合工作人员的需要和愿望的。
但弗雷德·E·菲德勒（）则主张，一个人必须学会操纵其职应，以习惯于职员的领导方式工作。
这种方法专门适合于个别人发挥其潜力。
咨询题在于当一位新的主管人员就职时，那个职位就可能进行调整。
因此，职务讲明书必须清晰地规定某一个人在某一个特定的职位上的工作要求，但同时也应容许部分灵活性，以发挥个人专长。
这些指导原则尽管有用，但必须习惯具体情形。
职务讲明书应按照不同的职务和组织需要而有所区别。
例如，在一个相当稳固的官僚体制组织环境中，职应讲明能够相对具体些。
而在一个瞬息万变的动态环境中，该组织的职务讲明书就能够不那么具体，并可能需要经常性的审察。
因此需要采纳随机制宜的方法来拟定职务讲明书和职务设计。
第二节各级组织层次的治理技能
有效的主管人员应具备不同的治理技能，其相对重要性因组织层次的变化而不同。
罗伯特·L·卡茨（z）把行政治理人员所需技能分为三类，我建议再加上一类——解决咨询题的能力。
技术性技能
这是指熟练把握业务方法、过程和程序等活动中应有的知识的程度。
它包括了工具和专门技术在工作中的运用。
例如，技工要使用工具来工作，他们的上级就应该有能力向下属传授这些技术。
同样，财会人员也要在工作中使用专门技术。
人事治理技能
这是指同其他工作人员共事的能力，通过工作中的合作与配合的技能制造能使其职员感到安全并能自由发表意见的环境。
概括分析技能
这是指从全局动身，认清决定形势的重要因素，懂得这些因素之间的关系。
策划技能
主管人员，专门是中、高级主管人员不仅要看清咨询题，而且必须解决咨询题。
他们还必须像一名优秀的设计师那样能够解决实际咨询题。
如果主管人员只“看到”了咨询题，同时只是“咨询题看管者”，就只有失败。
主管人员应该按照自己面临的实际情形找出解决咨询题的方法，这是一名主管人员必须具有的宝贵的技能。
在不同的治理级别中，这些技能的相对重要性是不同的。
如图—2所示，技术性技能在“基层”治理人员中最为重要。
在和下属的频繁来往中，人事治理技能对他们来讲也相当重要。
然而概括分析的技能就不那么重要了。
在“中间治理层”中，对技术性技能的需要降低了，而人事治理的技能仍旧重要，专门是概括分析的技能则获得重要地位。
在”最高治理层”中，概括分析和策划的能力以及人事治理的技能专门重要，而对技术性技能的需要则专门少。
在大型公司中，总经理能够利用下属的技术性技能，但在小型的公司中，技术体会可能仍旧相当重要。
技能要求的差异在选拔主管人员时意义重大，在治理等级中，某个职位的专门需要应结合候选人具有的技能加以评估，使之相互和谐一致。
·
概括分析与策划
技
能·
百·
人事治理分
比
技术·
·基层治理中层治理高层治理
图－在不同治理层次中各种治理技能重要性的差异
治理人员分析和解决咨询题的能力也专门重要。
一样认为主管人员应具备的各项技能中最适用和最重要的技能是分析与解决咨询题的能力。
然而，正如普雷克斯公司（x）前总经理艾伦·斯通曼（n）过去常讲的：
“我们那个地点没有咨询题，有的只是机会；每一个咨询题差不多上一个机会。
”这意味着，主管人员必须能够认清咨询题，分析复杂情形，同时加以解决，利用显现的各种机会。
然而，单纯分析和识别咨询题是不够的，还需要查找解决的途径，这就要求认清主张和反对变革职员的情绪、要求和动机。
过于强调咨询题的存在会使主管人员忽略机会。
咨询题的解决只只是带来企业经营的正常运营，只有把注意力集中在机会的取得上，才能得到专门的结果。
因此应该运用分析的技能查找机会和现有客户（或潜在客户）的需要，然后去满足这些需要。
我们曾充分论证过这种查找机会的方法必定会带来企业的成功。
例如，发明波拉莱牌偏光镜（）的埃德温·兰德（n）满足了人们即时取相的需要。
同样，大众汽车公司（）的海因茨·诺德霍夫（），满足了顾客在年代末至年代期间对可靠、高效的廉价汽车的需要。
第三节评判主管人员的职位
对主管人员的职位进行评判是治理工作中最困难的任务之一，它有别于评判该职位上的个人的工作成绩。
公司审计师的职位级别是否应该高于总经理助理？
公司人事部经理的职应与工程处经理或厂长的职位比起来，哪一个更重要些？
销售副总经理的级别应该高于生产副总经理吗？
不同类别产品的销售经理谁的职位应该更高？
规模相近的公司的审计师，是否应具有相等的级别？
明显，企业内部的职位评判，关于诸如酬劳、威望、办公室的分配与设施和其他许多对主管人员及其职位具有意义的情况来讲，极为重要。
因此，人们可能会认为职位评定是治理学上大力进展的领域之一，惋惜事实并非如此。
一、比较方法
实际工作中最常用的评判方法确实是对各个职位进行比较或“排队”。
第一确定总经理，财务经理或厂长等几个关键职位的薪金标准和地位，然后和其它职位进行比较，并加以主观判定某个职位在公司的组织级别中是否应该比另一个职位更高些之类的咨询题。
这种职位的差别通常以薪金水平的差别来表示。
而这些薪金水平又是大致按照美国治理协会或其他机构研究、调查、发表的同类公司工资支付统计来确定的，至少有几个关键的职位是如此评定。
因此，这种方法是对市场竞争情形决定同级工资水平这一观点的认可。
二、职务要素法
一些公司通常在评判工厂或办公室职员等基层主管职位时采纳各种不同的打分制。
即先选择几个职务要素，规定它们的权数与分值，然后再用数字来表示受教育程度、体会、智力或体力、责任和工作条件等要素。
在确定这几个方面的分值基础上，形成一系列等级，并参考这些等级在社会上的竞争性薪金或工资水平，以此做为本公司制定等级酬劳的水准和范畴。
这类评分制定级法已用于确定许多专业性职务。
甚至在某些情形下用来确定主管人员的职位。
所以下同职务的职务要素和权数是不同的。
然而，传统的评分制在中、高级主管职位的评定工作中没有得到广泛应用。
比较普遍采纳的主管职务评分方法，是爱德华·N·海（y）及其同事差不多提出多年的图表指示个人能力分析法（猚），它从要求的技术知识、要解决的咨询题和所负责任或职责的大小和范畴这3个方面进行评判。
在每个方面都要分析和权衡一些要素，然后将能力测验得出的成绩做为比较各职位的依据。
三、时距判定法
时距判定法是一种最原始、最有味，但至今尚未证实其效用的评判各类职位的方法。
这种方法在评定主管职位时专门有味。
它是英国杰出的治理学者、精神病学者和顾咨询埃利奥特·贾克斯（）提出的。
贾克斯作了大量的研究试验以使其观点具有讲服力。
他认为，任何一个职务的价值都能够用时距判定法来衡量，即用对该职位的工作情形作出判定的时刻的长短来衡量。
他是如此定义的：
主管人员在其岗位上，确定下属是否运用其自主权、按照工作进度和质量要求履行其职责所要消耗的最长时刻。
或者讲，时距判定确实是正确作出判定之前所必须消耗的最长时刻。
例如，负责装配作业的工长能够迅速发觉由于缺少技术或判定能力差而犯的错误，而总经理在某些任务（如销售和执行新产品策略）中所做决定的正确性可能要花好多年时刻才能定断。
这一标准强调了慎重地选择最高层主管人员的重要性。
贾克斯的方法，确实是通过分析某个职位所承担的各项任务来衡量判定咨询题所用时刻的长度。
他的研究表明，判定时距越长，应对给该职位的酬劳也就越多。
尽管要在更大的范畴内实际应用这种方法还有待于证明，然而这种方法具有独创性这一点是不容量疑的。
它提供了一种客观地评定主管人员的职位的方法。
四、主管职务评定工作中存在的缺陷
所有评判主管职务的方法均有其不足之处。
职称和该职务包括的工作内容干差万别，不可能精确地编排职位图表。
即使使用评分制或时距法也专门难检测出某一职位所确实包含的内容。
尽管它们能够大大减少在职位比较法中普遍存在的主观因素，但它们仍旧在专门大程度上存在主观性的缺陷。
关怀职务评定要紧是由于在某个既定职务上的个人不可能会用同样的方法做同样的事。
像其他许多专业工作一样，主管人员的职务具有高度的灵活性，这要紧取决于该职务工作的处理方法，高层的主管职位专门如此，甚至在中、下层的治理职位中也是如此。
所以一样应当通过对该职位上的人员的评定来衡量工作成绩的差别，然而许多职位实际上或多或少地取决于在该职位上任职的人。
专门难全面规定出主管职位上的重要任务及其预期成果。
第四节主管人员需具备的素养
除了需要把握各种技能外，有效的主管人员还必须具备某些个人素养。
这些素养包括：
治理的欲望、情感沟通的能力、诚实正直。
个人的体会，即他（或她）过去做为主管人员取得的成绩，是另外一种值得考虑的，或许是最重要的素养。
一、治理的欲望
具有强烈的治理欲望阻碍他人以及通过与下属的协作取得成果是成功的主管人员的最差不多要求之一。
能够确信地讲，许多人想进入治理部门工作是受地位和高薪等条件的吸引，但却缺乏通过为人们制造为共同目标而协作的工作环境来取得成绩的差不多动力。
主管人员必须“理想治理”，这就要求他们付出努力、时刻、精力，甚至长时刻地脱离家庭生活。
二、情感沟通的能力
主管人员需具备的另外一种重要的素养，确实是情感沟通的能力，它是通过他们的书面报告、信件、讨论等活动表现出来的。
沟通需要清晰的表达能力，甚至需要溶进真情实感。
因此，要求主管人员不仅能够懂得他人的感受，还应该能够处理好感情沟通的咨询题。
对同一组织内部人员间进行有效的沟通来讲，沟通能力是专门重要的。
随着主管人员的组织治理地位的持续提升，组织内部的沟通也就变得越来越重要。
这种沟通并不只限于企业内部与其他部门的沟通，还包括与客户、供应商、政府部门、社团等企业外部群体的沟通，所以，也包括企业的股东。
三、诚实正直
主管人员心须道德高尚、值得信任，包括：
·在金钞票、物质以及与他人的交往上应该诚实；
·能够有效地利用工作时刻；
·随时向上级反映情形；
·坚持真理；
·具有坚强的意志；
·行为符合社会道德标准。
上述这些品质，也包括其他品质，有许多都曾被一些大企业的总裁引用过。
福特汽车公司的主席亨利·福特第二（Ⅱ）曾提到，诚实、公平和开明是极具感染力的品质。
百事可乐饮料公司的主席唐纳德·M·肯德尔（）所列的工作标准中，职业道德和诚实是负责人应具备的全然品质。
所以，衡量以上这些品质并非易事，但这并不意味着降低了这些品质的重要性。
事实上，关于一位伟大的人物和一名杰出的治理者来讲，正直、诚实差不多上极为重要的品质。
四、主管人员的工作成绩
或许能够用主管人员过去做为一名经理的工作成就作为评判他的最重要标准，这也是推测他以后工作成绩最可靠的依据。
所以，这一方法并不适用于评判从一般职工中选拔出来的基层治理人员，因为他们还没有任何治理体会。
然而在中、上层主管人员的选拔工作中，过去的治理体会差不多上专门重要的考虑内容。
主管人员的选拔过程还应使用将在第十二章中讨论的高度客观的考评系统。
第五节使主管人员的规格要求与资历条件相匹配
在确定企业组织结构中的各个职位后，开始通过聘请、选拔、安置和晋升来获得主管人员（见图—1各项可变因素）。
主管人员差不多来自两个方面：
从企业内部提升或调动，以及从外部雇用。
从内部提升人员，利用运算机信息系统提供的合格的候选人资料，查找人选。
这一系统能够与人力资源综合打算结合起来使用。
专门是，使用这一系统能够预知人员配备的需要量、新职位空缺数目、人员减少数目、进展的需要量以及事业规划。
主管人员的来源还有几个外部渠道，企业查找符合条件者能够通过不同的方式来进行。
许多国营或私立的职业介绍机构都能够为不同职位查找合适的候选人。
此外还有职业协会、教育机构、企业内部分派的人员以及对企业感爱好的主动申请者。
一、主管人员的聘请
聘请工作需要吸引符合企业目标的候选人。
在开始聘请工作之前，第一要明确职位的要求（直截了当与任务挂勾），这有利于从企业外部聘请合适的候选人。
像国际商用机器公司（M）如此在公众心目中形象良好的企业专门容易吸引合格的候选人，而那些小公司，尽管经常能够提供专门好的成长与进展的机会，但却要花大力气向申请人讲明其产品的种类、服务项目以及公司能够提供的机会。
国营机构中的聘请工作有许多地点类似于私立机构。
然而政府的法规或政策可能要求其执行专门的雇用方针。
例如，法律可能要求待业人员是注在市区内的居民。
另外申请到国营机构就职的人员必须参加公务员考试之类的竞争测试。
总之，有效的进行聘请工作，需要清晰了解所要填补的职务空缺，收集申请人的有关资料，树立企业良好的真实形象以吸引最合格的候选人。
这就要求企业与潜在的主管人员之间保持有效的信息沟通。
二、信息沟通有助于成功地做好选拔
在聘请和选拔工作中，信息沟通有双重作用：
企业向申请人讲明公司与职位要求的客观情形；申请人向公司提供有关他们自己能力的信息。
商业企业和其他组织都试图将自身形象描画得专门好，它们强调为个人成长与进展提供的机会和极富挑战性的各种潜在咨询题，提出晋升的机会，同时透露有关酬劳、津贴或许和职业安全方面的信息。
所以如果这种做法过了头，会在申请人心中产生不切实际的方法。
长此以往会带来人们所不愿看到的结果，即使人对工作不满，认为自己壮志难酬。
所以企业应该向候选人阐明其吸引人之处，但必须实事求是，同时还应介绍该职务的局限性，甚至它的不利方面。
另一方面，主管部门也应了解申请人在知识、技术、能力、习惯，甚至动机方面的客观信息。
要使用一系列技术和工具以获得这方面的信息，这将在下面进一步讨论。
所以过分收集申请人个人资料会侵犯他人隐私。
主管职位的候选人只能容忍合乎情理的谈话、测试，并透露一些个人情形。
但这些工作明显要有克制，要求候选人提供的情形必须是要紧的，与工作有关。
三、选拔、安置和晋升
选拔主管人员，从逻辑上讲，确实是从候选人中选择出最符合职位要求的人员。
选拔工作可能是为填补某一职位空缺，也可能是为今后对治理人员的需要做预备。
因此，一些专家将填补组织职位空缺的选拔和安置方法一分为二。
“选拔”是按照具体需要查找合适的申请人填补空缺，而“安置”则是按照评定的个人的优缺点，为其查找，甚至设计一个合适的职位。
“晋升”是在组织内部向更高职位的一种变动，要求比往常应负的职务责任更大，也需要更高的技术。
通常相伴地位提升的是薪金增加。
在选拔一节中讨论的各个方面，一样也都适用于晋升。
我们能够把晋升看作对杰出的工作成绩的奖赏，或者对个人技术和能力的更充分利用。
四、选拔方法
能够使用各种方法为空缺职位选拔人才。
乔治·S·奥迪奥恩（e）和埃迪温·L·米勒（r）描述和评判了四种方法，然后提出“目标选拔”系统。
第一种方法以主管人员在选拔中的感受、好恶为依据；第二种方法，是职业素养法，要紧强调个人才能；第三种方法，是行为方法，即按照行为方式推测主管工作；第四种方法，是背景选拔法，它把有成就的主管人员或其他专业人员的经历作为典范进行研究，由此熟悉情形，选符合这些典范的主管人员。
这些方法都有某些长处，但同时都有更多的局限性。
因此，他们提出了第五种方法——目标选拔法。
这种方法并非取代其他方法，而是强调工作成果和过去的成就这了更加可靠的选拔标准。
使用目标选拔法，要以阐明工作目标为动身点，这些目标能够具体按以下方面归类：
（1）日常和常规目标；
（2）解决咨询题的目标；（3）革新和变革的目标。
然后按照这些目标评判候选人以往的工作成绩。
下面以总工长的目标和有关咨询题为例来讲明目标选拔法。
目标或关键任
已有成果
务产量
该职务的正常产量要求是多少？
差不多取得了哪能些成果（数量、质量、成本）？
与该主管人员刚刚接任时比较，情形如何？
曾为改进产品的数量和质量采纳过什么革新措施？
还能够提出一些关于成本操纵、雇员关系以及培训方面的咨询题，答案表明了他的绩效。
这种方法着重强调个人成果，而不重视如个人表现、才能、行为和个人的背景等一些较主观的评判。
目标选拔的方法朝正确的方向迈进了一步，然而它也有局限性。
它认为能够用过去的成绩来推测今后的成果。
然而事实并不始终如此，新的任务可能完全不同于往常的任务，而且职员也可能被提升到力所不及的位置上。
另外从企业外部收集候选人的以往工作成绩资料是专门难的。
他们往常的上级可能不愿谈论他们过去下属的工作情形。
还有一个局限性在于，主管人员实现目标与否，可能是外部因素阻碍的结果，而与自身治理能力无关。
例如，竞争对手的破产会使对本公司产品需求意外增长，从而超额完成销售目标。
另一方面，主管人员成绩下佳，可能是由无法预见的经济萧条造成的。
最后，只用短期的工作成绩来考察候选人，也有可能让人误解。
因此，在按照目标选择主管人员时，应该考虑通过长期证实的结果。
尽管目标选拔法存在如此或那样的局限性，然而这种按工作成绩选拔主管人员的方法，比起现今普遍使用的各种比较主观的选拔法来，仍是一个进步。
五、平稳主管人员的技能和年龄因素
选拔主管人员还需要考虑另外一些重要因素。
主管职位需要各种技能：
技术、人事治理、概括分析和解决咨询题的能力。
一个人不可能全部具备所需的技能，必须选拔其他人员来补偿。
例如，一位最高层主管人员具有杰出的概括分析和设计的能力，那么他可能需要檀长技术的人员的辅助。
而一位具有专门强的销售和财务工作能力的主管人员则可能需要一名经营治理专家来补偿他的不足。
在选拔主管人员时，年龄因素也必须考虑到里面去。
常常存在一个公司中所有的副总裁和中层主管人员都在同一年龄层的情形。
因此同一组织级别的几个主管人员同时退休时咨询题就来了。
如果在最初托付职务时就注意考虑年龄因素，就能够幸免这类情形的发生。
但同时还必须注意幸免对年龄的非法鄙视。
系统地规划职员队伍，能够将个同年龄组的主管人员平均合理地分配在组织结构中。
六、彼得原则（e）
在选拔主管人员时可能甚至常常显现差错。
这就使人想起“彼得原则”的那种颇有嘲讽意味的讲法。
按照劳伦斯·J·彼得（）和雷蒙德·霍尔（）的意见，主管人员常常被擢升到他们的能力不能胜任的级别上。
专门如果一名主管人员在某个职位上取得了成就，往往使他被提升到对主管人员的技能要求力所不及的更高职位上，结果将他的地位提升得“过了头”。
当然，这种看法有些悲观，却没有考虑个人成长的可能性。
另一方面，彼得原则能够对那些轻率地进行选拔和提升工作的人起到了劝诫的作用。
七、应由谁来选拔
为某一新职位选拔人员的最后决定权在于该候选人以后的上级领导，因为选拔者对入选的候选人以后的工作成绩负有责任。
听取其他人的意见，专门是听取那些将与该候选人共事的人的意见，也是必要的。
另外，选拔者的上司应该具有审批权，但并不是做最后的选拔决定。
这充分讲明候选人的资格才是选择的差不多依据，而不是私人友谊。
同时，这也进一步证实了负责选拔工作的主管人员是在选拔合格的、有进展潜力的人才。
第六节选拔的技术、手段和程序
有许多有用的手段、技术和方法能够用来关心主管人员从候选人中进行选拔，其中包括：
面谈、测试和评审中心。
为了做好选拔工作，申请人的资料应该既正确又可靠。
“正确性”涉及“我们正在做的评估是我
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