丰田模式学习心得.docx
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丰田模式学习心得
2021年丰田模式学习心得
通过丰田形式学习，不断进步的求索精神，就是敬重其特别利益和理想的根底。
这样的公司不管运用什么样的消费方式，都能获得胜利。
下面是我为大家搜集整理的丰田形式学习心得，欢送大家阅读。
丰田形式学习心得篇1
尽管已获得了宏大的胜利，管理也已经做到精益化，但丰田却"永久把今日的程度看成是最差的'。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
干净有序的现场消费环境和剧烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田消费方式）及包括杜绝铺张、标准化作业、6S管理和持续改良为主要内容的精益消费效果有了较为深化的理解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参加持续改良
丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储藏，这些足以使任何人信任这家公司肯定做对了些什么。
尽管已经获得了宏大的胜利，管理也已经做到精益化，但丰田却"永久把今日的程度看成是最差的'。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被接受。
建议被接受的，每条嘉奖建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今日在精益消费上的一切成果都是通过鼓励员工持续改良带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：
"好产品好办法'。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓舞员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因此效果不很明显。
结合丰田的详细做法，我领悟到：
第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;
其次，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;
第三，拿出因改善而增效局部的肯定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;
第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;
第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;
第六，除精神鼓舞外，对改善者要供应物质和技术上的支持;
第七，要允许失败。
企业的进展原来就是进一步退半步的过程;
第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人主动仔细、公正公正地对待建议;
第九，改善需要持之以恒。
杜绝一切铺张，降低本钱
给我们授课的丰田消费方式专家佐佐木元先生说：
"我常常到中国，到中国企业看，处处都是钱。
'他的意思是说我们的企业铺张太多。
对此我深有感受。
企业的利润=销售额总本钱。
产品销售不是由企业打算的，而是由市场打算的。
既然我们无法打算售价，要想获得更多的利润，只有降低本钱。
消费企业降低本钱只有两个途径：
科技创新和杜绝铺张。
科技创新要靠持续改良和创造制造形成。
那么如何杜绝铺张呢?
要杜绝铺张首先要认识铺张和看到铺张。
白天开灯是铺张，而平安、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等许多方面都存在着铺张。
例如真正给企业带来价值的时间只是消费线上的加工过程，时间很短暂。
但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转，这都是宏大的铺张。
既然认识了铺张，就不应对铺张视而不见，要把铺张做到可视化，让大家对铺张一眼能观察。
丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应当出多少台实际出了多少台。
各工位上方有根绳，假如上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个消费线就会停下来，彩色指示灯就会亮，全部人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了铺张。
所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭。
为了深化找出铺张，丰田成立了消费调查组，把消费的每个环节、员工的每一个动作（如转身需要用0.5秒）都用秒表算出来。
丰田正是用这种把铺张做到可视化，再通过仔细讨论持续改良的方法，使一切铺张得以杜绝（例如用两只手4秒钟要组装的两个部件，通过持续改良，变成用一只手在1秒内完成，省出另一只手再干别的工作）。
丰田还认为库存是铺张的根源。
库存掩盖了设备故障、停顿、消费切换花费的时间和消费组织机构不完备等问题。
因此丰田从各种配件到汽车成品都追求零库存。
丰田追求的是稳定消费。
只有消费是稳定的，才能使消费秩序有条理地进展，才能最大限度地杜绝铺张。
事故本身就是宏大的铺张。
丰田强调：
同样的事故只能出一次，不管是平安事故、质量事故还是设备事故。
要做到这一点，首先要树立"事故只能出一次'的思想，其次要对每次事故作彻底的分析，找出缘由，拿出多种预防和解决方案，并在其中选定最正确方案，出台相应的管理制度并严格执行。
关爱员工，实现人性化管理
丰田总部的上班时间从早晨6点到晚上12点，不管几点来，只要做完自己的工作就可以;丰田不赞成惩处文化，当员工犯错误时，首先被认为是指导的错误;员工的平安是最重要的，因此丰田的平安得到彻底的保障;丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准;现场环境干净有序，让员工感到轻松开心;全部笨重的或有危急的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、解放劳动力、保障劳动平安;数量浩大的劳保用品肯定按时发放、但员工在工作时竟然愿意不穿工作服。
任何胜利的企业无一例外地表达着对员工的高度关爱。
企业做大了就是社会的、就是大家的。
只有让员工都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足进展。
仔细想一想：
除了发效益工资以外，我们为员工还做了一些什么呢?
工伤频出（有的甚至是同地点、同缘由），员工的平安得到彻底的保障了吗?
员工厕所与办公楼里的一样洁净吗?
食堂的卫生行吗?
你问过员工对饭菜质量满足吗?
员工的住宿条件好吗?
对累得要死的工种实行相应措施了吗?
员工病了你去问候过了吗?
当员工个人或家庭遇到重大困难是我们帮助了吗?
其实这些否是我们应当想到并做到的。
假如我们的每位干部都时刻关爱员工，我们的凝聚力将给企业带来更大的胜利。
丰田的TPS管理
丰田经过多年的理论与探究，把自己的精益消费总结成一种形式，那就是丰田的TPS管理。
它包括两局部：
一是准时化消费，二是自动化。
准时化消费就是以卖出去的速度支配消费节奏，以到达消费的稳定的合理化。
以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避开了推动式消费可能造成的库存铺张，并实现小批量多品种消费。
所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个消费系统会自动停下来。
友发的消费管理比创业初期有了很大的进步，本钱也大幅度降低了。
但随着友发规模的不断扩大，行业第一目的的逐步接近，消费管理也必需跟上来。
如何像麦当劳一样做到标准化管理?
如何真正把质量做到万无一失?
如何杜绝一切铺张把消费本钱连续大幅度降低?
如今讨论丰田的TPS管理，把它的理论与我们的行业特点相结合，不正是我们提升消费管理的捷径吗?
但学习丰田的TPS管理不是靠我简洁的说就学会的。
但只要我们树立学习的目的和决心，我坚信肯定会对我们各企业的消费管理有很好的指导意义!
6S管理是消费管理的全部
一年多以前，我们特地邀请专业的参谋师到友发集团讲授精益消费和企业5S管理。
我本人是想把企业5S管理作为是标准化管理的根底来做，通过在天津友发推行，我们看到了明显的效果，管理层次得到相应进步。
但此次我惊讶的发觉丰田竟然把6S现场管理（5S加"平安'）看成是消费的全部!
只要你把6S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、平安做好了，你的消费就做好了。
可见，丰田是把6S现场管理提到了何等重要的位置!
5S管理源于日本，在全世界消费企业中都得到了广泛的认同和推行。
如今的潮流好像是假如谁连5S管理都没做，那么他的企业就确定管不好。
友发集团的局部企业也已推行了5S管理。
我们不去争辩企业5S管理是消费管理的根底还是消费管理的全部，但是既然被世界制造业公认的管理方法，对消费管理又有肯定的好处，为什么我们的一些企业还没有推行呢?
此次在丰田的所见所闻特别发人深省。
正像行前培训中心有位专家提出的：
我们是经营企业还是管理企业?
其实经营与管理有很大差异。
或许我们的钢材企业，抓住每次市场的波动也能给企业带来利润，这就属于经营范畴;作为制造企业，我们只有仔细抓好精益消费，进步产品质量降低本钱，从管理中挖掘最高效益，才能真正提升企业的竞争力。
从经营企业向管理企业转变，向管理要效益，这才是制造企业生存进展的精华所在!
除了丰田的管理之道，我们还留意到：
日本虽然成为了世界其次的高度兴旺的工业国家，但你走到哪里都是青山绿水、蓝天白云，从随处可见的五种垃圾分放箱就可看出日本人剧烈的环保意识。
最终特殊值得一提的是，有专家认为，中国企业与日本企业的最大差异在于技术研发力量。
在这方面日本企业投入了宏大的财力和人力，像丰田这样高度机械化、用人很少的企业，在它的研发大楼里却有1万人在工作。
而中国企业多数只是在做"世界工厂'。
这就是中国制造与日本制造的差异。
丰田形式学习心得篇2
1、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户制造价值的战略与环境，当管理者把大量时间消耗到"鱼钩行为'上时，员工就会失去自主与独立工作的力量。
管理者真正的本质劳动，应当是为团队供应战略方向与执行规章，营造团队鼓励文化，供应作业流程与标准化的学问管理系统。
2、中国管理形式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理形式，做一件事情就是转变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。
3、员工与企业之间是信任与合作关系，削减铺张或者改善不是对人的施行，而是由人来施行，人力价值永久是最重要的价值源泉!
应当将错误视为学习的时机，实行订正措施，并从每次经受中获得的阅历。
4、丰田消费方式的核心是改善。
管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把阅历与解决问题的方法传授给员工。
营造对人敬重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。
5、丰田的的根本工资中，工龄工资是重要的一局部，这样可以鼓舞员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，进步公司形象。
6、永久把现状当成最差，永久敬重员工，永久追求无铺张的一流制造。
做客户最喜爱的一流产品。
7、不要担忧员工不够素养，要担忧的是管理者习惯对才智的铺张。
不要把管理粗放归于员工素养低，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报，假如你把制造产品的过程，作为把员工才智转化为制造价值的过程，那么，员工就成了"人财'。
8、员工是流程的主人，流程应当由员工做，面对经济危机紧缩产量，削减本钱，培训员工，进步竞争力!
9、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。
10、定单消费，零库存管理。
核心竞争力就是企业为客户制造独特价值的团队执行力!
11、有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板联结。
中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与办事。
12、把管理挺直建立在"以人为本'之上，!
战略本钱在团队层面使员工获得了"剑'的精神，同时在工作层面使员工获得了"菊花'般的归宿感。
13、向制造要效率或效益，所谓本质劳动是指通过劳动不断去思索，追求并制造高价值。
丰田形式学习心得篇3
日本米其林轮胎有限公司消费总监XX说:
"丰田形式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工敬重人，敬重其进展、动机、不断进步的求索精神，就是敬重其特别利益和理想的根底。
这样的公司不管运用什么样的消费方式，都能获得胜利。
'
施行精益管理的第一步是洗脑并用醒悟的头脑客观地分析现状并设定目的。
不管什么事，要做好它必需有三个条件：
软件、硬件和湿件。
软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪慧和才智、愚腐和惰性的源泉。
要想施行精益管理，湿件是关键，是首要。
它能打算施行精益管理的决心、信念和方法，也是能不能正确分析现状和预报将来的打算因素。
通过学习和思索丰田理念，我们可以体会到，其实丰田人不是多么聪慧，也不是什么天才。
它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。
可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。
我们的古诗中就有"谁知盘中餐，粒粒皆辛苦'的句子，这就是"消退铺张';古代先贤"令下与上同道'的教导，就是"上下全都、理念先行'的名言;"苟日新，日日新'就是"不断创新、持续改良'!
没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的如今。
在这个过程中起打算作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!
丰田的"U'形线、"一个流',不也是学习美国汽车消费过程后进展改良的结果吗?
这就是湿件的作用。
所以我们学习丰田阅历应当首先讨论一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。
这个问题不打算，不管学习什么阅历也不会有明确的目的、可行的方案，也不会有踏实的行动和明显的效果。
因为湿件的定位打算行为的定位。
制度化、标准化既是施行精益管理的方法又是精益管理的成果之一。
制度体系力量是精益管理成效的保证。
组织是一个有共同目的的一群人。
所以让这个组织的全部成员本着同一目的努力，对于管理者来说是一个最大的问题。
最难的往往是最简洁的。
笔者认为，制度化标准化是最好的方法。
当然这种观念是就组织而言的。
所谓没有规矩不成方圆。
假如不能标准个人行为，这个组织就会是一种人治的环境，一但不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规章就开头产生作用并对组织目的的实现形成反作用力。
相反，假如一种适合的能调动全部人的主动性制造性制度体系建立起来并正常运行，那么它的主动作用也会是宏大的。
制度就是治理的尺度，是断定是非好坏的不行缺少的根据。
企业文化和理念正是通过制度体系来表达。
标准化就是行为的标准化，"执行标准'本身就是制度。
丰田公司认为：
工作的标准化是持续改良与受权员工的根底。
在工作场所中的任何地方都用法稳定、可重复的方法，以维持流程的可预报性、规律的运作以及规律的产出，这是"一个流'与拉式制度的根底。
到肯定时间时，应当吸取对流程的累积学习心得，把"现今的最正确实务'标准化，让员工对于标准提出"有创意的'改良看法，把这些见解纳入新标准中。
如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
也就是说：
制度标准行为，行为保证目的。
这是做一切事的根本方法，应当成为不争的共识。
从某种程度上说，施行精益管理的过程就是不断地做、不断总结和进步的过程。
做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。
在这个过程中表达着大量的务实的思索、总结和策划。
这个结果既有现实意义又有长远意义,不仅记录了现实的工作过程，还是企业学问积累和管理的重要方法。
这些是企业培训最有用最有效的教材,对录用员工、考核员工、培育员工和削减因员工流淌造成的损失有重要的意义，也是不断改良管理程度的最根底的工作之一。
制度体系力量是施行管理改良管理的重要保证，推行丰田阅历也是必不行少的。
没有有效的制度体系就不会有明确的考核根据和方法。
人的一切行为就会失去客观评价，就会出现做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样。
最终会形成一种挫伤职工主动性和制造性的潜规章。
这将是非常有害的。
因为组织是问题的综合体，工作就是发觉问题解决问题。
没有制度体系就不会有出现问题的机制，许多问题就很难发觉，甚至会出现"做眼罩活'的现象。
久而久之，当问题掩饰不住时就形成了系统性的大问题，这挺直关系一个企业的生存和进展。
用PDCA方法，建立、完善、保持和不断改良组织的制度体系，分析工作、周密策划、建立和施行工作标准、操作流程，这是企业管理层最重要的工作内容之一，同时也是管理工作不行缺少的根据。
也只有这样才能形成、强化和保持制度体系力量，才有可能消退无序管理、杂乱无章、有法不依等等不透亮、不公正、不合理的现象，组织目的的实现才有了制度保证。
这是企业中重要的软件条件，没有这些，硬件条件作用的发挥就会受到很大的制约。
制度和标准的重要性，在各种管理著述中，不乏其例。
施行精益管理是企业对社会负责的表达和可持续进展的需要。
资源是有限的。
企业精益管理程度的凹凸挺直关系企业资源价值的实现。
树立科学进展观、有效合理利用资源，企业有着很大的社会责任和义务。
企业管理程度的进步，本质上也是资源利用程度的进步，也是回报社会的力量的进步。
日本是一个资源严峻依靠进口的国家，它的精益的管理思维和它们在进展过程中始终面对资源缺乏问题的现实不无关系。
作为进展中的中国企业，早一点树立精益管理思想并本着这种思想运营我们的组织，对我国社会可持续安康进展必将产生深远的影响，有着特殊重要的意义。
做人的原那么是"共好'，做事的原那么是"精益'!
仔细学习先进的精益管理理论并依据企业目前条件脚踏实地、循序渐进、坚持不懈地施行，企业的内部管理力量、市场竞争力量肯定会稳步进步和不断增加，从而产生更好的经济效益和社会效益，这也是学习先进管理阅历的根本目的和意义。
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