管理学考试总结.docx
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管理学考试总结
第一章
管理的普遍存在性
对于所有的组织，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪个国家，这一事实称为管理的普遍性
组织（organization）是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的
工作的现实性
一旦我们进入社会，开始职业生涯，你将要么是管理者要么是被管理者。
管理，人的艺术管理
我们可以将管理看做是一种传统意义上的人文艺术，她涉及了知识，自我认知，智慧和领导艺术等人文基本要素。
管理的四个职能及他们之间的联系
计划与战略组织领导控制
管理角色及其职能
人际关系角色
信息角色
决策角色
时间表
公元前500年中国传统管理思想及国外早期管理思想
16世纪马基雅维利《君主论》
18世纪亚当.斯密《国富论》
19世纪晚期和20世纪90年代中期管理实践观点
·科学管理
.定量管理
.质量管理
科层管理
行政管理
20世纪30-60年代行为观点.玛丽.帕克.福利特
.霍桑实验
.人际关系
20世纪60-90年代系统理论
权变理论
学习型组织
2000-2020年模块化组织
无形组织
泰罗四条管理原则~科学管理
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以替代老的经验方法。
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育、使之成长。
3.与工人们衷心地合作，并保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相当的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
法约尔14条管理原则~行为管理
1.工作分工专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出
2.职权管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利
3.纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
4.统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令
5.统一方向组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人
6.个人利益任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上
服从集体
7.报酬对工人提供的服务必须付给公平的工资
8.集中集中是指下级参与决策制定的程度
9.等级链从最高层到最低层管理的直线职权是一条等级链
10.秩序人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上
11.公平管理者应当和蔼和公平对待下属
12.人员稳定管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合理的人选填补职位
13.首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情
14.团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结
第二章
全球经营的三种态度：
民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国（公司总部所在国）的工作方式和惯例是最好的。
多国中心论这种观念认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。
全球中心论全球取向观念的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
在全球环境中进行管理
□环境对组织的影响
1、环境的概述
环境是组织生存的基础，但同样对组织活动起制约作用，既提供机会也构成威胁。
2、环境的特征分析
1）不确定性（复杂性、动态性）
低不确定性
较低不确定性
较高不确定性
高不确定性
2）所在行业成长性
产品的周期（productlifecycle），简称PLC，是产品的市场寿命，投入期-成长期-成熟期-衰退期
3）竞争性
竞争主要因素：
波特竞争五力
现有企业
潜在进入者
替代品制造商
供应者
顾客
□组织的一般环境
1）法律、政治环境
法律、政治环境并非只有不稳定或具有革命性才会引起管理者的注意，事实上一个国家的法律或政治体系与本国的差异才是重要的。
管理者要了解经营中的约束以及存在的机会，就必须认识这些差异。
2）经济环境
经济体制的类型汇率通货膨胀税收政策等
3）文化环境
民族文化（nationalculture）是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。
*国家文化会组织文化哪个更为重要？
4）技术环境
包括的4个方面：
国家队科研开发的投资和支持重点
技术动态和研究开发总费用
技术转移和技术商品化得速度
专利和保护
5）自然环境
包括地理位置、气候条件、资源状况
□组织的特殊环境
1）供应商
人力资源可分生产工人、技术人员、和管理人员
资金是可以获得和改善其他资源的资源
物力资源包括能源、材料、设备、零件供应商等与组织生产活动直接相关的实物资源。
2）顾客
市场潜力及行业维度是由顾客需求决定，顾客的最终购买价格直接诱发组织之间的价格竞争。
3）竞争对手
企业管理层次
高层管理
中层管理
基层管理
管理各职能之间的辩证关系
管理角色
管理技能
企业管理
第三章
二、决策的理论
A古典决策理论
基础完全理性假设
内容决策者有完整的信息，决策不受时间和成本的限制，并能找全所有的方案及可能结果。
缺陷忽视了非经济因素在决策中的作用，所以它终将被替代理性的假设
●问题是清楚的和不模糊的
●要达到的是单一、清楚的定义目标
●所有的方案和结果是已知的
●偏好是不变和稳定的
●不存在时间和成本约束
●最终选择将使回报最大化
B行为决策理论
基础有限理性及满意度原则
观点※管理就是决策
※有限理性和满意性原则
※程序化和非程序化决策
※风险态度第一
※重视决策者的作用
※决策是文化现象
头脑风暴
所谓头脑风暴（Brain-Storming），最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。
而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴何以能激发创新思维？
第一，联想反应。
第二，热情感染
第三，竞争意识。
第四，个人欲望。
“头脑风暴”实践
“头脑风暴”方法就是一个可以让参加者习惯于开启创造性思维之门的例子，集思广益的讨论的基本原侧是：
1不允许有批评性意见
2欢迎随心所欲的思考（即越疯狂的想法越好）
3要求的是数量而非质量
4寻求各种观点的结合和提高
德尔菲法
德尔菲法的典型特征：
（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；
（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；
（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法
德尔菲法实践
目的：
表明在决策（预测）过程中，结构化得方法对获得趋同观点的重要性
决策者的作用
第四章
计划的概念
动词：
计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。
即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
计划的内容常用五个“Ｗ”和一个“Ｈ”来表示：
Why------为什么做？
原因与目的。
What-----做什么？
活动与内容。
Who------谁去做？
人员安排。
Where----在什么地方做？
空间定位。
When-----在什么时候做？
时间定位。
How------怎么做？
手段和方法。
计划与决策
※计划包含决策。
决策是计划中的先导，是计划的前提，决策是计划的核心，计划是决策的逻辑延续。
※决策是对组织活动的方向和方式的选择。
※计划是对组织一定时期内活动与任务的具体安排，它涉及具体内容和要求。
计划的目的
1指引方向
计划给出了管理者和非管理者努力的方向。
当员工意识到组织方向及他们如何为达到目标努力时，组织内人员会自觉协调他们的活动，相互配合，并采取措施实现目标。
缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。
所以，没有计划的行动可以说或多或少是一种盲目行动。
2预期风险的降低
计划可以迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑变化的影响和制定适当的措施来影响变化。
3提高效率
当工作围绕已经确定的计划进行时，时间和资源的浪费和拖沓就会减少到最低程度。
而且当手段和结果通过计划规定的很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会变的非常明显并且可以得到纠正或消除。
4为控制提供标准
计划和控制是不可分割的，它们是管理的双胞胎。
在计划中设立目标，在控制中，将实际绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。
因此，没有计划，就没有控制。
计划与控制的紧密关系见下图：
计划与控制
计划的类型
战略计划与战术计划
战略计划应用于整体组织的计划，趋向于覆盖较长的期间以及较宽
的领域，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。
而具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为战术计划。
长期计划与短期计划
传统的财务分析习惯于用“短期”与“长期”来描述投资回报。
短
期通常指一年以内。
长期则长达五年以上。
管理者一般采用相同的术语
来描述计划。
为了使我们的分类更清楚，在讨论中我们将强调短期计划
与长期计划两个概念。
具体计划、方向性计划
清晰定义，没有任何解释余地的计划，称之为具体计划。
方向性计
划是一种灵活性的计划，她提供了焦点，但并不限定管理者在某个具体
目标上采取某个具体行动。
一次性与连续性计划
一次性计划是指满足特定情况需要而设计的一次性计划。
持续性计划更多的包括政策、规则、和程序。
计划编制的步骤
※估量机会
※确定目标
※建立计划工作的前提
※拟定可供选择的可行方案
※评价备选方案
※选择方案
※拟定派生计划
※编制预算
计划的制定方法
滚动计划法
甘特法
负荷图
PERT网络
目标管理
目标管理MBO
MBO，ManagementbyObjective
让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实
行“自我控制“并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
目标
简单地说，目标是指组织在一定的时期内想达到的理想状态或期望获得的成果。
这些理想状态或成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。
此外,目标可以成为组织和个人行为的激励，因此，一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确了组织目标和个人具体的努力方向（见下图）。
A目标的性质
1层次性
目标从广泛的目标一直到具体的个人目标形成一个等级层次。
等级层次的顶端是组织的目的，包括社会目标和组织目标两个方面，往下依次为任务、战略、职能、部门、车间和小组、个人目标。
见下图：
2系统性
目标体系的建立必须形成网络，目的就是为了让目标网络内的各级目标组织者明确其对应的权利和责任。
3多样性
初一看，似乎组织都有一个单一的目标：
盈利性组织的目标是创造利润；非盈利性组织是提供高效率的服务。
但是，更深入的分析表明，所有组织的目标都是多重的。
有大目标也有小目标，有主要目标也有次要目标，有定性目标和定量目标，有真实目标和宣称的目标，有班组目标和个人目标等等。
例如：
4可靠性
定量目标是可被衡量的目标，所以一定是可以被考核的目标；而定性目标一般是不可考核的。
例如，获取合理利润的目标能够说明企业是盈利还是亏损，但是它并不能说明到底盈利是多少。
没有一个数量限定，那么对于执行目标的下级来说，到底多少才算合理，很容易与上级产生分歧。
相反，如果目标设定为在财务年度末实现12％的投资回报率，这是可以衡量的，这就回答了这样一些问题：
获利多少？
什么时候？
5可接受性
目标对接受者产生激励效果的前提是，目标是可行的，是通过努力能够达到的。
如果目标超越完成者能力所及的范围，那么目标将不能产生激励作用。
6伴随信息反馈性
D目标管理的优缺点
1、目标管理的优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
2.目标管理的缺点
①目标难以制定。
组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。
这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。
②目标管理的哲学假设不一定都存在。
Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。
因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
③目标商定可能增加管理成本。
目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
第五章
组织（organizing）是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。
1-1-3组织结构框架
组织结构是组织的框架体系。
就像人类由骨架结构确定体型一样，组织是由结构来决定其形状的。
组织结构可分为三种成份：
复杂性：
指的是组织的纵向及横向分化的程度。
组织的层次越多，或组织战略单位的地理分布越广泛，则整体组织的协调的难度越大，越复杂。
正规化：
指的是组织利用规则和程序引导员工行为的程度。
越是多利用规则和程序的组织，其组织结构就越正规化。
集权化：
与之相对应的是分权化。
标志是组织决策权力的分布状况，问题由下而上地传递给高层，然后由其作出决策之后再将任务由上而下地分配完成，这种组织就是集权化组织。
相反，将决策权下放给下层人员，则是分权化组织。
1-1-4
组织结构（organizationstructure）是一个正式的关系系统，它决定了权利线（谁向谁汇报）和分配给个人和部门的工作任务（即谁与那个部门一起做什
么事情）。
所以我们按这样的逻辑把它分为两个维度，垂直维度和水平维度。
垂直维度中包括
※统一指挥
※职权、职责
※管理跨度
※集权与分权
什么是指挥链？
多年以来管理范围的概念就是组织设计的基础。
虽然，时至今日其重要性已大大降低，但是当代管理者在确定如何建立最佳组织结构时仍需考虑其含义。
管理范围是一个连续的职权体系，其范围从组织上层延伸到组织基层，其作用是阐明谁向谁汇报的问题。
它有助于员工回答诸如“有了问题我找谁？
”或“我究竟对谁负责？
”一类的问题。
这样的问题使早期管理学家认定一个员工应当有并且只有一位直接责任上司。
若员工必须向两个以上的上司汇报，那么他也许就要面对相互冲突的指令，也有可能不得不同时处理多件头等重要的事情。
因此，早期的管理学家认为每个员工应当只向一个经理汇报，并将这种情况称为统一管理。
在极少数必须违背统一管理的情况下，早期的管理工作者往往会将活动清楚地分开，并指定专人负责每一项活动。
组织结构相对简单时，统一管理符合逻辑。
有些情况下，它仍是合理的建议，组织依然在采用。
但是技术的进步，举例来说，已使人们可以获得曾经只有高层管理者才能接触到的组织信息，并且，随着电脑的普遍使用，员工可以同组织中的任何人进行交流，而不必通过管理范围中正规的沟通渠道。
1-2-职权、职责
职权（authority）发布命令并希望命令得到执行的这样一种权利。
管理者是企业所有者的代理人。
他的角色包含了以最符合所有者利益的方式管理劳动力、资源和企业资产的决策权。
职权是赋予管理者这个职位的，而不是给某个人的。
因此按照职位的高低，职位拥有不同程度的职权。
完成指定任务的义务就是职责（responsibility）。
作为雇佣的条件，所有的员工都要接受这些职责。
管理者可能会授权，或者把职责移交给某个下级或者团队。
但管理者任然拥有控制权，下级或团队要服从他的职权。
有时管理者被授予了职责，却没有得到相同水平的职权。
这种情况是很普遍的。
直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。
正是这种上级—下级职权关系从组织的最高层贯穿到最低层，从而形成所谓的指挥链。
在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员工作并无须征得他人意见而作出某些决策。
当然，指挥链中的每个管理者都要听从其上级主管的指挥。
当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。
为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，提供建议，并减轻他们的信息负担。
是直线或是参谋职位的关键是组织的战略目标；直接对净利润作出贡献
职权VS权力
职权与权力如何不同
职权和权力两个词经常混淆。
职权是这样一种权利，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。
职权是与职务相伴随的；与之对照，
权力则是指一个人影响决策的能力。
职权是更广泛的权力概念的一部分。
换句话说，与一个在组织中所居职位相联系的正式权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。
另一方面，权力是一个三维的概念，用下图中的锥体来表示。
它不仅包括了职能与职权层次两维，还增加了第三维，称作中心性.职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。
把下图的锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组织的权力核心。
距离这个权力核心越近，你对决策的影响就越大。
锥体的顶端对应于职权层级的上层；锥体的中部对应于职权层级的中层；以此类推，同样。
1.功能（function）
2.层级（hierarchical）
3.中心性（centrality）
爬得越高（增加职权）就越向权力核心靠拢，取得权力不见得要取得职权，经由横向的移动，也可以向权力核心靠拢而增加权力
权力的5种来源或基础
1.强制（coercive）权力
—权力来自于害怕
2.奖赏（reward）权力
—权力来自于有能力分配有价值的能力
—薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、
3.法定（legitimate）权力
—权力来自于正式组织阶层中的职位
4.专家（expert）权力
—权力来自于个人的专长、特俗技能、或知识
—Information/KnowledgeIsPower.
5.参考（referent）权力
—权力来自于拥有所需的资源或是个人特质
—崇拜→认同→取悦
建立权力的基础
1.尊重他人
2.建立权力关系
3.建立社团/联盟
4.掌控重要资讯
5.累计资历（Gainseniority）
6.逐步建立权力
1-2-3管理跨度
什么是管理跨度（spanofcontrol）
一位管理者能够有效地指挥多少个下属？
这一管理幅度问题吸引了早期学者的很大注意力。
尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密的控制。
影响管理跨度的因素
管理跨度现代观点认为，有许多因素影响管理者既有效率又有效果地管理下属人员的合适数量。
包括管理者和下属人员的技能和能力，以及要完成工作的特性。
其他权变因素还有：
下属工作任务的相似性、任务的复杂性、
下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力、以及管理者偏好的管理风格。
近年来的趋势是加宽管理跨度，以便降低成本、加快决策、增强灵活性、更接近客户。
为了保持绩效不因跨度加大而受到影响，组织都在加大员工的培训投入。
集权与分权如何区别
在组织职能中所要回答的一个问题就是“决策应该在哪个管理层次制定？
”
集权化是决定在多大程度上将决策权下放到组织中的低层的管理职能。
集权—分权不是一个非此即彼的概念，它只是关于程度的概念。
这就是说没有绝对的集权也没有绝对的分权。
如果有的话，也是极少数的组织可在完全由几个选定的人决策（集权化），或是所有决策都由最接近问题的管理层做出（分权化）的情况下有效运行。
让我们考察早期管理学者对于集权的认识以及与现在的实际情况有多大程度的类似。
早期管理学者提出组织的集权程度取决于组织的实际情况，他们的目标是能使雇员的工作效率达到最高。
传统的组织结构呈金字塔型，职权和权力集中在组织的顶层。
决定集权或分权的一些因素
更集权化更分权化
*环境稳定*环境复杂且不稳定
*低层管理者不具备高层那样的能力和经验*低层管理者拥有能力和经验
*低层管理者不愿介入决策*低层管理者要参加决策
*决策的影响相对小*决策的影响大
*组织正面临危机或失败的危险*公司文化允许低层管理者对事件的发言权
*企业规模大*公司各部在地域上相当分散
*企业战略执行依赖高层对所发生的事拥有发言权*企业战略有效执行依赖于低层管理者的参与与以及制定决策的灵活性
在水平维度中包括
※职能部法
※事业部法
※矩阵法
在水平的基础上把工作分配到组织的不同部门叫做部门划（departmentalization）
职能部门化
+将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合一起从而提高效率
+职能领域内部的协调
+深度的专门化
-职能部门间的沟通不良
-缺乏对组织整体目标认识
事业部产品部门化
+促进特定产品或服务的专门化经营
+经理人员成为所在产业的专家
+贴近顾客
-职能的重复配置
-缺乏对组织整体目标的认识
事业部地区部门化
+更有效地处理特定区域产生的问题
+更好地满足区域市场的独特需求
-职能的重复配置
-可能感觉到与组织其他领域的隔离
顾客地区部门化
+能由专家来满足和处理顾客的需求及问题
-职能的重复配置
-缺乏对组织整体目标的认识
矩阵式组织结构
+有效利用稀有的、专业的人员-双重指挥链使员工有迷惑和挫败感
+迅速启动新项目和业务的灵活性–项目和职能在最终时间限制和优
先级方面可能存在冲突
+培养员工的跨职能技能-花费在协调上的时间过多
+增加员工参与影响项目或产品决策的程度
组织设计
第七章
（二）领导职能与作用
领导的职能归纳起来是处理好以下三方面的关系：
1．处理与人的关系。
2．处理与事的关系。
3．处理与时间的关系。
领导的作用主要体现在两个方面：
实现组织目标和在满足组织需要的同时尽可满足组织成员的需要。
领导与管理的区别
人们常把领导者与管理者混为一谈，但其实它们并不是完全相同的。
领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。
领导从根本上来讲是一种影响
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