star面试技巧.docx

star面试技巧.docx

《star面试技巧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《star面试技巧.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

star面试技巧

star面试技巧

【篇一：

star行为面试法】

大家分享下star行为面试法，也是公司大力推行的面谈技巧，也非常行之有效，抛砖引玉。

一、什么是star行为面试法：

先来个定义吧，估计很多人都知道：

行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。

在行为面试中，追问是必不可少的。

star模型：

情境（s）-描述员工经历过的典型的工作情境或任务；

目标（t）-描述在那种情境下要实现的目标是什么；

行动（a）-描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；

结果（r）-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。

二、star行为面谈法：

下面的词“我会”、“一般来说、通常”、“我们、我的小组、我所属的部门”表示候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。

非行为事例主要有以下三种类型:

（1）含糊事例。

如“我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”。

这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。

（2）主观事例。

如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。

“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。

（3）道理事例。

如“要筹备一个支公司，首先我会做市场调查?

?

，然后我会发布广告?

?

”。

“会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。

但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。

三、star面谈法中的正弦曲线原则：

所谓正弦曲线原则就是指对事例中与action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。

hr的提问方式如下:

（1）起点1，针对行为的情境和任务部分提问。

如：

“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等

（2）起点2，针对最成功之处提问。

如：

“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。

（3）起点3，这是对最失败之处提问。

常用的提问包括：

“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。

（4）起点4，针对行为的结果提问。

如：

“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。

采用正弦曲线原则的提问方式，hr可以判断出员工所讲述的行为事例的真伪。

因为对于虚假的事例，员工很难详尽地说明事例中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该员工出现这样或那样的漏洞。

同时，该提问方式可以使hr对整个行为事例有更具体的了解。

怎样追问适时、适度且方式恰当：

（1）追问要适时，面试刚开始的时候不宜追问：

因为面试初期，

双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会骤增应聘者的紧张。

在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中更可以达到追问的目的。

（2）追问要适度，所谓适度是要求面试官把握好追问的尺度：

通常，面试官从应聘者讲述的事件经历中不断获取相关信息的同时，也在遵循一定的结构来描画应聘者的个性特征。

因此，面试官需要充分发挥对信息的判别和整合能力，并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问，补充在描述个体特征时还缺失的信息，但不要过多地重复性追问同类的信息或已经获得信息。

面试官在适度追问时要做好以下几点：

（1）是把握好有限的面试时间里运用追问的频率；

（2）是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私问题；

（3）是尽量避免追问一些不利于应聘者给出肯定或明确答复的敏感性问题；

（4）是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取压迫、紧逼型的追问方式，压力面试除外；

（5）是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。

追问一定要把握好方式：

这是运用追问技术中很重要的一个方面，这里有以下三种方式：

第一种非言语式追问：

在面试的过程中，认真地倾听应聘者的讲

述是面试官应做到的最基本的一点，如果应聘者在讲述经历的过程中也关注面试官的反应，那么考官在倾听过程中，偶尔的微笑、目光关注或点头等这一类非语言信息就可以发挥出追问的作用。

通常这些代表考官所表现出来的倾听兴趣，进一步倾听应聘者讲述事情的意愿；

第二种澄清问题式的追问：

在行为面试中，应聘者多是以“star”模式来讲述事件过程，当遇到应聘者滔滔不绝、语无伦次、条理不清晰时，可采用澄清式追问。

一方面，可以通过简要的回顾应聘者刚讲过的内容来控制讲述的节奏，另一方面，可以给予应聘者机会重新回忆和梳理所讲述的事情。

第三种扩展式追问：

主要针对个性偏于极端的应聘者，在面试中，常会遇到特别内向的应聘者，而内向的应聘者面对讲述问题时通常会萎缩或回避，为消除顾虑，要采取扩展式追问。

通常标志性的词语是“后来呢、怎么样了呢”，鼓励其进一步讲述清楚。

追问技巧：

何时追问，把握五项原则：

（1）当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问：

经常面试中遇到的情况是，应聘者在事件中扮演的角色表述不清楚，多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词，此时要追问应聘者的角色。

举例：

应聘者表述一个“我们”完成的大项目，要追问：

这么一个大项目中，你们团队有多少人具体参与了这个项目？

你在这个项目组的角色？

在整个项目的进程中，对事情发展起关键作用的哪一点是由你首先提出来的？

..追问结果应聘者只是项目的副手，并不是tl。

（2）当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问：

应聘者讲述经历的事件时，常常会涉及相关的人或对象，有时对象不明确，例如应聘者说“通过沟通，我解决了这个矛盾”。

这样的描述非常笼统，这时要追问，一是为了证实其所讲述事件的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。

举例：

面试官请应聘者讲述“克服困难，在工作中努力达成任务目标的一次具体经历”，应聘者答“我向大家请教”，这时要追问“大家”是哪些人？

要追问：

你能具体说一下当时的情况吗？

你具体问了什么人的意见？

..追问的结果应聘者选择向经验丰富的老同事请教，可判断其考虑问题的权衡与考虑过程：

选择合适的资源来解决问题，而不是盲目地毫无头绪地去碰运气。

（3）当应聘者讲述非行为事件时需要追问：

第一应聘者常常会说一些主观的看法，比如“我看、我想”。

第二应聘者常把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的应对做法，例如“我会怎么做”。

第三常会偏离到一半的描述。

此时，一定要追问并请候选人举例说明。

举例：

提问“与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战，请你谈一个你遇到的类似经历”，若应聘者回答“我要是遇到了，我一般是尊重他、与他沟通”，那他描述就是将来事件。

此时应追问：

“请您先稍微回想一下，然后选择一个让你印象深刻来具体谈一下，你在什么情况下和这个个性强的人合作？

合作过程中他的什么行为让你觉得受到了挑战

，是什么方面的挑战”。

（4）当应聘者事件描述不完整时需要追问：

完整的行为事例应遵

【篇二：

招聘面试的star技巧】

招聘面试的star技巧

star原则

star是situation（背景）、task（任务）、action（行动）和result（结果）四个英文字母的首字母组合。

通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。

而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。

star原则能帮我们解决上述问题。

例如：

企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。

我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？

当然不是。

我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（situation）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（task），每项任务的具体内容是什么样的。

通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。

了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（action），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。

通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。

最后，我们才来关注结果（result），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过star式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。

一、star面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈

二、在问题方面：

以下的问题是无效的，

1、你平常善于化解矛盾吗？

（傻子才会回答：

不善于）

2、我们的销售目标很高的，你能应付这种挑战吗？

（傻子才会回答：

不能）

3、1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？

（傻子才会回答：

烦）

三、star面试法：

1、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见

2、避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”，或“什么”

3、问题中含有最大限度形容词，如“最好的”、“最高的”、“最近一次发生的”、“最差的”等等

四、以下是比较好的问法

1、你在xx公司最有成就感的一件事，说来听听（如果回答者用了很多模糊字眼，比如：

大概，很多，好像……基本上就可以判断根本没有做过，或者没有做出什么成绩；如果很有条理的讲清楚具体的时间，情形，任务，采取了什么行动，达到什么结果，从中就可以判断一个人的很多方面素质，当然包括你公司这个岗位需要的，当然过程有时需面试官的引导）

2、举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？

（引导出s，t，a，r）

3、举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况

4、你换过几次工作？

哪一个让你最头疼？

利用star行为面试法仅仅是一种手段，关键是要从回答者的语言信息和非语言信息中判断出求职者所具备的知识，技能，态度是否与公司该岗位要求的知识，技能，态度相匹配，以上仅是个人拙见，如果想真正的理解，学会使用，还是需要学习一下张晓彤老师的有效招聘技巧，同时工作中总结积累

我们通常是问：

1.完成这个销售任务你是通过哪些销售渠道

2.在每个销售渠道上公司给你提供了哪些帮助

3.每个销售渠道完成的销售量大约占总任务量的多少

4.为什么某个渠道做的最好，某个做的最差

就像刚才一个应聘我下属子公司的常务副总的人来说：

他说他的主要强项是在企业的文化建设上；而且在他的前任公司他将这一块做的非常棒；那就发问：

你当时进入这家公司的时候企业文化是一个什模样的状况，（由着他描述）这时你要仔细的分析其中的合理性和做好记录你所你怀疑的地方；然后继续发问：

那你是通过什仫样的方式来改变这一现状的？

在改变的过程中你有没有较大的阻力，主要的阻力来自哪一方面？

你是怎样解决的？

你所倡导的企业文化，你认为企业文化建设的重心点在哪些方面？

企业文化应该包含有哪些方面？

你当时在实施的过程中是怎样将它落地的！

通过那些方式和方法？

这些方式方法是否有效？

原因何在？

等等一系列的问题

一个应聘者他可以编制一个谎言或者两个三个，但他架不住在这种连续性攻击性的提问，他会有所破绽的，只要他没有做过，你通过这种方式会分析出来的？

【篇三：

star面试方法】

star面试方法

作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间了守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。

通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料，双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答，有的是泛泛而谈。

有时经理人会忘记是在面试，离题万里地与应聘人员大谈家常，神聊神侃其他与面试无关的问题。

等面试结束时，才发现自己想了解的、该了解的信息竟然没有了解完全，仅凭手头的信息又无法做出准确的判断，再组织一次面试既费时也不专业，因此，给双方都造成了不必要的麻烦。

所以，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。

star原则star是situation（背景）、task（任务）、action（行动）和result（结果）四个英文字母的首字母组合。

通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。

而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。

star原则能帮我们解决上述问题。

例如：

企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。

我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？

当然不是。

我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（situation）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（task），每项任务的具体内容是什么样的。

通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。

了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（action），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。

通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。

最后，我们才来关注结果（result），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过star式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。