第三章 跨文化的企业文化.docx
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第三章跨文化的企业文化
第三章跨文化的企业管理
企业文化（CorporateCulture）在西方有时也叫做“公司文化”或“社团文化”，是20世纪70年代末80年代初发源于美国的一种新兴的企业管理理论。
它一问世立即就引起了世界理论界特别是企业家们的浓厚兴趣，并以罕见的速度风靡全世界，有人甚至誉之为“引起了管理学界的一场革命”。
我国自80年代中期开始也兴起了一场声势浩大的“企业文化”热潮，翻译或编撰的有关“企业文化”的论著不计其数。
那么，到底什么是“企业文化”？
合资企业或跨国公司在企业文化方面到底有何特点？
企业文化对企业管理到底具有什么样的作用？
在多元化文化背景中如何培育“企业文化”？
本章我们重点讨论跨文化的企业文化问题。
3.1企业文化的一般概念
3.1.1什么是企业文化
关于企业文化的定义，国内外历来存在着许多争议，可谓仁者见仁、智者见智。
《Z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书的作者威廉·大内认为，企业文化是“由其传统和风气所构成的。
此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势和灵活性一一即确定活动、意见和行为模式的价值观”。
这种观点把企业文化看成是由“企业的传统风气”和“价值观”两者共同构成的综合体。
我国学者许宏认为，企业文化指“在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。
……企业文化是一种渗透在企业一切活动之中的东西，是企业的灵魂所在。
”这种观点强调那种“渗透”在企业成员灵魂深处的“价值观”和“行为规范”是企业文化的根本所在。
美国学者谢瑞顿等人认为，企业文化是指“企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。
”具体而言，他们认为企业文化应该包括四个方面的内容：
一是企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式；二是由管理作风和管理观念构成的管理氛围；三是由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；四是书面和非书面形式的标准和程序。
这种观点的可取之处在于把企业文化看成是一个外延更为广泛的综合体，除人们已经看到的价值观念和行为模式以外，还包括“管理氛围”和“工作程序”。
还有人主张把企业文化做狭义和广义之分，认为狭义的企业文化指企业在实践中形成的基本精神和凝聚力，以及全体职工共同具有的价值观念和行为准则；而广义的企业文化还应该包括企业中具体人员的文化，以及一些有关文化建设的措施、组织和制度等成分。
这种观点比前几种观点都有进步，因为它不仅区分出了狭义和广义的企业文化，而且对企业文化进行了范围更广的分析，使人们认识到企业文化的内涵不仅应该包括企业成员共有的“价值观”和“行为准则”，而且还应该包括企业长期形成的“基本精神”、“凝聚力”、“成员的文化素质”和包含在“制度”中的一些成分等内容。
从上述分析中，我们可以得到这样两点启示：
第一，虽然人们对企业'文化的精确定义存在着明显的争论，但对企业文化的内涵的认识却存在着许多一致性，比如都把“价值观”和“行为准则”看成是企业文化的组成部分。
毫无疑问，价值观和行为准则确实是企业文化的最重要的构成因素。
但是，我们认为除了这些成分以外，还有许多内容也应该是企业文化的组成部分，诸如企业经营管理哲学和理念、企业精神等内容毫无疑问也是企业文化的重要组成部分。
第二，我们认为企业文化的定义应该能够反映企业文化的本质特征，而所谓的企业文化的本质特征，就是指“企业文化”区别于其他类型的文化如“社区文化”的最基本的特征。
那么，这种本质特征到底是什么呢？
用一句话概括，就是企业所特有的那种能够使一个企业明显地区别于其他企业或组织并决定其行为方式的精神风貌和信念。
基于上述分析，我们认为，企业文化就是企业在长期的生产经营过程中所形成的那种区别于其他组织的本企业所特有的精神风貌和信念，以及一系列保证这种精神风貌和信念得以持久存在的制度和措施。
换句话说，企业文化的内涵具体包括如下一些因素：
价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成了企业文化的核心内容，而制度和规范则构成了企业文化的表层现象和物化形式。
3.1.2企业文化的特点和功能
一般来说，企业文化具有如下几个特点：
一是柔性管理方式：
企业文化是一种以特有的企业环境氛围、共有的价值观念、可供仿效的英雄人物和形象化的文化仪式为其手段的柔性管理方式，而不是以技术的和经济的手段为核心的刚性管理方式。
二是文化管理方式：
企业文化是一种通过潜移默化的熏陶和组织与个体成员之间的心理共鸣达到组织目标实现的文化管理方式，而不是通过纯粹的“科学制度”进行强制控制的管理方式。
三是人性管理方式：
企业文化是一种强调自我约束、在宽松的环境中充分发挥职工积极性和创造性的人性管理方式，而不是以往那种只“重视数字和工具，而忽视员工能动作用的所谓的过度的理性主义或狭隘的理性主义”的科学管理方式。
总之，企业文化是一种强调以人为中心、以各种文化手段为调节形式、以激发成员的自觉行为为目的的“软管理”方式，因此它不同于传统的那些把人作为管理对象、通过外在手段促使组织和所属成员努力工作的所谓的科学管理理论和管理方式。
就其对企业管理的影响和冲击而言，企业文化理论确实给管理学带来了革命。
企业文化具有如下几种功能：
第一、约束功能。
企业文化依靠价值观念、企业传统风气和“软环境”来“自律”和约束自己的职工，规范其行为习惯，使之与组织目标相一致。
因此，凡是本企业的职工无不受其影响而与企业保持高度协调。
第二，引导功能。
企业文化会对企业的所有成员发挥强有力的引导作用，使每一个人的心理和行为都朝着企业所希望的方向发展，按照企业的要求从事一切活动。
美国学者特雷斯.E.迪尔等人认为，“企业文化是引导行为的有力杠杆，它能帮助职工工作得更好一点。
”
第三，激励功能。
企业文化通过创造能够尊重人并发挥人的主观能动性的企业文化氛围来激励和调动职工的工作积极性，从而产生一种强烈的心甘情愿地为本企业献身的内在动力。
就其激励效能而言，传统的管理理论是无法与企业文化理论相提并论的。
正因为企业文化具有其他管理方法无法比拟的这种神奇的激励功能，因此它倍受人们的关注和青睐。
第四，强化功能。
企业文化借助于英雄模范人物的良好形象和选择性强化机制对符合企业传统观念的职工行为进行奖励和鼓励，而对那些不符合或违背企业传统的行为则进行批评和“软化”，从而达到强化“符合标准”的行为的目的。
当然，这种强化功能既可能是积极的，也可能是消极的。
第五，内聚功能。
企业文化中所倡导的价值观和信念一旦被本企业的所有职工认同并内化为所有人的行为指南之后，这种文化本身就成为一种团结和凝聚全体成员的强有力的中介力量。
第六，融合功能。
企业文化利用其强大的环境氛围和自我调节机制把来自各种文化背景、具有不同人格特征和行为习惯的成员有机地融合在一起，使之能够相互合作、共同为企业的目标奋斗。
第七，象征功能。
企业文化一般具有对外代表企业形象的功能，成为外界识别不同组织的有力工具。
换句话说，企业文化是企业形象的象征，是企业与企业之间或企业与其他组织之间得以相互区别的“分界线”。
正是由于企业文化具有上述七大功能，所以它对企业的发展和成长是至关重要的。
优秀的企业一般都具有自己独特的企业文化，或者说富有独特魅力的企业文化是促使许多企业走向成功的坚强柱石。
当然，企业文化不仅能够保证企业稳定地向前发展，而且有时甚至由于过度稳定而使企业无法实现革命性的组织变革，使得企业在某些剧烈变动的环境中无力适应市场而陷于困境。
美国学者谢瑞顿等人在其《企业文化：
:
排除企业成功的潜在障碍》一书中对此进行了深入讨论，认为在复杂多变的环境中某些企业的企业文化已经演变成为组织变革的“潜在障碍”，只有变革企业文化才能使企业走出困境。
3.1.3企业文化的产生模式
《企业文化》一书的作者迪尔等人根据对美国企业的研究，认为常见的企业文化有四种类型：
强人文化，拼命干、尽情玩文化，风险文化，过程文化。
《企业文化与经营业绩》一书的作者约翰·科特等人认为，有利于促使企业长期经营业绩发展的企业文化可以划分为三种类型：
强力型企业文化，策略合理型企业文化，灵活适应型企业文化；而不利于企业经营业绩发展的企业文化也叫做“病态型企业文化”。
但不论怎样划分企业文化类型，这些类型的产生模式大都是相似的。
经过对许多企业发展史资料的分析和研究，我们发现企业文化的产生模式或者说产生发展的过程一般不外乎有以下五种情况：
一是创业者倡导并积极推进和建立的模式（创业者模式），二是最高管理层倡导并积极推进和建立新文化的变革模式（最高管理层变革模式），三是由政党或社会集团倡导并积极推进和建立的统一模式（统一模式），四是企业兼并和重组后形成的企业文化新模式（兼并重组模式），五是跨文化企业或跨国公司形成模式（跨文化模式）。
下面我们分别予以详细说明。
（一）创业者模式
有许多企业文化是在企业的创业者倡导并积极推动下建立起来的。
美国著名学者劳伦斯·弥勒就曾经说过，美国的文明是建立在一位宗教领袖的远见、启示和精神之上的。
同样，美国的许多大企业的发展兴盛也是建立在其创始人所具有的远见卓识及开创精神之上的。
例如，通用电气公司的出现是因为有爱迪生这位发明天才，而福特汽车公司的出现则是建立在老福特的远见卓识的基础上的。
美国的一些企业是如此，其他国家的许多企业也是如此。
在这种模式下，企业创始人的独特价值观、信念及其经营哲学等属于“私有”性质的精神财富，经过创始人的极力倡导和宣传，逐渐被企业全体成员认同和接受，使创始人的思考方式、价值观念和行为特点逐渐演变成了整个企业的管理运作方式和精神风貌，从而以一种企业文化的形式延续下来。
一般来说，企业创始人大都具有某些独特的个人魅力，要么是富有学识，要么是个性鲜明，因此，他们的观点和认识易于为下属成员采纳，而企业的管理模式、员工行为、产品特征甚至厂房设施都能够体现出企业创始人的个性特征来。
即使过上几十年，甚至几百年，企业文化身上仍然保留着这种创始人特有的个人印记。
例如，IBM模式、P&G文化模式、丰田文化等都是由其各自的创始人最初建立起来的，虽然它们后来也经历过不断的革新和调整，但其基本特征和主要框架仍然深深地打上了各自创始人的烙印。
（二）最高管理层变革模式
这种模式表明，有些企业的企业文化既非企业创始人首先倡导的，也非企业的中下层管理人员率先倡导的，而是由某个时期的新近任命的最高管理层率先倡导并积极推广开来的。
因为这种模式所形成的企业文化与企业原来所具有的文化存在着很大的差异，而且大都是在企业进入成熟期甚至衰退期后由新的领导人经过对原有文化的批判和变革之后产生的，因此这种产生模式就叫做“最高管理层变革模式”。
企业的最高层领导由于充分认识到了该企业所面临的问题与挑战，以及未来的机遇和发展前景，因此上任伊始就开始了大刀阔斧的改革活动，并极力倡导和宣传自己的价值观及其经营管理理念，他们往往身先士卒率先垂范，经过一段时间的努力之后，企业所属成员逐渐认同并内化了最高管理层的文化价值观，新的企业文化也就形成了。
谢瑞顿等人在其《企业文化：
排除企业成功的潜在障碍》一书中详细讨论了企业文化变革问题，并提出了一个企业文化变革模式。
企业文化变革或新的企业文化的产生一般要经历前后相继的六个阶段：
一是需求评估，即分析评估现有文化与向往文化状态之间的差距；二是行政指导，即企业最高层通过切实可行的步骤向员工们说明“企业在新的文化条件下将要走向何方以及为何要作出此种选择的问题”；三是基础结构，即调整和建立有利于新文化建设的运转过程和制度；四是变革实施机构，即建立具体承担变革事务性工作的临时性的执行机构；五是培训，即培训所属成员了解和认同新文化模式；六是评价，即对变革实施过程及其结果进行测定和衡量。
（三）统一模式
由政党或社会团体在某些行业中通过强有力的舆论宣传倡导并积极推进某种企业文化模式，使同一类型的企业形成了极为类似的文化价值观和信念，企业所属成员具有相同的行为习惯和思维方式。
这种产生模式所形成的企业文化由于相互之间没有多大差异，所以就叫做“统一模式”。
我国改革开放之前的企业文化就属于这种类型，而且目前有些企业仍然残留着这种特点。
另外，前苏联和东欧的企业实质上也是这种情况。
在此需要说明的一点是，目前学术界有人认为中国以前根本不存在企业文化，否认我国国有企业有企业文化，这是一种错误的看法。
应该说，每一个企业都有自己的企业文化，企业与企业文化是同一事物内部相互依赖不可分割的两个方面。
企业文化只有优劣好坏之分，根本不存在“有”与“没有”之分。
（四）兼并重组模式
企业兼并或重组是近年来各国企业发展中的一大趋势，而且大有愈演愈烈之势；一般来说，企业兼并或重组之后，原有企业各自的企业文化将面临重新调整、变革和相互融合的问题，在相互磨合和逐渐适应的过程中，兼并双方从中吸取有利成分或公认为优秀文化要素经重新“构建”而成为一种新的不同于以前的企业文化。
这种新的企业文化或者较多地吸收了“此”企业的原有文化模式，或者较多地吸收了“彼”企业的原有文化模式，而一般是比较多地吸收了实力更强大的那家企业或公认的“母公司”的原有文化模式。
如果是经营业绩好的企业兼并破产企业，那么兼并后所形成的企业文化将更多地保持前者的传统，有时甚至会原封不动地“照搬”前者的成功做法。
（五）跨文化模式
企业跨国经营已经成为历史的必然，但是跨国经营所遇到的困难是国内经营所无法比拟的，而首要的问题就是异文化适应。
换句话说，如何在与自己相去甚远的异文化环境中生存下来，并不断向前发展，这是跨文化企业所面临的首要难题。
根据许多专家的意见，跨国企业要想在“异文化”环境中生存并发展，关键就在于建立具有高度适应性的跨文化企业文化。
所谓的“高度适应性的企业文化”就是指既能够适应东道国的特定社会环境，同时又具有本企业特色的“多元化”为基调的企业文化。
目前，有许多大型跨国公司已经在这方面取得了成功的经验，总结其中的经验教训的研究成果也有很多，比如R.T.Moran的跨文化组织管理理论和P.Killing的合资企业经营管理理论，都是在总结企业跨国经营实践经验的基础上提出来的被许多人认可了的企业文化理论。
这些理论各有其特色，但也有各自的不足之处。
例如，R.T.Moran的跨文化组织管理理论侧重于强调企业成员在具体的行为方式上的“一体化”，而对组织工作程序和制度等重要内容则重视不够；P.Killing的合资企业经营管理理论侧重于强调组织结构和企业文化中的技术层面，但对企业文化中的精神因素的作用则强调不够。
与此相反，我国著名学者俞文钊教授提出的“合资企业共同管理文化新模式”（简称为CMC模式）则是一个全面论述跨文化企业如何建立自己的企业文化的有效理论（关于该理论的详细内容，请参见第三章）。
我们有必要说明的一点是，跨文化企业建立自己的企业文化的过程与国内企业有很大的差异，尤其是共同价值观和协和一致的企业经营哲学的建立，以及跨文化之间的沟通障碍的消除，无疑是跨文化企业文化形成和发展的关键所在。
3.2跨文化企业文化的独特性
前一节我们介绍了企业文化的一般特点和作用，也提到过跨国公司与国内企业在建立企业文化方面存在着极为不同的过程和步骤。
的确，不论是世界上的跨国公司还是中国的合资企业，只要是属于跨文化性质的企业（这里仅指国与国之间的文化差异），它们的企业文化就具有不同于国内企业的许多独特属性，而且跨文化企业内部也是五彩纷呈的，不同的跨文化企业具有各自不同的独特的企业文化体系。
当然，我们在这里必须强调指出的是，跨文化的企业文化的这种独特性并不排除它们之间的共同性。
《寻求优势一一美国最成功公司的经验》一书的作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在对美国最优秀的40多家企业的长达数十年的潜心研究之后得出结论，认为尽管每个优秀企业都有各自独特的企业文化，但这些企业之间也存在着八项相似的特征：
乐于采取行动，保持工作的不断发展；接近顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行，以价值准则为动力；发挥优势，扬长避短；组织结构简单，公司总部精干；宽严相济、张弛结合。
3.2.1价值观和信念的多元性
与国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。
来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。
这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。
就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后，跨文化企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。
与企业成立之初相比较，此时的跨文化企业成员不仅已经形成了全新的超越各自民族文化的价值观，而且在保留自己的基本价值观和信念的同时又形成了一些新的价值体系。
因此，跨文化企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念。
这主要是因为，跨文化企业建立自己的企业文化的过程并不是消除原有民族文化差异的过程，而是在尊重和保留民族文化差异的前提下，建立“超越个别成员的文化模式”的全新的共享文化之过程。
从这个意义上来讲，企业文化并不能消除或缓解民族文化差异，劳伦特甚至认为企业文化只能保持并加剧民族文化差异。
他发现在同一跨国公司工作的外国员工如意大利人、德国人和美国人所表现出来的民族文化差异，要远远大于他们各自国土上的国内企业职工之间的民族文化差异。
换句话说，在跨国公司工作的意大利人更意大利化，德国人更德国化，美国人更美国化，而不是像许多人原先所预期的那样“跨国公司可能会使民族文化差异逐渐趋于缩小”。
3.2.2行为方式上的冲突性
跨文化企业的所属成员因为来自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式，这就使得同一个跨文化企业存在着“大同而小异”的行为规范和习惯。
这些行为规范和习惯有些是互补的，而有些则是相互矛盾的。
同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。
过去曾经听过一个笑话，说一位教授要求手下的几位研究生以“大象”为题每人写一篇论文。
结果法国学生交上来的是名为“大象罗曼史”的文章，英国学生交上来的是一篇“猎象记”，德国学生交上来的是一本“大象百科全书”，而中国学生交上来的则是“象肉烹调法”。
这虽是一则笑话，但却形象地说明民族文化差异必将导致人们的行为差异。
再比如，美国人用“OK”表示“同意”对方的意见和要求并按对方要求行动，而日本人则用“OK”表示“听清了”，至于是否会按照对方的要求行事那就不得而知了。
同样是沉默，但它的意义未必就相同。
来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心叶，还有的文化很可能意味着反对。
更有甚者，某些管理人员甚至会表现出一定程度的“民族中心主义”或民族优越感，用居高临下的态度甚至鄙视的言行举止对待东道国的企业员工，从而引起纠纷和冲突。
在跨文化企业中“民族中心主义”是导致行为冲突和管理混乱的首要因素，必须坚决地予以消除。
除“民族中心主义”以外，这些由文化差异所导致的行为差异无疑将会给企业管理带来一定的困难，在增加企业文化建设的难度和成本的同时，也给企业文化建设工作带来了有益的冲突和活力，促使企业建立有效的沟通机制和信息传递渠道。
3.2.3经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与国内企业有很大区别。
一般来说，国内企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值现念等方面的差异，也不存在政治法律制度和风俗习惯的不同。
因此，国内企业易于建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。
相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多。
除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策活动变得更加困难，使决策的执行和统一行动变得更加困难。
即使建立起了跨文化的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然将会继续存在。
因此，跨文化企业的经营环境一般是比较复杂多变的，这使得企业的经营成本大大增加，在某种意义上甚至会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
但是，挑战与机遇同在。
跨文化企业同时也具有国内企业所不具备的许多优越性。
抛去市场、劳动力、原材料和技术等众所周知的优越条件以外，文化差异本身在一定意义上就是一种有利条件。
例如，由于文化差异和观念的冲突，势必会增加“脑力震荡”的机会，为新观点和新方法的产生提供更大的可能性，从而增强企业的科学决策能力，增加创造性解决问题的能力，最终使企业变得更富有活力和竞争性。
3.2.4文化认同和融合的过程性
我们前面曾经说过，跨文化的企业文化形成和建立的过程以及难度与国内企业有着很大的区别。
就一般情况而言，由于不存在文化价值观和基本信念方面的差异，也不存在民族性格和行为方式上的差异，所以国内企业建立自己的企业文化所需时间周期是相对比较短的，而且全过程也是相对比较顺利的，当然要达到管理层所期望的水平也必须循序渐进，花费不少代价。
相反，跨文化企业要想建立和形成自己的企业文化所需时间周期就长得多，花费的各种代价也要比国内企业大许多，整个过程也比国内企业要复杂曲折。
这主要是因为，跨文化企业中存在着差异较大甚至相互冲突的文化模式，因此来自不同文化背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异。
这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并最终建立起共同的全新的企业文化。
这是一个较漫长的过程，而且首先必须是在双方的领导人之间取得共识，然后才有可能推动各自的同胞相互之间进行了解和认同，因此需要时间作代价。
这也是一个曲折反复的过程，不仅需要所有成员一边相互了解对方原有的文化模式，一边学习和接受全新的属于该跨文化企业所特有的文化建设内容，而且也需要一边积极工作一边不断地进行文化沟通并消除相互之间的一切障碍，从而为企业文化建设做出各自的努力和贡献。
就跨文化企业内部建立自己特有的企业文化这一过程而言，一般遵循如下步骤：
文化接触→局部了解→文化选择→文化冲突→文化沟通→进一步选择→文化认同→形成企业文化→进一步沟通→完善企业文化。
因此周期长、过程复杂、成本高是跨文化企业建立自己的企业文化所必须付出的代价。
3.3美国企业文化的特点
现代美国企业文化是建筑在美国文化的基本精神之上的。
美国文化的基本精神可概括为这样几点：
以力图主宰自然界为特征的物质主义的世界观，以效率、进步和工具理性为核心的行为取向，以个人主义和自主动机为基础的自我价值观，以及以机会均筹和冒险勤奋为特色的社会伦理取向。
毋庸置疑，这种文化精神孕育和培养出了典型的美国式的企业管理思想和企业文化。
《管理过程一一概念、行为和实践》一书的作者W.H.纽曼和小C.E.萨默认为，美国的管理思想中的基本精神可以概括为这样六个方面：
未来是由人决定的“命运主宰观点”，企业是一种独立经营的社会组织，任人惟贤，企业决策以对事实的客观分析为依据，广泛地参与制定决策，永无止境地寻求变革和进步。
可以这样认为，纽曼等人的这种看法实质上揭示的是美国企业文化的一些基本特点。
综合来自各方面的研究成果，我们认为，现代美国企业文化一般具有这样几个特点：
一是追求卓越，具有浓厚的“创造性不满足”意识。
无论是整个企业还是其中的每个成员一般都不会满足于目前的现状，崇尚不断进取和发展，崇尚学习和自我改进，崇尚高效率，强调“"新”、“快”、“变化”，相信明天会更好。
这种卓越精神已经成为美国企业文化的一个核心特征，也是促使美国企业走向成功的一个主要动力。
就其根源而言，这种对卓越的追求与美国社会特别崇尚“成就”“效率”和“进步”的价值观念是分不开的。
美国学者英格兰通过广泛的调查已经发现，美国企业所追求的与组织目标有关的价值观首先是“组织效率”，其次就是“高生产效率”，位居第三的是“利润最大化”；与此相关，企业员工所追求的首先也是“成就”，然后
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