第十一章激励理论.docx
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第十一章激励理论
第十一章激励理论
既然激励是管理中最关键、最困难的职能，因此，怎样激励人便成为管理学家、组织行为学家十分关心的问题，纷纷从不同的角度研究组织成员的行为激励问题，并提出了许多不同的理论。
这些理论一般可以分为三类（见图11—1），即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。
这三种类型的激励理论强调的侧重点各不相同，对激励过程中的不同环节具有各自独特的指导作用，但又都存在一些缺陷。
因而，后继的一些组织行为学家又在这三种激励理论的基础上提出了另外的激励理论，即综合性激励理论。
第一节内容型激励理论
内容型激励理论也可称为需要激励理论。
因为正如前一章所述，需要是激励人们工作的基础和源泉。
内容型激励理论就是要研究究竞何种需要激励着人们从事自己的工作。
一、需要层次理论
1．需要层次理论的基本内容
1943年人本主义心理学家马斯洛在《调动人的积极性的理论》一书中提出了“需要层次”的重要概念。
他认为人类有五种基本需要：
生理、安全、友爱、尊重、自我实现（见图11—2）。
这五种需要基本上反映了在不同文化环境中人类共同的特点。
他指出：
“在一个特定的文化环境中，个人有意识的动机内容常常不同于另一个社会中个人有意识的动机内容……我们划分基本需要的目的在于从不同社会的表面分歧的背后，找出一致的地方。
这并不意味着对各种文化可以完全适合，而是要求得到比不同文化之间表面的有意识的欲望，更为直接、普遍、基本的东西。
在某种程度上使其更接近于人类共同的特点。
”另一方而，人类的基本需要是由低级到高级、以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级较高层次的需要成为新的激励因素。
因而“人类的基本需要是一种有相对优势的层次结构”。
到1954年，在马斯洛的《动机与人格》一书中又对这项理论和个性方面的问题作了进一步的阐述，并在尊重需要和自我实现的需要之间增加了求知需要和求美需要。
在图11—2所示的需要层次模式中，马斯洛分别给每种需要赋予了以下含义：
第一，生理的需要。
这是人类维护自身生存的最基本的原始性要求。
如对食品、水、空气、衣服、住房、睡觉和性的要求等均属此类。
这类需要处于层次结构的最低层，人们在转向较高层次的需要之前，总是全力以赴地满足这类需要；倘若得不到满足，人类就很难生存下去。
所以它是推动人们行动的最强大的动
力。
当然它还受到社会文化酌影响。
马斯洛认为只有这种基本需要被满足到维持生命所必须的程度后，其余的需要才能成为新的激励因素；同时，这些已被满足的需要也就不再成为激励因素了。
第二，安全的需要。
当一个人的生理需要得到相对满足之后，就希望满足安全需要。
如希望解除对生病、失业、职业危害、意外事故、养老等经济生活的担心。
每个人此时都希望避免危险，从威胁中解脱出来，保护自己。
第三，归属和爱的需要。
当生理和安全上的需要得到满足之后，就会出现希望自己归属于某类人中或某个群体中而被人接纳、欢迎，并得到友爱的需要。
有人把这种需要也称为社交的需要。
如果一个人强烈地感到缺乏朋友、情人或妻子、儿女，他渴望在团体中与同事之间有着深情的关系。
他将为达到达个目标而作出努力。
这时，他希望得到的爱胜于其他东西，甚至可以忘掉那些曾经得到的东西。
第四，尊重的需要。
一般来说，社会上所有的人都希望自己有稳定的、牢固的地位，希望别人的高度评价，需要自尊、自重，或为他人所尊重。
牢固的自尊心意味着建立在实际能力之上的成就和他人的尊重。
这种需要包括两个方面：
一是在其面临的环境中，希望有实力、有成就，并要求独立和自由。
二是要求有名誉或威望、学识、关心、重视和高度评价。
如果此类需要得到满足，则能使人奋发图强，积极上进；相反；若它得不到满足，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感，从而丧失其基本的自信心。
第五、求知需要。
人有知道、了解和探索事物的需要，而对环境的认识则是好奇心的结果。
他认为，认识能力除了其他功能外，还具有满足人类基本需要的功能。
第六，求美需要。
求美需要包括对称、秩序、完整结构以及存在于大多数儿童和某些成年人身上的对行为的完美的需要。
第七，自我实现的需要。
这是模式中最高层次的需要。
它是指一种使人能最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望，或是实现自己的抱负、目标，同时不断发展那些使自己不断成长的需要。
对此，马斯洛有过一段精彩的描述：
“即使以上所有的需要都得到满足，我们往往（如果不是经常的话）仍会产生新的不满，除非本人正在干着合适的工作。
音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才能使他们感到最大的快乐。
人们能做什么，就应该做什么。
我们把这种需要称为自我实现……自我实现的需要，指的就是促使人的潜能得以实现的向往。
这种向往可以说成是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。
”
为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的：
这种需要的产生有赖于前面四种需要的满足，通常把这些需要得到满足的人叫做基本满足的人。
由此，我们可以期望这种人具有最充分、最旺盛的创造力。
每个人都有自我实现的需要，但其实现形式（途径）只是一种高峰体验。
一般来讲，达到“自我实现”境界的人具有以下十五种特征：
（1）能更有效地意识到现实；
（2）认识自己和认识别人；（3）自发性；（4）集中处理问题；（5）独立性；（6）自主性；（7）有不断的新鲜的鉴赏感觉；（8）有不受束缚的想像力；（9）对社会有兴趣；（10）与有同样自我实现需要的人结有深厚的友谊；（11）民主的性格；（12）能辨别目的和手段；（U）幽默感；（14）创造性；（15）有反潮流精神。
按照这种理论的解释，人类的动机状态是持续不断的，动机的性质是被动的，而且是复杂的。
更进一步说，个人的动机在短暂的某个时间（或时期）内是可以得到满足的。
当一个人满足了一种需要之后，就会有另一种新的需要，这种新的需要满足后又接着有另一种较为更“高级”的需要出现。
这种需要层次发展的模式可见图ll—3所示。
马斯洛的这一理论表明：
（1）较高级的需要是后来才发展出来的，就像生物进化一样。
（2）需要的层次越高，其完全存在的可能性越低。
这种需求容易消失，同时．相伴的酬赏延迟了也没关系。
（3）有较高层次需要的人往往在一些物质享受上已经比较充分了。
（4）高层次的需要强度较弱，且较客观。
（5）高层次的需要所得到的满足较为主观、如个人感到幸福，心绪极佳，生活富浴等。
（6）由于高层次需求而得来的满足，使人们的生理健康和心理健康水平也提高了。
（7）当个人的环境（经济、教育等）好时，个人较容易满足高层次的需求。
（8）当个人满足了他的高层次需求之后，个人就越可能接近自我实现的目标。
2．需要层次与管理对策
需要本身就是激发动机的原始驱动力。
一个人如果没有了需要，也就没有了动力与活力。
反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。
如佛教宣扬的“四大皆空”，看破“红尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。
正是在这种需要的驱使下，信徒们才能激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。
相传唐朝玄奘和尚西域取经，历七十二难；达摩参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。
管理人员如能充分了解职工的需要，便不愁找不到激励职工的途径。
由于每一层次包含了众多的需要内容，具有相当丰富的激励作用，因而，可供管理人员设置目标，激发动机，引导行为。
而且低层次需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万他的激励方式。
这就要管理人员将满足职工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励职工的管理策略。
（参见表11—1）
二、奥尔德弗的ERG论
奥尔德弗在进行大量的试验研究基础上，把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，认为人的需要只有生存需要（E）、相互关系的需要（R）和成长发展需要（G）三种。
这三种需要的内容是：
（1）生存需要。
生存需要是最基本的需要，即对一个人基本物质生存条件的需要。
如对衣、食、住、行等的需要。
（2）相互关系的需要。
相互关系需要即维持人与人之间关系的需要。
（3）成长发展需要。
成长发展需要即个人要求发展的内在愿望。
一股认为，生存需要大体上相当于马斯洛的生理需要和物质方面的安全需要；相互关系需要大体上相当于马斯洛的人际关系方面的安全需要和归属与爱的需要；成长发展需要大体上相当于马斯洛的尊重需要和自我实现的需要。
他的主要观点是：
（1）各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。
比如，满足生存需要的工资越低，人们越渴望得到越多的工资。
（2）较低层的需要越是能够得到较多的满足，对较高层的需要就越渴望。
比如．工人的生存需要越是得到满足，对人和人关系的需要和工作成就的需要就越强。
（3）较高层的需要越是满足得少，则对较低层的需要的渴求也就越多。
比如，成长的需要得到的满足越少，则对人与人关系的需要渴求就越大。
总之，奥尔德弗的理论是在马斯洛的需要层次论的基础上修改、补充和完善的，它是人本主义需要论的发展。
三、赫茨伯格的双因素论
早期的管理学家泰勒等都认为激发人的积极性主要靠外部条件，靠金钱等物质刺激。
马斯洛则认为满足人的需要尤其是迫切的需要，才能调动人的积极性。
这些需要既有物质需要，又有精神需要。
20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出一个新观点，认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。
赫茨伯格把马斯洛的七个需要层次概括为两类因素，即激励因素和保健因素。
如表11—2所示。
双因素理论告诉我们：
当职工受到很大的激励时，对外部因素引起的不满足感具有很大的忍受力，而当他们经常处于“保健”状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。
激励因素相当于内激励，保健因素相当于外激励。
内激励是工作的一部分，产生于职工工作时，所以，从事有潜在内激励的工作时，本身就是激励。
外激励是外部的奖励，这种奖励只是在做好工作以后或在工作场所以外的地方才具有意义和价值。
在工作进行过程中，外部激励只能提供极少的满足。
有鉴于此，赫茨伯格把工资奖金划为保健因素。
得自于工作本身的报酬称为内酬，发自于员工内心的激励称为内激励。
这一发现不仅使管理者致力于工作内容之研究，导致国外很多企业进行工作再设计，更重要的是启发人们认识到从职工心理上培养产生内激励的意义。
所谓内酬，是指工作任务本身，在工作进行过程中获得的满足感。
它与工作任务同步。
人们常说“乐在其中”，所指即此。
孟子说：
人生有三乐，得天下英才而教育之，一乐也。
他说出了教育家的心声，也道出了由工作得到内酬的真话。
试想一个终身从事教育事业的教育工作者，当他看到学生学有所长，看到他们由“祖国的花朵”成为有用的人才、国家的栋梁，会有多么的欢乐、多么的自豪啊！
外酬是在工作任务完成后才获得的，当他在从事工作任务时，这项工作可能又脏又累，可能别人都下班回家了。
他之所以留下来加班，纯粹是为了赶完这些活后将会得到外酬——加班费、奖金以及其他的额外待遇。
他对完成任务的态度只能是履行公事的，他工作的积极性肯定难以持久，一旦外酬消失，积极性也就荡然无存。
四、麦克利兰的成就激励理论
自20世纪二三十年代以来．组织行为学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。
由于激励的过程主要是满足需要的过程，所以最基本的激励理论就是我们所介绍的马斯洛需要理论，其他理论则是由此发展起来的，只不过是从不同的角度、不同的途径来研究激励。
自从20世纪50年代初期以来，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰对成就需要这一因素做了大量的调查研究，提出了《成就激励论》。
主要内容如下：
1．需要层次
《成就激励论》不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人还有哪些需要?
麦克利兰认为：
人还有权力需要、友谊需要和成就需要三种。
（1）具有较高权力欲的人，常常企求得到更大的权力。
他们对影响和控制他人表现出浓厚的兴趣，这类人希望担任领导者，也有一定的才干和水平，他们希望自己能够做出更大的成就，得到更高的职位。
个体的权力需要有一个发展的过程，一般变化是从依赖别人—相信自己—控制别人—自我隐退，而为控制全社会
追求权力。
（2）友谊需要。
友谊需要亦称归属需要或社交需要。
较高层次的人多具有友谊需要，他们通常从友爱、情谊和人际交往中得到欢乐和满足。
友谊需要是保证社会交往和人际关系和谐的重要条件，负有全局责任的管理者把这种需要看得比权力还重要。
（3）成就需要。
成就需要是指人对挑战性工作及事业成就的追求。
有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求。
挑战性的工作和成就会引发快感，振奋人的精神。
成就需要对行为起着主导作用的影响。
麦克利兰认为：
不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的需求程度不同，层次排序不同。
个体行为主要取决于那些被环境激活起来的需要。
也就是说，环境影响和激发个体的需要，需要左右和引发个体行为。
2．高成就需要者的特点
麦克利兰对成就动机和需要做了广泛的研究。
他曾在企业家中举办了一个旨在提高成就需要欲望的研修班。
多数人认为他们有这种成就冲动。
但是，麦克利兰指出美国人口中仅有10％的人有真正强烈的成就实现欲望。
他认为，可以通过一定的方法测定出哪些人有成就需要。
通过多年的经验研究，麦克利兰归纳出高成就需要者的三个共同特征：
（1）事业心强，敢于承担个人责任；
（2）倾向于承担中等程度酌风险，而不是过高或过低的风险；（3）希望得到对他们工作业绩的具体反馈，把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用。
3．理论在管理中的应用
（1）麦克利兰认为，三种需要中不同的人对它们的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。
管理者就是善于发现和激活有成就需要的人。
（2）具有高成就需要的人对企业和国家有重要作用。
一个公司拥有这种人越多，它的发展越快，获利越多；一个国家拥有这种人越多，就会越兴旺发达。
据麦克利兰的调查，英国1925年的国民经济情况很好，当时该国所拥有高成就需要的人数，在被调查的25个国家中名列第5位。
第二次世界大战以后，英国经济走了下坡路。
1950年再做调查时．英国所拥有高成就需要的人数，在被调查的39个国家中名列第27位。
（3）麦克利兰认为，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。
他认为培养人们高成就需求的方法分为四个步骤：
①个体应努力获得有关自己情况的反馈信息。
利用这些信息将提高自己获得成功的信心．从而追求成功的欲望将进一步加强。
②个体应该选择一种获得成功的模式。
例如模仿杰出人物、劳动模范的做法。
③个体应当寻找改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和刺激性挑战的人。
④个体要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，避免产生不切实际的幻想。
第二节过程型激励理论
一、弗罗姆的期望理论
期望理论是美国心理学家弗罗姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。
这种理论通过考察人们努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
这种理论认为，只有当人们有需要，并且有达到目标的可能，其积极性才可能高。
期望理论的基
本模式是：
激发力量是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
效价是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某结果偏爱的程度。
期望值是采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的主观概率，即主观上认为采取某种行为对实现目标可能性的大小。
基本模式表明：
激发力量，亦即推动人去追求和实现目标，满足需要的力量是效价和期望值这两个变量的乘积。
效价越高，期望值越大，激发力量也越大。
反之亦然。
如果其中有一个变量为零，激发力量也就等于零。
比如：
甲乙两人考大学，效价以10分为最高分，甲为8分，乙为10分；但甲的期望值为80％，即概率为0.8，而乙的期望值是l0％，即概率为0.1。
最终，甲的激发力量比乙要高得多。
按照以上模式，激发对象对目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发力量越大。
二者是乘积关系，期望值之所以能影响一个人的积极性，从心理学上解释是因为目标价值的大小直接反映并影响一个人的需要动机，因而影响一个人对实现一定目标的情绪和努力程度。
如果期望溉率很低，经过努力仍不能实现目标，就会削弱人们的动机强度，甚至会使人完全放弃原来的目标而改变行为。
★期望理论表明，某人尽管对某些奖酬垂涎已久，但对自己是否能通过努力得到此奖酬毫无信心与把握，他就不会热哀于此。
//反之，某人能力很强，获此奖酬如探囊难取物，则按人之常情将会积极去做，//但此行动并不意味着思想上的积极，因为他既无需竭尽全力去争取，又因易如反掌而使目标之效价降低，故激发力量未见增高。
//对于那些抱负水平高的人，对轻而易举的工作往往不屑一顾。
因此，工作有一定难度，富有挑战性，又为别人所无力承受，自己估计经过努力可以达到，对此目标所产生的努力，才是最大限度调动人的积极性的激发力量。
这一点是我们学习期望理论所要认真领会的。
在现实生活个，应该注意的是：
不同的人往往有不同的目标，同一目标对不同的人有不同的价值，甚至同一目标由于内容形式变化也会给人产生不同的效价。
管理者在设置目标时，必须因人因事因地制宜，千万不可千篇一律，简单从事。
锦上添花与雪中送炭相比，若从二者的绝对价值来看，花可能远胜于炭，而
其目标效价则正好相反。
期望理论在管理上的应用，有以下几点内容：
（1）人们可以自觉地评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。
（2）一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力达到绩效的期望。
（3）报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。
组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。
（4）人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的．有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。
因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。
二、亚当斯的公平理论
1．公平理论的内客
通常管理人员总认为职工在得到奖酬之后，一定会获得满足，使行为更加积极。
其实，奖酬与满足感之间还存在着对奖酬公正性的感觉。
美国心理学家亚当斯对此进行了深入的研究，从人们得到的外酬与其贡献的比例关系出发，提出了公平理论。
这一理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
也就是说，人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬的比率，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬的比率进行比较。
如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。
这种比较过程还包括同本人的历史上的报酬与贡献的比率做比较。
所以，公平理论也叫社会比较理论。
亚当斯认为．当职工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平：
（1）通过自我解释．达到自我安慰，如曲解自己或他人的付出或所得；
（2）采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；（3）采取某种行为谋求改变自己的付出或所得；（4）选择另一个参照对象进行比较；（5）辞去现在的工作。
公平理论主张每个人不仅关心由于自己的工作而得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。
他们会对自己与他人付出与所得之间的关系作出判断。
一般说来，职工是以对工作的付出比较其所得，如根据彼此的努力程度、工作经验、教育程度、能力以及工作绩效，比较工资、奖金、晋升、认
可等因素。
比较的结果如果是均衡的，就会产生公平感，有助于维持或进一步激发其工作热情；反之，如果是不均衡的，则会出现不公平感（被剥夺感或内疚感），从而影响其绩效的稳定或提高。
2．公平理论的运用
公平理论在管理上的应用，要考虑以下内容：
（1）要强调对职工给予公平的报酬，因为如果人们认为他没有得到公平的报酬，就会影响某种士气和劳动生产宰的提高
（2）判断公平与不公平应进行社会比较，应与组织内外其他职工进行比较。
（3）个人对不公平的反应可以采取许多不同的形式。
公平理论对报酬分配提出了以下四点建议：
（U按时间付酬时，收人超过应得报酬的职工的生产效率水平，将高于收入公平的员工。
亦即负疚感会使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己收入—付出比率中的付出额，保持公平感。
（2）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工而言，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。
计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。
然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每增加一个单位的产品导致未来的付酬更多，因此．理想的努力方向是指向提高质量而不是数量。
（3）按时间付酬时，对于收人低于应得报酬的员工而言，将降低他们生产的数量或质量。
他们工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的职工而言，他们将减少产出数量或降低产品质量。
（4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收人公平的员工相比，他们的产量高而质量低。
在计件付酬中，应对那些只讲数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式能够产生公平感。
大量研究支持了公平理论的观点：
职工的积极性不仅受其绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。
一旦职工感受到不公平，他们会采取行动纠正这种状况，其结果可能会降低或提高生产效率，改造或降低产品质量，提高或降低缺勤率或自动离职率。
毫无疑问，不公平感将会给职工带来心理上的压力，影响其积极性和潜能的发挥。
公平、公正对于管理实践具有十分重要的影响。
在管理实践中，我们必须尽量减少和避免职工的不公平感。
具体方法如下：
（1）按劳分配。
按劳分配是保证公平感的基本原则。
多劳多得、按劳取酬应该是组织管理制度必须体现出来的中心思想之一。
但是，在我国各类组织的管理实践中，还未能很好地体现出这一分配原则。
“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的平均主义思想对于管理活动的消极影响还未能得到彻底根除，在一些组织中甚至还十分盛行。
究其根源，与“吃大锅饭”的绝对平均主义观念有直接关系。
因此，要使组织管理的政策的制度公平台
理，首先必须从观念人手，树立按劳分配、按劳取酬的思想。
只有这样，才可能在管理实践中、在分配制度上，体现出公平、公正，使职工感受到公平和公正。
（2）民主管理。
管理的民主化是使付出与所得公平化的重要方法。
传统的家长制管理或专制型管理使管理者在报酬分配上容易表现出随意性和片面性。
对于作风不正的管理者来说，家长制或专制型的管理模式容易使其偏听偏信，缺乏深入调研，想当然地处理问题．甚至任人唯亲、拉帮结伙、以权谋私、排除异己，
其结果必将在处理付出与所得的关系时失去公平。
民主管理就是在组织的决策、计划、组织、协调、控制等各种管理制度和政策的制度和实施中，充分听取职工的心声，让职工从不同程度上参与到管理中来。
民主管理既能使职工清楚地认识和了解组织目标，又能使管理者了解职工的心态；既能使组织的各项政策和制度得到职工的理解、认可和有效执行，又能使职
工对执行情况进行有效监督。
因此，管理的民主化是使职工形成公平感的重要保障。
（3）量化管理。
显然，公平感是一种主观感受，这种主观感受与自己的付出和收入有关，更与相关他人（参照对象）的付出和收入有关。
付出和收入并不容易为人准确地把握和衡量、再加上信息获得的渠道及其客观性、全面性不同，这种社会比较的过程充满了主观性。
人们更容易高估自己的付出而低估参照对象的
付出，这就是说，即使那些公平的分配方式亦可能使某些人产生不公平感。
克服个人主观估计偏差的
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