资料——QCC品管圈推行步骤说明与实际案例.pptx

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QCC品管圈活动基本程序,何谓QCC品保圈,是指工作性质相似或相关的人，共同组成一个圈，本著自动自发精神，运用各种改善手法，启发個人潜能，透過团队力量，结合群体智慧，群策群力，持续的从事各种问题的改善；而能使每一成員有参与感、满足感、成就感并体会到工作的意义和目的。

品质管理圈,概念：

是指在自愿的原則下，由同一工作场所的人員，自发地以小組的形式組织起來，由成員主动提出，然后全体合作，活用品管手法，讨论及尝试解決工作現场存在或潜在品质问题的活动的团体。

科學性,自主性,目的性,民主性,第二节：

QCC的发展,日本科技連（JUSE）於一九六二年开始推行品管圈（QualityControlCircle，QCC）活动，并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一项重要工作。

之后，在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等70多个国家广泛开展，并经久不衰。

从1985年迄今，已成功地轮流举办了19次国际QCC会议。

QCC活动有效地促进了各国质量水平的提高和经济的发展，形成东方世界的质量改进潮流。

第三节：

中国QCC活动回顾,自1978年开始，在党的十一届三中全会确立的改革开放和社会主义现代化建设的路线指引下，我国引入全面质量管理（TQC），广泛开展质量管理小组（以下简称QCC）活动，至今已有24年了.1978年9月，我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃机总厂诞生，并逐步在我国各行各业迅速发展起来,1979年8月24日,全国第一次QCC代表会议在北京召开。

1979年8月31日，中国质量管理协会宣布成立，中质协专设QCC工作部，专职从事我国QCC活动的组织推进工作。

1980年3月20日，原国家经委颁发工业企业全面质量管理暂行办法，其中对QCC活动提出基本办要求，使我国QCC活动从无序走向规范化、制度化。

1985年6月17日，中国质协QCC工作委员会成立，具体负责QCC工作的研究、指导和推进。

在80年代至90年代的广泛实践中，人们认识到QCC是我国多年来开展群众性质量管理活动的经验同国外科学的管理方法相吻合的产物，是“两参一改三结合”（干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；领导干部、技术人员、工人群众三结合）在新形势下的发展和体现。

著名的质量管理专家、日本已故的石川馨教授多次讲，他所倡导的QC小组，在一定程度上受到了中国“三结合”小组的影响。

1993年9月3日，中国质协等4部门联合主办的质量管理小组现改名现场管理杂志创刊发行。

QCC活动东西方管理文化结合的瑰宝,它促使了从传统的管理现在品管的根本转变管理核心的转变：

物-人管理重点的转变：

管結果-管因素管理方法的转变：

监督管理-自主管理管理心态的转变：

被动接受-主动参与,第四節：

QCC作用,提高素质、提高效率-既出优品又出人才改变工作态度-职业道德、責任感、团对精神改善管理-綜合运用目标管理技术人性管理技术重点管理技术问題分析技术鼓舞士气-纵、橫向沟通，关系和谐、开朗而有干勁降低成本，增加效益,美国著名管理学家戴明说：

“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨大作用而获得成果吧”！

这是对QCC的中肯评价。

QCC给企业带來效益,第四节：

QCC活动的基本条件,领导对QCC活动思想上重視，行动上支持；员工对QCC活动有认识，有要求；培养一批QCC活动骨干；建立健全的QCC活动规章制度；,第五节：

品管圈分析问题的步聚,尽量寻找问题分析有关此问題的所有要因,调查哪一个要因影响最大想出对策实际去试行解決结果之好坏都要调查定出管理要点,操作标准化圈员自己检讨优劣点,及今后的问題结论,作报告,1.主题选定,2.目标设定,3.活动计划与拟定,4.把握现状,5.（要因分析）,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标准化,10.检讨与展望,亦可如此调整,沒有效果時,PLAN计划,DO执行,CHECK检查,ACTION修正,QCC品管圈活动基本步骤,柏拉图,因果，直方，控制，散布,检查表，控制图,层别，柏拉，直方,1、主题选定,一般应根据公司年度目标和中心工作，根据现场存在的薄弱环节、根据客户（包括下道工序）的需要来确定QCC品管圈活动课题选择。

QCC品管圈的选题范围涉及公司各个方面工作，如：

提高质量、降低成本、设备管理、提高劳动生产率、安全生产、改善环境、提高顾客满意度和加强公司内部管理等。

2、目标设定,主题选定以后，应确定合理的目标值。

目标值的确定要注重目标值的定量化和注重实现目标值的可能性。

3、现状把握,为了解主题的目前情况，必须认真做好现状调查。

在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具，进行数据的搜集整理,4、要因分析,为了解课题的目前情况，必须认真做好现状调查。

在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具，进行数据的搜集整理,5、真因验证,经过原因分析后，将多种原因，采用排列图，从中找出主要原因，在寻找主要原因时，可根据需要应用排列图、分层法等不同分析方法,6、对策拟定,主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。

7、对策实施,按措施计划分工实施。

圈长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时采取措施，以达到活动目标。

8、效果确认,措施实施后，应进行效果检查。

看其实施后的结果，是否达到了预定的目标。

如果达到了预定的目标，就可以进入下一步工作；如果没达到目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。

9、标准化,达到了预定的目标值，说明该课题已经完成，但为了保证成果得到巩固，QCC品管圈必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。

如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制等形式加经巩固。

10、分析遗留问题及下一步打算,QCC品管圈通过活动取得了一定的成果，成就是经过了一个PDCA循环。

还应对遗留问题进行分析，将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环,11、总结成果资料,QCC品保圈将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必在准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。

QCC品管圈实施案例,增强员工培训意识，增强培训效果。

QCC圈名：

跃进号成立时间：

2003年7月1、QCC团队概况,2、圈队介召及分工。

（1）辅导员：

A工作职责：

负责领导、支持和协助团队活动开展，为活动的开展提供指导意见和资源安排。

（2）圈长：

B工作职责：

负责协调、分配和监督各圈员的工作，对对策实施的有效性进行跟踪验证。

（3）圈员：

C、D、E、F工作职责：

负责相关资料和数据的收集、整理与记录；负责制定并实施改善措施。

3、选题理由。

随着公司发展的需要，各类培训也越来越多，由于历年来公司对培训工作重视不够，培训管理不严，很多员工没有意识到培训的重要性，不愿主动地参加培训，导致培训效果不理想，员工整体素质得不到提高。

公司领导意识人才的重要性，仅有人的量是不够的，人的质才是最重要的。

从2003年开始，在员工培训上加大投入，并要求人力资源部采取措施增强员工培训意识，增强培训效果，为此我们组建了跃进号品管圈。

员工对培训的消极看法主要表现在以下方面：

（1）培训没什么作用和效果。

（2）没有时间参加培训。

（3）主管对培训也没什么要求，合格不合格也一样。

（4）公司没有培训场地。

（5）培训教师都是公司员工，培训水平也不高。

（6）我这样做也很好，不需要再培训。

（7）下班后参加培训，占用时间又没有补贴。

（8）公司有些培训教师还不如我。

（9）公司领导和上级也从不参加培训，为什么要我主动参加。

（10）每次培训内容都是一样，旧的，没有新东西。

4、活动主题及目标。

活动主题：

增强员工培训意识，增强增训效果。

活动目标：

将员工培训参加率从85%提升到98%，培训合格率从60%提高到90%培训参与率和合格效率在活动前及活协目标值对比如：

目标可行性论证：

以下各方面为达到目标创造了条件：

（1）公司领导对培训越来越重视。

（2）公司培训的投入不断加大，配备了相应的人力和物力。

（3）公司正推行员工竞争上岗制，员工凭能力说话，使员工有下岗紧迫感，主动参与培训的意识加强。

（4）社会上人才竞争激烈，没有知识和经验很难找到合适的工作，让员工意识到培训学习的重要性。

（5）在绩效考核中，培训能与率和合格率成为考核指标之一，培训成绩作为晋升和加薪的依据。

活动计划及实际进度表,6、现状调查和数据收集整理。

（1）培训参与率和培训合格率统计，统计情况：

从上表看出,2003年4-6月应参与人数2060人次,实际参与1753人次,缺席307人次,平均每月培训参与率为85.1%,培训合格人次1051人次,考核不合格702人次,平均合格率为60%,

（2）造成参与率低的原因频数调查统计.对4-6月对不参与培训问题原因频数进行统计,统计情况如下:

用柏拉图表示如下:

通过柏拉图可以看出，没有时间、不想参加两项占不参与率达82.4%，是造成员工培训不参加培训的主要问题。

（3）造成合格率低的原因频数调查统计对4-6月对合格率低的问题原因频数进行统计,统计情况如下:

用柏拉图表示如下:

通过柏拉图可以看出，未认真学习培训内容、内容太深难理解这两项占不参与率达87.1%，是造成员工不参与培训的主要原因,原因分析

（1）培训参与率低原因分析,员工培训参与率低？

人员,缺少培训教师,请假人多,领导不重视,对培训没兴趣,新员工多,不适应,内部教师无经验,环境,噪音大,无空调装置,环境卫生差,没有供应饮水,经常换培训场地,扩建厂房,方法,缺乏培训教材,培训方法单一,培训宣传不力,管理不严,培训组织差,培训策划差,未考虑工作时间,培训计划差,无培训宣传栏,无专门的培训场地,场地不够,线路不通,培训器材差,数量不够,损坏陈旧,

（2）培训合格率低原因分析,培训合格率低,内容太深难理解,未认真学习培训内容,培训考题太难,教师讲授不清楚,对培训不重视，应付了事,没有顾及员工整理素质,出题者未明确考试目的,没有顾及员工整理素质,出题者未明确考试目的,理论知识多,理解能力差,所少实际工作案例,员工素质较差,通过全休圈组成员讨论分析，培训参与率和合格率低的主要原因为下列几个方面：

（3）员工培训参与率低的主要原因。

工作忙没有时间不重视培训不想参加培训条件环境差培训策划和组织差培训管理不严格（4）员工培训合格率低的主要原因未认真学习培训内容内容深难理解,针对上述主要原因，特制定如下对策：

9、效果确认

（1）有形成果经过QCC改善活动后，对2003年第四10-12月培训参与率和合格率统计，统计情况如下：

从上表可以看出，改善后的2003年10-12月，平均每月培训参与率为99.2%，平均合格率为94%。

已达到并超过了活动前所定的目标值。

活动前后员工培训参与率对比,活动前后员工培训合格率对比,

（2）无形成果,10、标准化1、编制并实施XX集团公司培训管理手册2、编制并实施培训与奖惩办法,