4制定发展战略内部控制制度Word下载.docx
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3．公司章程规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究，并提出建议。
4．对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究，并提出建议。
5．对其他影响公司发展的重大事项进行研究，并提出建议。
6．对以上事项的实施进行检查。
7．战略委员会可以聘请若干名外部咨询委员或专业中介机构协助工作，费用由公司支付。
8．战略委员会可以组织各委员或工作组成员不定期到国内外开展有针对性的专项考察活动，比如拟投资相关的项目、技术、投资环境等，费用由公司报销。
9．董事会授权的其他事宜。
第3章战略委员会成员选任
第8条战略委员会成员由五名董事组成，其中至少包括一名独立董事。
第9条战略委员会委员由董事长、出任公司董事的总经理、1/2以上独立董事或者1/3以上董事提名，由董事会选举产生。
第10条战略委员会委员必须符合下列条件。
1．不符合《公司法》或本公司章程规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形。
2．有较强的综合分析和判断能力，能处理复杂的涉及公司发展战略、重大战略性投资方面的问题，具备独立工作的能力。
3．遵守诚信原则、廉洁自律、忠于职守，为维护公司和股东的利益积极开展工作。
4．符合有关法律、法规或本公司章程规定的其他条件。
第11条战略委员会设主任（召集人）一名，由公司董事长担任。
第12条战略委员会主任负责召集和主持战略委员会会议，当战略委员会主任不能或无法履行职责时，由其指定一名其他委员代行其职责；
战略委员会主任既不能履行职责，也不指定其他委员代行其职责时，半数以上委员可选举出一名委员代行战略委员会主任职责，并将有关情况及时向公司董事会报告。
第13条战略委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。
期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，由委员会根据有关规定补足人数。
第14条战略委员会因委员辞职（或免职）等原因而导致委员人数少于规定人数的2/3时，公司董事会应尽快选举产生新的委员。
在战略委员会委员人数达到规定人数的2/3以前，战略委员会暂停行使本工作规范规定的职权。
第15条《公司法》与本公司章程关于董事义务的规定适用于战略委员会委员。
第16条战略委员会可以聘请若干行业技术专家作为战略委员会咨询委员，所聘请行业技术专家要具备对其所在行业发展现状以及未来拥有透彻的洞悉和判断能力，对公司未来可能涉足的投资发展领域能够提出专业意见。
第17条战略委员会工作组成员包括公司总经理、总经理提名的公司其他总级管理人员以及战略委员会聘任的咨询委员，由公司总经理任工作组组长，另设工作组秘书一人。
第18条战略委员会及其工作组的日常办事地点设立在公司董事会办公室，由公司董事会办公室投资管理事务负责人员出任工作组秘书，负责根据工作组长以及战略委员会的指示，做好会议组织准备、信息收集、资料及议题准备、工作沟通联络等事务性工作。
第4章附则
第19条本规范未尽事宜，按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和本公司章程的规定执行。
第20条本规范如与国家日后颁布的法律、行政法规、相关规范性文件或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和公司章程进行修订。
第21条本规范自董事会审议通过之日起生效并施行，修改时亦同。
第22条本规范由公司董事会负责解释。
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
修改处数
修改日期
4.3.3战略委员会议事规则
中小企业组建战略委员会时，应针对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求及会议记录等事项，作出明确的规定。
战略委员会议事规则
第1条为了适应公司战略发展需要，加强战略制定与决策的科学性，强化公司战略规划的执行力，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》（下称《公司法》）和《×
×
有限公司章程》，特制定本规则。
依据对公司现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上进行，制定并实施长远发展目标和战略规划。
第2章会议的召开与通知
第4条战略委员会及其工作组会议主要包括定期会议和临时会议。
1．在每一个会计年度内，战略委员会及其工作组各应至少召开一次定期会议。
定期会议应在上一会计年度结束后的四个月内召开，一般工作组会议应该在战略委员会会议召开前举行或者二者合并举行。
2．公司战略委员会主任、出任公司董事的总经理或三名（含）以上委员联名可要求召开战略委员会临时会议。
工作组组长可以召集工作临时会议。
第5条战略委员会定期会议的主题及其内容。
1．战略委员会定期会议对公司过去一年公司战略执行情况进行讨论总结，并决定对公司原战略方案是否作出调整。
2．根据过去一年实施的情况以及对未来的判断，制定滚动的战略规划方案。
3．对公司未来的发展规划、发展目标、经营战略、经营方针等关系公司发展方向的重大问题进行讨论和审议。
4．对工作组提出的议案进行审议。
5．除前述规定内容外，战略委员会定期会议还可以讨论职权范围内且列明于会议通知中的任何事项。
第6条战略委员会及其工作组的定期会议应于会议召开前五日（不包括开会当日）发出会议通知，临时会议应于会议召开前两日（不包括开会当日）发出会议通知。
第7条战略委员会主任决定召集会议时，公司战略委员会工作组秘书负责按照前条规定的期限发出战略委员会会议通知。
第8条战略委员会及其工作组会议通知应至少包括四项内容，如下图所示。
战略委员会及工作组会议通知的内容
第9条公司战略委员会工作组发出会议通知时，应附上内容完整的会议议程。
第10条战略委员会定期会议可以采用书面、传真、电子邮件、电话或其他快捷方式进行通知。
采用电子邮件、电话等快捷通知方式时，若自发出通知之日起两日内未接到书面异议，则视为被通知人已收到会议通知（采用电子邮件发送后一日内要电话确认）。
第3章议事与表决程序
第11条战略委员会应由3/5以上的委员出席方可举行。
公司董事可以列席战略委员会会议，与会董事对会议议案具有同等表决权。
第12条战略委员会委员可以亲自出席会议，也可以委托其他委员代为出席会议并行使表决权。
战略委员会委员每次只能委托一名其他委员代为行使表决权，委托二人或二人以上代为行使表决权的，该项委托无效。
第13条战略委员会委员委托其他委员代为出席会议并行使表决权的，应向会议主持人提交授权委托书。
授权委托书应不迟于会议表决前提交给会议主持人。
第14条授权委托书应由委托人和被委托人签名，应至少包括六点内容，如下图所示。
授权委托书内容说明
第15条战略委员会委员既不亲自出席会议，也未委托其他委员代为出席会议的，视为放弃在该次会议上的投票权。
战略委员会委员连续两次不出席会议的，视为不能适当履行其职权，公司董事会可以免去其委员职务。
第16条战略委员会所作决议应经全体委员的过半数通过方为有效。
战略委员会进行表决时，每名委员享有一票表决权。
第17条战略委员会会议主持人宣布会议开始后，应对每项会议议题所对应的议案内容进行审议。
第18条战略委员会会议对所议事项采取“集中审议、依次表决”的规则，即全部议案经过所有与会委员审议完毕后，依照议案审议顺序对议案进行逐项表决。
第19条战略委员会如认为必要，可以召集与会议议案有关的其他人员列席会议介绍情况或发表意见，但非公司董事对议案没有表决权。
第20条战略委员会进行表决时，既可采取记名投票表决方式，也可采取举手表决方式。
但是，若有任何一名委员要求采取投票表决方式时，应当采取投票表决方式。
委员的表决意向分为赞成、反对和弃权。
与会委员应当从上述意向中选择其一，未做选择或者同时选择两个以上意向的，会议主持人应当要求有关委员重新选择，拒不选择的，视为弃权；
中途离开会场不回而未做选择的，视为弃权。
第21条采取记名投票表决方式的，在与会委员表决完成后，工作组应当及时收集委员的表决票并进行统计。
现场召开会议的，会议主持人应当场宣布统计结果；
其他情况下，会议主持人应在规定的表决时限结束后下一工作日内，通知委员表决结果。
第22条工作组会议在组长或其授权代表出席的情况下，有超过半数应出席人员出席即有效，出席会议2/3的委员表决同意即可以形成有效议案。
第4章会议决议和会议记录
第23条经过战略委员会表决通过或根据共同讨论统一的意见进行修正的议案，即成为会议决议。
第24条战略委员会会议应当有书面记录，出席会议的委员和会议记录人应当在会议记录上签名。
出席会议的委员有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。
第25条战略委员会会议记录应至少包括以下六项内容。
1．会议召开的日期、地点和召集人姓名。
2．委员亲自出席和受托出席的情况。
3．会议议程。
4．委员发言要点。
5．每一议案的表决方式和表决结果（说明赞成、反对或弃权的票数）。
6．其他应当在会议记录中说明和记载的事项。
第26条战略委员会会议档案，包括会议通知、会议材料、会议签到簿、委员代为出席的授权委托书、表决票、经与会委员签字确认的会议记录、决议等，由董事会秘书负责保存。
战略委员会会议档案的保存期限为十年。
第27条在公司依法定程序将战略委员会决议予以公开之前，与会委员和会议列席人员、记录和服务人员等负有对决议内容保密的义务。
第5章附则
第28条本规范未尽事宜，按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和本公司章程的规定执行；
如与国家日后颁布的法律、行政法规、相关规范性文件或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和公司章程进行修订。
第29条本规范自董事会审议通过之日起生效并施行，修改时亦同。
第30条本规范由公司董事会负责解释。
4.3.4企业发展战略管理制度
发展战略管理是依据中小企业的发展目标、发展阶段、发展程度等制定发展战略规划，并予以实施的过程。
在这一过程中，企业需确定每个发展阶段的具体目标、工作任务，以及达成每一阶段发展目标的实现途径。
下面是某公司制定的发展战略管理制度，供读者参考。
企业发展战略管理制度
第1条本着下列两个目的，结合本公司实际情况，特制定本制度。
1．规范战略规划的制定，使制定的公司战略规划更符合公司发展的实际情况。
2．更好地优化配置与利用公司优势资源，确保公司能够快速发展，有计划地实现公司发展战略。
第2条本制度适用于本公司及所属分支机构。
第2章战略管理权责划分
第3条战略管理机构包括公司股东大会、董事会和战略委员会。
第4条股东大会是公司战略管理的最高决策机构，其职责主要包括以下三项内容。
1．提出公司经营宗旨，确定公司中长期发展方向和发展目标。
2．审批战略委员会拟定的公司战略规划方案。
3．对公司战略规划过程中的各项重大事项进行决定。
第5条董事会是企业发展战略的审核机构，其主要职责包括以下三项内容。
1．审核战略委员会所所制定的公司战略规划，提出意见。
2．审议各子公司所制定的战略规划，形成决议。
3．对公司和各子公司战略规划过程中的各项重大事项进行讨论，提出意见。
董事会在审议公司战略时，各子公司相关负责人应列席并参加讨论。
第6条公司战略规划部是公司战略工作的归口管理机构，其职责如下。
1．组织制定公司战略规划。
2．建议并审核各子公司所制定的战略。
3．组织进行对公司和子公司战略制定相关重要问题的研究。
第3章战略规划制定程序
第7条战略委员会应该在充分调查研究和信息收集、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，制定分为短期三年、中期五年和长期十年的滚动的战略目标。
在制定发展目标时，应当宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优劣势等影响因素。
第8条战略委员会应当根据发展目标制定短、中、长期滚动的战略规划。
战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施途径。
第9条战略委员会应组织有关部门和外部咨询委员进行科学论证，必要时可以聘请专业中介结构进行，以形成战略规划方案。
战略规划方案一般包括五方面内容，如下图所示。
战略规划方案内容
第10条董事会审议战略委员会提出的战略发展规划方案时，应重点关注其全局性、长期性和可行性。
第11条战略规划方案经过董事会审议后，报股东大会批准实施。
第4章战略规划分解管理
第12条战略规划部组织公司相关部门，根据公司战略规划，制定公司阶段性经营目标、年度经营计划，建立全面预算管理体系，确保经营战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、体系建设、企业文化、社会责任等方面。
第13条年度经营计划是本公司适合的战略规划分解方式，其应按照下列基本过程实施。
1．销售预测。
（1）营销部门应根据第四季度合同和订单情况，预测当年和次年全年的产品销售量、销售收入，提出“市场销售预测和目标计划”草案。
（2）营销部门确定次年全年的销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出“市场营销年度行动计划和绩效管理办法”草案（不含绩效管理部分）。
2．财务预测。
财务部根据营销部门的预测，测算当年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出当年年度关键财务指标预测报告。
3．研发计划。
研发部门根据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求，提出“产品研发年度行动计划和绩效管理方案”草案（不含绩效管理部分）。
4．供应计划。
每年11月10日前，根据销售计划和研发计划，采购和生产部门研究确定实现销售目标的关键目标、关键措施和所需财务费用、人力编制和人工成本的资源需求，提出“采购管理年度行动计划和绩效管理办法”草案（不含绩效管理部分）。
5．人力资源计划。
每年11月15日前，人力资源部门根据各部门的人力编制和人工成本需求，汇总、确定年度经营目标的标准人力配置、人工成本控制总量，提出“年度人力标准配置计划”草案、“年度人工成本总量计划”草案。
6．财务预算。
每年11月20日前，财务部在上述各项计划和财务费用需求的基础上，进行财务需求的预先审查，编制达成经营目标的三套财务预算方案（盈亏平衡、责任目标值和争取目标值），提出年度财务预算计划草案。
7．总体方案。
每年11月25日前，总经办根据战略方针和各专项行动计划，汇总编制并提交年度经营计划书草案、经营团队目标管理责任书草案。
8．团队初审。
每年11月底，战略委员会工作组组织首次会审会议，主要审查专项行动计划和公司财务预算的一致性、可行性，同时审查年度经营计划书草案、经营团队目标管理责任书草案的整体性和可行性。
9．方案完善。
每年12月5日前，各公司或部门根据战略委员会的意见，按照分工，修改完善各项草案，补充专项行动计划的绩效管理部分，以与年度经营计划书、年度财务预算计划和经营团队目标管理责任书保持协调。
同时，人力资源部门编制综合性、与年度经营计划相衔接的员工薪酬管理基本规则。
10．方案审定。
每年12月10日前，战略委员会工作组进行终审，主要审查总体方案、配套方案之间的一致性、协调性和各项方案的可行性。
11．发布执行。
所有方案经过再修订后，提交董事会审批，经审批通过后，立即发布迟，次年一月一日起开始执行。
第14条编制全面预算。
公司推行全面预算管理，强化预算管理对于战略目标和经营计划的约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。
预算的编制、执行与考核执行下列规定。
1．公司根据战略目标和年度经营目标，综合考虑预算期内市场环境变化等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
预算编制应当科学合理、符合实际，避免预算指标过高或过低。
2．公司在预算年度开始前编制完成全面预算，按照规定的权限和程序审核批准后，以文件形式下达执行。
公司将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位，确保预算刚性，严格预算执行。
3．公司建立预算执行情况的预警机制和报告制度，确定预警和报告指标体系，密切跟踪预算实施进度和完成情况，采取有效方式对预算执行情况进行分析和监控，发现预算执行差异，及时采取改进措施。
4．公司批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。
由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。
5．公司建立严格的预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，促进企业实现全面预算管理目标。
第5章战略规划执行管理
第15条战略目标和年度经营计划一经确定，各部门必须严格贯彻执行，不得以任何理由和借口拖延或变相拖延。
第16条公司总经理与各部门签订部门目标经营责任书，将战略目标和年度经营目标与各职能部门的目标、责任、实施效果和团队收入实施捆绑。
第17条总经办定期召集经营绩效检讨会议，分析战略规划和经营计划的执行情况，检讨问题，分析原因，确定对策。
第18条在战略目标和经营计划的实施过程中，各部门应高度关注管理流程和体系对战略实施的保障作用，建立和健全基于流程的管理体系，并在实施过程中，将成功经验和失败教训融入管理体系的标准化之中。
第19条为增强公司对内外部环境变化的敏感度和判断力，公司建立经营绩效监测系统，用以监测经营战略和年度经营计划的实施进程和效果。
其中，战略委员会工作组是公司经营绩效监测中心，履行以下四项职责。
1．确定影响公司经营战略和经营计划的关键测量领域、关键测量项目和关键测量指标，并确定信息提供单位（信息源）、方式、频率，发布经营绩效监测的相关规定。
2．定期收集、筛选、校准、整合各部门提交的进展、效果信息。
3．在编报年度绩效报告的基础上，编报战略目标和经营计划执行季报。
4．确定战略目标和经营计划的预警指标，适时提出预警信息。
第6章附则
第20条本制度由公司战略委员会拟定，其解释权和修订权亦归战略委员会所有。
第21条本制度如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。
第22条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。
第23条本制度经公司董事会审议通过后生效实施。
4.3.5发展战略调整实施办法
发展战略在实施过程中需要根据企业的发展阶段、发展情况及内外部环境的变化而予以适当的调整，而调整的前提是对前一阶段发展战略实施效果进行合理的评估。
因此，如何科学地进行发展战略实施效果评估，并在此基础上做好科学的战略调整决策，对中小企业而言是一个不小的挑战。
下面是某公司制定的发展战略评估与调整管理办法，供读者参考。
发展战略调整实施办法
第1条目的
为了规范公司发展战略的实施评估和调整管理，实现公司战略的持续优化，特制定本办法。
第2条适用范围
本办法适用于本公司发展战略实施评估、调整等相关事项的管理。
第3条战略评估与调整实施周期
实施评估至少应当每三年进行一次，最好是每年一小评，三年一大评。
每年一小评重点关注战略实施绩效、战略实施障碍及其处理手段，三年一大评重点关注战略成败总结、战略环境变化与战略调整。
第2章战略评估管理
第4条战略评估的层次
在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次，具体内容如下表所示。
公司战略评估层次一览表
评估层次
评估层次说明
评估要点
事前评估
◆即战略分析评估，是对公司所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇
◆事前评估应结合成本效益原则，侧重对经营战略的科学性和可行性进行评价
事中评估
◆即战略选择评估，在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制。
事中评估是战略调整的基础，其侧重点在于判断战略执行的有效性
◆事中评估应结合战略周期内每一年度经营计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行评价
事后评估
◆即战略绩效评估，在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估，属于事后控制
◆事后评估应结合期末战略目标的实现情况进行，侧重对经营战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的经营战略提供信息、数据和经验
第5条战略评估实施程序
本公司的战略评估方式主要是采用内部研讨的形式进行，其主要程序如下所示。
1．战略委员会工作组收集战略实施评估所需的资料、信息、数据，通过整理、汇总，作出初步分析。
2．战略委员会
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