【品牌战略】“海尔”名牌战略策划案例分析.pptx
《【品牌战略】“海尔”名牌战略策划案例分析.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【品牌战略】“海尔”名牌战略策划案例分析.pptx（48页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
“海尔”名牌战略策划案例分析,“海尔”集团总裁张瑞敏说:
“市场经济下,世界的版图是名牌的国界。
可口可乐也好,柯达、富士也好,说到底是一种品牌、一种实力的显示。
”“一个国家的实力,也将通过其拥有世界名牌的多少来体现,“海尔”的目标就是要冲出国门创名牌,这是“海尔”的历史责任!
”“海尔”集团的奋斗目标是跨入世界500强公司的行列,使“海尔”品牌成为世界品牌,他们以名牌战略策划为核心,制定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战略、营销战略、多元化发展扩张及其吃“休克鱼”战略等成功策划。
一、关于“海尔”要争第一的产品质量战略,“海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳,永不满足。
他们认为,在市场经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可,而是要适应市场发展变化的要求。
他们抓质量从观念抓起,一个重要的观念就是“有缺陷的产品等于废品,所有产品都是精品!
”1985年,张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量问题。
经检查,发现仓库里还有同样的冰箱76台。
于是,当着全厂职工的面,张瑞敏让76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锤,并亲自砸了第一锤。
通过砸冰箱,唤起了全体职工的质量意识和名牌意识。
正是在这种“永远争第一”的质量意识的指导和激励下,“海尔”产品成为中国家电第一名牌。
“海尔”围绕创国际名牌这一目标,在增强质量意识的同时,开展质量国际化战略。
质量国际化的三个标志就是质量体系认证、产品国际认证、检测水平国际认可,实现质量水平全方位与国际接轨。
“海尔”集团共有冰箱、冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品通过ISO9001认证,是国内通过该项认证产品最多的企业。
“海尔”产品获德国VDE、GS、TUV,美国UL,加拿大CSA等认证,可以畅通无阻地进入以上国家和地区。
同时“海尔”的检测水平也达到国际领先水平,是国内同行业首家获加拿大EEV、CSA能效认证和美国UL用户测试数据认可的企业。
到1991年“海尔”的冰箱产量突破30万台,产值突破5个亿;在全国百余家冰箱企业中,“海尔”是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的“三无”企业;“琴岛利勃“海尔”在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
二、关于“海尔”用户永恒的服务战略,“海尔”坚持“用户永远是对的”这一服务宗旨,认为用户对产品和服务的要求是正当的权益,是完全合理的。
中央电视台经济部的一位记者在一个星期六,以用户的身份通过电话,考查企业对用户所承诺的服务质量和服务水准时,对三个企业提出了一个相同的请求:
冰箱坏了,请上门维修。
其中一个企业的回答是:
今天休息,星期一工作人员上班时再上门修理;另一个企业的服务电话没有人接;只有“海尔”,接电话的人马上问清用户的地址,并承诺立即上门维修。
这就体现了“海尔”的服务作风。
“海尔”站在公众利益的立场上高标准要求自己,把顾客的难题,作为企业的课题,“洗地瓜的洗衣机”就是这样研制出来的。
一位四川用户给“海尔”集团写了封信,反映“海尔”洗衣机的出水管经常被堵住。
这种现象可从来未发生过,但“海尔”一向把用户的问题当作自己的课题,立即派人去调研。
结果发现,四川农村种地瓜的农户特别多,当地人就用洗衣机来洗地瓜,洗得净而且速度快,就是出水管被泥堵住。
这对有些企业或许认为用户太荒唐,而“海尔”却认为用户没有错,他们向“海尔”提出一个新课题。
“海尔”从中发现“洗地瓜”这种用户需求,立即加以改进,推出了可以洗地瓜的洗衣机,得到当地用户的欢迎,市场份额迅速扩大。
“海尔”在市场营销中实施的“星级服务”,也体现出“海尔”人的服务作风。
用户的一个小小的请求,在国外需要三天时间能解决,在“海尔”仅需要两个小时,无论用户是在天南还是地北,“海尔”的这一承诺永远不会改变。
三、关于“海尔”追求卓越的管理战略,“海尔”人讲:
“要么不干,要干就要争第一”。
1996年7月,“海尔”将创业初期的“无私奉献,追求卓越”,调整为“敬业报国,追求卓越”。
“敬业报国”体现了“海尔”立足工作岗位为祖国的富强而奋斗的赤子之情和高度的社会责任感。
“追求卓越”体现了“海尔”敢于在国际市场竞争中创名牌产品,创世界名牌企业的高层次追求,有着强烈的震憾力。
市场经济下,企业的信誉是什么?
就是名牌效应。
企业的名牌效应从哪里来?
一是质量,二是服务,就是一要东西好,二要态度好,这“双好”又从管理中来。
而管理正是“海尔”的独特魅力所在。
“海尔”的管理经验是丰富的。
他们在确立了事业部制组织结构的基础上,又创造了“OEC”管理模式,即“日事日毕,日高日清”工作法。
这种工作法要求当日的工作必须当日完成,决不能拖到第二天;今天的工作决不是昨天水平上的简单重复,“海尔”的工作要日新月异,只争朝夕。
该管理模式于1995年2月荣获国家级企业现代化创新成果一等奖。
“海尔”集团是我国家电行业的特大型企业,拥有职工近2万人。
这样大的企业怎样进行管理才能保证高效率运转呢?
完全靠集团指挥到每一个企业是不现实的,也是低效率的。
“海尔”建立起符合国际大企业扁平化、信息化、科学化的管理模式,明确了集团为投资中心,本部为产品经营决策中心,事业部为利润中心,分厂为成本中心,员工为质量中心的责任、权利、义务体系。
这几个中心明确了各部门的工作重点和责任,有统一指挥,有分工合作,各司其责、互相制约和互相督促。
尤其是确立了“员工为质量中心”。
把企业生命线掌握在每个员工手中,极大地激励了员工的生产积极性和使命感。
四、关于“海尔”创造市场的拓市战略,“海尔”不局限于在现有的市场中争份额,而是以自己的优势另外创造新的市场。
“海尔”一贯坚持的市场观念就是“创造市场”,即从人们的生活需求中去发现市场,做一块人们需要的,但是其它企业没有提供的“蛋糕”。
每年夏天洗衣机的销售状况都不太好。
“海尔”经过调查分析率先认识到:
夏季人们不是不需要洗衣服,而是市场上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣机。
根据这一潜在需求,他们确立了开发小容量洗衣机的课题,迅速开发了填补世界空白的及时洗“小小神童”洗衣机,极大地满足了消费者夏日洗衣需求。
“海尔”小小神童洗衣机不仅在国内市场极为畅销,进入欧洲市场也犹如一匹黑马,曾引起不小的轰动。
在BOSCH、SIEMENS、AEG等名牌占据洗衣机市场80%份额的情况下,初出茅芦的“海尔”争得一席之地难能可贵。
经销过“海尔”小小神童洗衣机的经销商法拉瑞先生注意到“海尔”展出的小小神童洗衣机比几个月前他经销的型号又多了几种,他抑制不住自己的兴奋说:
“目前“海尔”的小小神童洗衣机在欧洲市场是独一无二的。
我在欧洲试销了一批,不到一周就卖光了,这次我一定多订货”。
在荷兰的超市里,“海尔”“小小神童”洗衣机因产品是世界上独一无二的而“风景这这独好”,在欧洲有100%的市场份额。
五、关于“海尔”市场国际化的营销战略,
（一）市场国际化的“三分之一”战略。
随着“海尔”集团的发展,市场国际化越来越明显,“海尔”提出了“国门之内无名牌,冲出国门创名牌”的战略思想。
“海尔”集团的奋斗目标是跨入世界500强企业行列,使“海尔”品牌成为世界名牌。
围绕这一目标,“海尔”集团制定了市场国际化和“先难后易”的国际营销战略。
所谓市场国际化的“三分之一”战略,就是国内生产国内销售三分之一,国内生产国外销售三分之一,海外建厂海外销售三分之一,也就是说“海尔”的产品将有三分之二销售到国外,以国际市场作为企业营销的主攻方向。
（二）“先难后易”国际营销战略。
所谓“先进入发达国家和地区,取得声誉之后再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
这体现了“海尔”出口首先不是为创汇而是创世界名牌的指导思想。
他们坚持产品出口的首要前提条件是使用“海尔”品牌。
“海尔”向澳大利亚首次出口的7000台冰箱,当时“海尔”提出打“海尔”品牌,经销商不同意,他说:
“我还不知道“海尔”品牌到底怎么样,不能打,只能以OEM的方式打澳大利亚的牌子”。
他在7000台冰箱中留出10台,作为返修替换之用。
但是三年过去了,这10台冰箱一台也没用上。
他心服口服,主动找到“海尔”要求扩大订货,而且全部打“海尔”品牌。
法国、德国等经销商原来以经销松下等厂家产品为自豪,经销“海尔”产品后出现了“海尔”产品的优势和服务的优势,他们纷纷在名片上打上“海尔”的标志。
五、关于“海尔”市场国际化的营销战略,（三）掀起发展中国家的国际市场营销新高潮。
1998年8月中旬,“海尔”开拓国际市场的队伍挺进了拉美国家。
在巴西巴拉那州库里蒂巴市,“海尔”集团常务副总裁杨绵绵一行受到了巴拉那州政府及商业代表团的热情接待。
巴拉那州代表团今年初曾来过中国专程去青岛“海尔”考察,面对海心精美的系列化产品及强劲的发展势头,他们强烈希望“海尔”能来巴西投资建厂。
为争夺“海尔”产品独家代理权,乌拉圭的两家公司跟随“海尔”人一行从乌拉圭追到了阿根廷首都布宜诺斯艾利斯。
B公司是代理“海尔”产品较早的一位客户,这次B公司经理H先生专门带领“海尔”人参观了他设立的“海尔”产品中转库,他说:
“没想到“海尔”产品在乌拉圭这么受欢迎,我刚进来一批货,立刻就被抢购了。
为了能多进一些“海尔”产品,我设立了这个中转库;下一步我准备把那边刚建的楼办成“海尔”专卖店!
”总之,“海尔”已形成了有效的海外营销网络,同世界上十个主要区域性组织中一半以上国家建立起协作、合作关系,在海外发展了31家“海尔”专营体系,在128个国家和地区注册了516个“海尔”商标,品牌价值118亿,为海外建厂打下良好的基础。
产品批量出口到欧、美、日等40多个国家和地区,成为中国家电进入国际市场时间最早,数量最多,品种最全的企业集团。
六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战略,
（一）由产业专业化向产品多元化发展。
海尔的正式扩张是从1991年开始的。
这年11月14日,青岛市政府下发通知,决定“以青岛电冰箱总厂为核心层,青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂为紧密层,成立琴岛海尔集团公司”。
截止到1997年底,海尔通过资产重组、控股联营,共兼并企业18家,盘活资产15.2亿元,约1.5万人加盟海尔。
其中,具有代表性的几起购并案是1995年7月,兼并资不抵债1.33亿元的青岛红星电器厂,这起兼并案因被哈佛商学院编入教案而被近期国内舆论广为宣传。
1995年12月,收购武汉希岛实业股份有限公司60%的股份,这是海尔集团首次跨地区控股经营。
1997年,对于海尔,可称为“扩张之年”:
3月13日,出资60%与广东顺德爱德集团合资组建“顺德海尔”;4月12日,控股80%管理青岛第三制药厂;7月26日,与莱阳家电总厂合资经营,海尔品牌首次折价进入合资中;9月5日,与西湖电子集团强强联合,控股60%经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电“探路者”;12月28日,控股59%与贵州电冰箱厂合资成立“贵州海尔”;12月30日,整体兼并黄山电子集团,“合肥海尔”如期挂牌。
至此,海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类,共7000余个规格品种。
这不禁让人想起张瑞敏总裁说过的一句话:
“如果你有一套空房子,找希望海尔能提供所有的电器产品”。
进入1998年,海尔又把扩张的目光投向了国家级科研机构,继1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后,4月25日,又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司,以期占领数字化彩电等方面的制高点。
六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战略,
（二）为创名牌而发展多元化。
张瑞敏总裁说:
“要创一个国际名牌,我们现在的规模还太小,确实太小。
打一个比方说,几个跨国大公司就是泰森,我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。
要具备与国际跨国大公司抗衡的实力,我们就应该加大规模。
我们现在正抓紧做这件事。
在家电这个行业里,我们是中国最大的。
但是,与国际大家电公司比较起来,我们还非常小。
而且,来中国设厂的家电公司有美国的惠尔普、GE,日本的松下,韩国的三星、德国的西门子,他们都到我们这里看过。
然后,他们也都到轻工部去过。
他们的目标都直言不讳:
到中国来第一个目标就是打倒海尔。
像松夏的目标非常明确,3年要打倒海尔;三星的目标是5年要打倒海尔。
他们说:
海尔是中国家电的排头兵,只要能打倒海尔,其它的企业都不在话下。
在国内某大学演讲时,张瑞敏慷慨悲壮:
“如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话,海尔应坚持最后一个倒下!
”很明显,海尔发展多元化,是为了更好地创国际名牌,是为了提高中国在世界上的实力地位。
1997年,“进军世界500强”是中国企业界振奋人心的口号之一。
海尔,作为国家有关部门选定的6位种子选手之一,提出要在2006年进入世界500强,创出中国的世界名牌。
一片呼声之中,张瑞敏算了一笔帐:
1996年,世界500强的最后一位年销售额约为740亿元人民币,世界500强每年同比递增的速度为4%。
也就是说,到2006年前后,中国企业要跻身世界500强,年销售额必须达到1000亿元人民币以上。
海尔,1995年的销售收入为45亿,1996年为62亿,1997年达到108亿,增长不可谓不快。
但与世界500强比,还有相当的距离。
因此张瑞敏认为,海尔要选入世界500强,一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。
六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战略,（三）以无形资产盘活有形资产的经典。
海尔的无形资产是什么?
是海尔的品牌、海尔的管理、海尔的文化。
实际上海尔的兼并扩张经过了3个阶段:
第一个阶段,是投入资金、全盘改造,如1988年第一个兼并过来的电镀厂,改造成生产电磁炉的微波电器公司;第二个阶段,是投入资金,输入管理,扩大规模,提高水平,如1991年兼并的空调器厂和冷柜厂;第三个阶段,才是以无形资产盘活有形资产,如1995年兼并的红星电器厂。
这个过程,也是海尔由产品经营到资本经营再到品牌经营的过程。
海尔人把这种盘活方式形象地比喻为吃“休克鱼”。
所谓休克鱼是指硬件条件很好,但管理不善的企业,由于经营管理出现问题而落后,面临亏损甚至破产局面。
对此,张瑞敏总裁分析认为,从国际上讲,企业兼并经历了大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼三个阶段,但在中国,由于体制等方面的原因,无论小鱼、慢鱼还是鲨鱼,只要是活鱼,就不会让你去吃,而吃死鱼又会闹肚子。
活鱼不让吃,死鱼不能吃,因此,只有吃“休克鱼”。
截止到1997年底,海尔以低成本扩张的形式共兼并了17个企业,盘活5.5亿元亏损资产,通过输入海尔的管理、品牌和文化全部成活。
海尔进入洗衣机领域就是吃休克鱼的典型案例。
1995年,青岛市决定将青岛红星电器股份公司划归海尔时亏损1亿多元。
海尔认为:
红星失败的原因不在技术上也不在资金上,关键是管理不到位,职工凝聚力差。
海尔最先去“红星”的人是海尔集团常务副总裁杨绵绵率领的海尔企业文化中心,资产管理中心的人员。
通过“敬业报国,追求卓越”海尔精神的灌输,加盟海尔的“红星”很快出现了蒸蒸日上的新气象:
三个月扭亏,第五个月就赢利150万元。
张瑞敏总裁说:
“盘话资产是通过人去实现的,只有首先盘活人,才能盘活资产。
而盘活人的关键,就是更新观念。
”,七、海尔名牌策划案例分析和启示,
（一）创立名牌与企业文化方面的启示。
海尔追求卓越的理念及其市场意识、质量意识、服务意识、管理模式等等,都贯注于职工的身心,像一支无形的手将海尔所有职工集聚在一起,提升到一种有序自律、迅捷的行为状态,形成以名牌文化为核心的市场文化、质量文化、营销文化、服务文化、管理文化,这是海尔的无形资产和综合优势它发挥巨大生命张力,使海尔超常规突破性发展。
（二）追求卓越与远大目标方面的启示。
海尔办企业争创最佳最优,永不满足,要干就要争第一的追求卓越精神,敢于在国际市场竞争中创名牌产品,创世界名牌企业,勇于跨入世界500强的企业行列,是站在高层次上把眼光放远、放大的雄心、壮志和毅力。
（三）产业专业化与产品多元化方面的启示。
海尔从1985年到1991年7年时间,专心致力地把冰箱做好、做大,在这占了海尔发展史一半的时间里是扎扎实实地在做专业化。
从1991年开始进行多元化购并,特别是1997年成为“扩张之年”,发展成为27个门类,7000余个规格品种,基本上是产业专业化与产品多元化相结合。
第六节品牌,一、品牌的概念二、品牌的特征及种类三、品牌定位四、品牌命名及品牌标志设计五、品牌策略,一、品牌的概念,、品牌的界定品牌内容、品牌与产品、品牌与名牌、品牌与商标,、品牌的界定,广告专家约翰菲利普琼斯（J.P.Jones，1999）对品牌的界定是：
品牌，指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品。
哈金森和柯金（Hankison、Cowking，1993）从下述六大方面阐述了品牌的定义：
视觉印象和效果；可感知性；市场定位；附加价值；形象；个性化。
美国市场营销学会对品牌的定义是：
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者，或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。
品牌名称常常预示出产品的定位，比如“太太口服液”中“太太”这一名称就直接表明了这种口服液的消费者是那些“太太”们。
品牌名称还可以定位于产品情感形象上，“娃哈哈”这个品牌命名除了其通俗、准确的反映了消费者外，最关键一点是将一种祝愿，一种希望，一种消费的情感效应结合儿童的天性作为品牌命名的核心。
另外还有把名牌名称定位于消费观念上的，如“孔府家酒”。
定位于产品形式，状态的品牌名称也比比皆是如“白加黑”、“大大”泡泡糖等。
品牌内容,1.属性。
一个品牌首先给人带来特定的属性。
例如“海尔”表现出的质量可靠、服务上乘、“一流的产品，完善的服务”奠定了海尔中国家电第一品牌的成功基础。
2.利益。
一个品牌绝不仅仅限于一组属性，消费者购买利益而不是购买属性。
属性需要转换成功能和情感利益。
“质量可靠”会减少消费者维修费用，给消费者提供节约维修成本的利益，“服务上乘”则节约了消费者时间，精减成本，方便了消费者。
3.价值。
品牌能提供一定的价值。
“高标准、精细化、零缺陷”是“海尔”体现的服务价值。
4.文化。
品牌可能附加和象征了一种文化，“海尔”体现了一种文化，即高效率、高品质。
5.个性。
品牌还能代表一定的个性，“海尔”广告词“真诚到永远”一想到“海尔”就会想到其广告词和其“品牌标记”，两个永远快乐小伙伴。
6.使用者。
品牌还体现了购买或使用这种产品是哪一类消费者，这一类消费者也代表一定的文化、个性，这对于公司细分市场，市场定位有很大帮助。
、品牌与产品,产品与品牌的一个重要区别是，产品是带有功能性目的的物品，而品牌除此之外，还能提供别的东西。
所有的品牌都是产品，但是并非所有的产品都是品牌。
产品是工厂里制造的东西，品牌则是由消费者带来的东西。
具体分析如下：
品牌与产品的区别,1品牌与产品名称是两个完全不同的概念,产品名称主要体现的是辨别功能，将一产品与另一产品区别开来，而品牌则传递更丰富内容，价值、个性、与文化都能通过品牌来表现。
产品可以有品牌，也可以无品牌。
2产品是具体的存在，而品牌存在于消费者的认知中,品牌是消费者心中被唤起的某种情感、感受、偏好、信赖的总和。
3产品最终由生产部门生产出来，而品牌形成于整个营销组合环节4产品重在质量与服务，而品牌贵在传播,传播的效用有两点：
一是形成和加强消费者对品牌的认知；二是传播费用转化为品牌资产的一部分。
、品牌与名牌,名牌并无准确的概念，但名牌一定是有一定知名度和美誉度的品牌，名牌代表着优良品质，但名牌并不代表高价位,它可以是高质高价，高质中价，甚至高质低价。
“茅台”是高质高价，“大宝”化妆品则高质中价，“格兰仕”则高质低价。
另外，名牌是有时效性的，昨日的名牌今日未必是名牌，“荷花”牌洗衣机“燕京”VCD都曾是昔日名牌，但如今市场上已很少见到此品牌。
所以品牌可以转化为名牌，名牌若不注意宣传或经营不当就会失去名牌效应，甚至消失。
1995年我国家电业品牌200多个，其中知名品牌也不少，到2000年近存20多个。
、品牌Brand与商标TradeMark,1商标的概念。
商标是产品文字名称，图案记号，或两者相结合的一种设计，经向有关部门注册登记后，经批准享有其专用权的标志。
在我国，国务院工商行政管理部门商标局主管全国商标注册和管理工作，商标一经商标局核准即为注册商标，商标注册人享有商标专用权，受法律保护。
假冒商标仿冒商标，抢先注册都构成商标的侵权。
2商标与品牌。
商标与品牌既有联系又有区别，其联系主要表现为，它们都是无形资产，都具有一定专有性，其目的都是为了区别于竞争者，有助于消费者识别。
所以商标与品牌经常被混淆使用。
有些人误以为两者无本质区别，其实不然，两者区别主要表现在：
品牌无须办注册，一经注册，品牌就成为商标了。
商标一般都要注册（我国也有未注册商标）它是受法律保护的一个品牌或品牌的一部分，其产权可以转让和买卖；品牌主要表明产品的生产和销售单位，而商标则是区别不同产品的标记。
一个企业品牌和商标可以是相同的，也可以不相同；品牌比商标有更广内涵，品牌代表一定文化，有一定个性，而商标则是一个标记。
二、品牌的特征及种类-品牌的特征,第一品牌是企业的一种无形资产。
如可口可乐有形资产只有138.73亿，而品牌价值却高达434.27亿。
第二品牌具有一定的个性。
有朝气的、年轻的、最新的、外向的，如百事可乐；自负的、富有的、谦逊的，如奔驰和凌志；如“金利来”一句“男人的世界”传达了一种阳刚，气俗不凡的个性。
“娃哈哈”则象征着一种幸福、安康，一种希望。
第三品牌具有排它专有性。
第四.品牌是以消费者为中心的第五品牌是企业竞争的一种重要工具。
正如著名美国广告研究专家LarryLight所言，未来的营销是品牌的战争-品牌互争长短的竞争。
二、品牌的特征及种类-品牌的种类,1制造商品牌和中间商品牌2区域品牌，国内品牌，国际品牌。
国内品牌，比如“红塔山”、“长虹”、“春兰”、“联想”、“双星”等。
国际品牌比如“可口可乐”、“肯德鸡”、“劳力士”、“万宝路”等。
3短期品牌，长期品牌，时代品牌另外，品牌按用途分为生产资料品牌和生活资料品牌按其构成元素可分为文字品牌、图形品牌、记号品牌、组合品牌、立体品牌等。
三、品牌定位,一、品牌定位的涵义二、品牌的具体定位策略,一、品牌定位的涵义,品牌定位，是指建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。
“定位不在产品本身，而在消费者心底。
”品牌定位和产品定位同样基于鲜明的竞争导向，但两者之间也有不同之处。
产品定位基于产品实体的差异性，而品牌包含产品，又不等同于产品，品牌在产品之上附加了联想、价值。
因此，品牌定位更多地偏向传播的角度。
品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。
它们的关系如图所示。
品牌定位的核心-STP,二、品牌的具体定位策略,
（1）属性定位策略。
即根据产品的某项特色来定位。
如雷达表宣传它“永不磨损”的品质特色。
（2）利益定位策略。
根据产品带给消费者的某项特殊利益定位。
如高露洁突出“没有蛀牙”的功效。
（3）使用定位策略。
根据产品的某项使用定位。
如“汽车要加油，我要喝红牛”的“红牛”饮料把自己定位于增加体力、消除疲劳的功能性饮料。
（4）使用者定位策略。
这是把产品和特定用户群联系起来的定位策略。
它试图让消费者对产品产生一种度身定造的感觉。
如“太太口服液”定位
升级会员 