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提纲（中国当前分销渠道简析）
一．理论研究现状
（一）主要研究内容
1.提出了一些分销渠道理论
2.探讨了不同分销渠道组织体系
3.提出了分销渠道创新设计和构思
（二）理论创新
1.渠道结构系统化理论
2.渠道结构立体化理论
3.渠道结构扁平化理论
4.战略伙伴理论
二．渠道发展现状及存在的问题
（一）营销渠道的结构问题
1．分销渠道长度过长
2．分销渠道宽度较窄
3．渠道组织比较松散
（二）窜货问题
1．同一区域市场内部的窜货
2．区域市场之间的窜货
（三）渠道成员管理问题
1．销售政策缺乏灵活性，
2．未能将经销商作为战略伙伴
3．销售政策缺乏竞争性
（四）渠道促销管理问题
三．解决渠道问题的对策
（一）渠道结构问题的解决对策
1．缩短渠道长度
2．改进渠道宽度
3．改进渠道结构及管理
（二）解决窜货问题的措施
1．制定合理的奖惩措施
2．合理划分销售区域
3．适度控制供货量
4．加强内部人员的监督
（三）解决渠道成员管理问题的措施
1．渠道政策与市场信息的支持
2．增进双方共同利益的合作
3．培育渠道成员信任度
（四）解决渠道促销管理问题
1．适时使用返利组合与灵活返利时间
2．巩固市场基础和客户关系
3．强化市场基础，灵活促销策略
四．分销渠道变化趋势
（一）渠道体制：
由金字塔式向扁平化方向转变
（二）渠道运作：
由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
（三）渠道建设：
由交易型关系向伙伴型关系转变
（四）市场重心：
由大城市向地、县市场下沉
（五）渠道激励：
由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
中国当前分销渠道简析
营销渠道，是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的媒介。
企业生产出来的产品，通过这个桥梁，才能走进市场与顾客见面，才能走进消费领域。
没有这个渠道，也就没有销售。
优秀企业把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键。
作为战略营销工具，许多年以来，营销渠道都是其他三个营销组合战略的“垫底”因素，许多企业是在考虑产品价格以及促销这些更重要战略之后才关注到营销渠道战略，将其作为“遗留问题”。
但是营销渠道并不是企业营销战略成功的次要因素，相反，由于它是产品的展示地，是价格、促销战略的实施地，是企业的重要无形财产。
目前，随着国外商品大量进入，以及国内商品供大于求，竞争日趋激烈的情况下，而我国企业营销渠道中的问题又层出不穷，公司领导层面临的问题是各个公司如何在成熟的市场中销售成熟的产品，解决产品交易效率问题，是营销渠道交易更加顺畅、规范，快捷，进而节约交易成本。
显然，在这种情况下，答案就是任何公司的增长都必须利用更强大、更高效的营销渠道夺得竞争对手的市场份额。
由此可见，组建高效的营销渠道，己经成为提升企业核心竞争力的新的源泉。
研究企业营销渠道的管理成为我国企业界当前的重大问题，也是我国营销渠道领域中的重点和难点，具有重大的理论及现实意义。
一．理论研究现状
近年来，由于营销研究的不断深入，我国营销理论界和实践界逐渐意识到分销渠道的重要性，在对传统渠道系统进行变革的同时，陆续开展了对分销渠道系统的设计与决策等问题的研究。
（一）主要研究内容
1.提出了一些分销渠道理论
如王方华等提出的所谓“无缝营销渠道”，苏勇、陈小平提出的“关系型营销渠道理论”，杨涛、葛松林的“企业营销渠道系统创新动因分析”等等。
他们从不同角度对分销渠道进行了理性的分析，并有一定的实证研究。
2.探讨了不同分销渠道组织体系
如王微总结出的中国一拖集团的多元化销售体系、莲花味精的代理销售体系；许多汽车企业开展的特许连锁经营和加盟连锁经营，如北京“亚飞”的汽车特许连锁经营和世纪通汽车连锁联盟等，此外还有对网络渠道系统、电子商务等新型营销渠道系统的研究。
3.提出了分销渠道创新设计和构思
如薛求知、夏科家的“跨国公司在华营销渠道策略的新理念”，傅晓初的“跨国公司营销渠道管理”，陈涛的“绿色食品流通渠道系统的构建”、“我国物资流通渠道系统的创新研究”、“面向全球化的绿色市场营销渠道系统构架研究”，王自勤的“工业品分销渠道的冲突与协调”等。
另外，还有许多对专业分销渠道和物流渠道的研究。
（二）理论创新
1.渠道结构系统化理论
斯特思等写到：
传统渠道结构理论认为，渠道是由一系列独立的机构与组织组成，这些机构之间分工明确，目标独立，而且利益对抗。
事实上这些看似独立的机构其各自完成的任务是相互依赖的。
厂商需要依靠中间商将自己的产品送达尽可能多的消费者手中，中间商依赖厂商为他们提供产品从而实现其盈利，目标消费者依赖厂商为其生产所需的产品。
并依赖中间商将异地厂商的产品在适当的时间适当的地点转移到自己的手中。
由于渠道机构组织间的这种相互依赖性，流通渠道可以视为一个网络系统。
在这个系统中，存在一系列为了拥有共同的产品而相互联系和相互影响的子系统，即厂商批发商零售商消费者等。
2.渠道结构立体化理论
姚林认为：
分销渠道空间是指存在于渠道中的各种物质实体的结构关系在地理空间上的延展，它包括厂商、中间商及消费者之间构成的空间范围。
一是渠道空间内部的各机构主体之间的关联和聚集不合理，呈现出形态上的混乱和功能上的低效率；二是渠道空间结构的变动滞后于社会经济发展水平，各种要素的成长发育与现实的社会需求不相适应。
因此分销渠道空间结构的研究还必须包括结构优化内容。
3.渠道结构扁平化理论
张纯，许剑雄的文章中写明：
厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者，可谓是传统渠道结构中的经典模式,也称金字塔渠道结构模式。
这种模式以其广大的辐射能力，为厂商占领市场扩大市场占有率做出了卓越的贡献。
中间商的渠道作用在传统渠道结构理论中也得到了充分肯定。
但是自二十世纪末以来尤其是进入21世纪对这一经典模式的倒戈呼声日益高涨。
这一现象的出现主要因为两方面的原因：
一是传统金字塔型渠道结构模式存在不可克服的先天弊端；二是时过境迁，新世纪新的环境特征导致传统渠道模式难以满足新形势的要求。
4.战略伙伴理论
渠道冲突总是不可避免的，于是发展渠道成员间密切伙伴关系观点开始出现。
即渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系。
斯特思提出：
通过建立战略伙伴关系可以对有限资源进行合理配置，降低渠道总成本，提高渠道的经营绩效，使分散的渠道成员形成一个整体。
系渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力追求双赢或多赢。
但是战略伙伴关系的形成需要一些特定的条件，张纯说道：
渠道成员充分认识并承认相互之间的依赖关系有一个共同的努力目标，渠道成员之间相互信任与沟通，每个渠道成员都清楚地知道自己在渠道中的作用与功能，共享的权利和责任。
只有同时具备上述的条件战略伙伴关系才能得以维持与发展。
二．渠道发展现状及存在的问题
随着我国市场经济体制的建立和完善，激烈的市场竞争和强大的技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业正逐渐意识到营销渠道的重要性，并且将营销渠道管理提升到竞争—战略的层面。
但由于长期以来我国实行计划经济，商品流通体系发展迟缓，相关体制、制度不健全，企业营销渠道的建立与管理都存在着诸多的问题。
（一）营销渠道的结构问题
1．分销渠道长度过长
传统分销渠道的链条过长，层次过多，冗长的分销渠道使得信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商跟不上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，而厂家也无法快速地对市场变化作出反应。
最终，厂商自然不能快捷、高效地满足消费者的需求。
2．分销渠道宽度较窄
同一分销渠道中选用的经销商数目少，分销渠道属于选择性分销渠道，分销商要求的条件比较严格，从而使中小分销商望而却步。
3．渠道组织比较松散
多渠道结构中各成员之间配合密切程度不够，渠道组织松散，其销售渠道的一体化难以实现，而且销售渠道效率低下，分销效果不好。
（二）窜货问题
1．同一区域市场内部的窜货
同一市场内往往存在两个或两个以上不同的经销商，虽然已经划分了个各自的供货范围，但这此经销商都可能越权向他方管辖的零售商供货，这样就有了窜货的可能性，会导致分销渠道成员为争夺下级分销渠道成员的价格战。
2．区域市场之间的窜货
分销渠道成员的逐利动机和销售任务压力下会引发不同的区域市场之间的窜货。
参与不同区域市场窜货的主体既可能是分销商，也有可能是分公司，经营部。
在任务压力和利润驱使之下，都有可能在划分给自己的市场区域以外进行销售。
（三）渠道成员管理问题
1．销售政策缺乏灵活性
众多竞争对手采取的各种更加优惠的分销政策，而原企业未能及时调整自己的政策，不少经销商为追求更高的利润，分别加入竞争者的阵营。
2．未能将经销商作为战略伙伴
虽然经销商的本质是为了追求利润，但生产商不能为其提供经营决策方面的援助，为其提供其他有附加值的服务，经销商对企业的依赖性很小，在产品同质化十分普遍的今天，公司经销商在其他公司出台更加优惠的销售政策诱惑之下，自然会投奔他方。
3．销售政策缺乏竞争性
和主要竞争对手的分销政策相比，企业分销渠道推广费较少，公司产品广告投入，少经销商为追求更高的利润，分别加入竞争者的阵营，众多竞争对手采取的各种分销政策，相对于公司提供的政策优越性较明显。
同时，如果产品线较单一，分销商没有更多的利润增长点，这样较为重要的分销网络资源将不同程度流失。
（四）渠道促销管理问题
长期以来，多数企业营销部门是由国企销售改制过来或根本就没有改变，企业未创建自己有实力接受市场检验的企划营销机构，无法适应市场经济的需要，很大程度是依靠当地经销商的宣传。
许多公司在分销和促销策划方案设计方面缺乏战略眼光，短期的利益行为和与市场需求存在脱节现象，或者只依靠当地经销商的宣传，促销过程控制不力，有限的资金缺乏有真对性的运用。
最终只能是“洒胡椒面”方法，效果微乎其微。
由于市场经济的发展，客户需求变化更趋复杂，个性化需求日益明显，而“酒香不怕巷子深”的传统思想在不少企业中根深蒂固，以高质量取胜只是公司在市场中立于不败之地的基础，要想最终取胜是由公司的综合实力来决定的。
三．解决渠道问题的对策
（一）营销渠道结构问题的解决对策
1．缩短渠道长度
为了保护各分销商的利益，严格实行地域代理制，严厉打击跨区销售和低价竞争。
同时为了加强对分销网络的控制，尽量对二级分销商实行直接管理。
另外不断增加公司与消费用户的直接销售比例，对重要的专用品种，明确直接通过公司直销，不允许经销。
2．改进渠道宽度
企业应根据产品用户集中度、产品的特点来选择宽度结构，但各地区有用户特点、经销商数量和区域特征的差异，选择合理的渠道宽度所要考虑的因素:
首先，对于一般市场的需求大，零售和库存量大，市场规范，可以选择密集分销，但为了避免恶性竞争，应限制经销商数量并逐步过渡到选择性分销，由于用户集中度低，坚持选择性分销，经销商数量最好不超过两家。
其次，对特殊专用品种销售，则采用直销和选择性分销，尽量避免采取独家分销，以适应用户的不同需要。
3．改进渠道结构及管理
针对组织结构松散等的问题，渠道组织系统管理由柔性的契约型向管理型转变，具体包括:
对部门重新权力配置，减少程序和优化流程，增加服务内容；加大对外部渠道组织管理的范围和内容。
在过去只对一级经销商协议执行管理的基础上，增加对经销商的库存、经营、流向、终端价格等方面的监控管理。
（二）解决窜货问题的措施
1．制定合理的奖惩措施
合理的奖励和处罚措施是防窜货的有效手段。
企业在招商声明和合同中明确对窜货行为的惩罚规定，第一，交纳保证金。
保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对窜货代理商威胁力的保障。
如果代理商窜货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。
第二，对窜货行为的惩罚进行量化，努力做到惩罚窜货成本大大低于窜货收益。
同时奖励举报窜货的代理商，调动大家防窜货的积极性。
2．合理划分销售区域
确定销售区域是判断经销商是否发生窜货的依据，企业可以依据所在地区的行政地图，考虑自然条件和民族文化、宗教、种族、道路、人口、经济水平的差异性，分析经销商的覆盖能力和渗透能力，科学合理地划分销售覆盖区域。
对于暂时没有经销商的空白区域，不要把这些区域强加给现有的不能覆盖该区域的经销商，这些空白区域任何经销商都可以覆盖，而不按违犯窜货的有关规定进行处理，直到这些空白区域有新的经销商为止。
3．适度控制供货量
由于窜货一般都是畅销产品。
因此对经销商每月甚至每次进货，都要对畅销产品的销量进行限制，这样，可以最大限度地减少窜货的发生.其次，根据经销商销售区域的大小而不是资金的多少，分配给子经销商不同的促销产品配额，对促销产品要限时限量供应。
大量进货后，经销商因面临着库存压力会尽快出售，而经销商自己的销售区域又不能快速消化，必然造成经销商主动窜货。
这样，限量供应可以很好地稳定产品的市场价格，又可以让经销商安排进货资金。
4．加强内部人员的监督
企业应对销售渠道拓展人员进行内部互相监督，内部渠道拓展人员之间签订不窜货协议，并用制度约束；同时派出现场督导人员察访，并随时上报情况，应注意定期更换现场督导人员，避免其与渠道拓展人员合谋。
（三）解决渠道成员管理问题的措施
1．渠道政策与市场信息的支持
与分销渠道成员建立战略伙伴关系，及时沟通，获得市场的最新动态，公司要给子分销渠道成员良好的政策，合理优惠的返利组合与灵活的返利时间，给商家经营管理提供合理建议，帮助建立营销团队，所服务区域客户关系管理信息，提供及时的市场信息。
2．增进双方共同利益的合作
企业应对所在行业的行业前景做出清晰的分析描述，对其发展的轨迹进行科学量化的预测。
包括资金实力，区域覆盖，营业模式，商业信誉等指标。
公司应实事求是地分析市场，通过各种有效的媒体广告，公关活动，促销活动来影响触动终端客户，培育原始的消费动机，从整体上帮助分销渠道打开出路。
3．培育渠道成员信任度
渠道关系是建立在信任基础上，信赖可以减少渠道成员疑虑。
随着市场观念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转移，客户关系成为竞争的焦点，为了提高渠道成员信任度，企业不但要提高自己的核心竞争力，实施诚信营销，还要帮助经销商提高其商誉和服务水平等竞争力，同时提高在市场的反应速度，如渠道最关心的价格、供货资源和时间等。
（四）解决渠道促销管理问题
1．适时使用返利组合与灵活返利时间
不一定非要在年底才给与经销商现金返利，对分销商不仅给子物质方而的奖励而且还给与旅游度假，培训晋升分销商级别等精神方而的激励。
2．巩固市场基础和客户关系
利用淡季充足的时间，弥补市场推广中的薄弱环节，加强自身的竞争力。
主要工作有维持一定的市场铺货率，使产品保持较高的注意力，以巩固品牌记忆;继续巩固零售终端的陈列和包装，维持与客户的关系，培训销售人员，为旺季打好基础。
3．强化市场基础，灵活促销策略
将推广重点放在市场基础工作的建设上，通过市场根基的加强来促使销售自然的增长，市场基础建设主要包括扩人铺货率，建立立体化的销售网络，活化零售终端，加强终端包装，完善产品的陈列，增加终端的促销活动，这样可以借销售旺季之际，提升销量。
四．分销渠道变化趋势
（一）渠道体制：
由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。
但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：
一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。
因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。
销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。
如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
（二）渠道运作：
由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：
一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。
不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。
当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：
企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。
产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。
厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
（三）渠道建设：
由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。
厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。
厂家与经销商合作的形式很多，如
（1）联合促销。
厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售。
（2）专门产品。
厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。
如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。
（3）信息共享。
厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。
从厂家的角度讲，需要重视长期关系，渠道成员责任共担，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问，为经销商提供高水平的服务。
厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
（四）市场重心：
由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。
当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。
企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。
将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。
以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。
美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。
（五）渠道激励：
由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。
许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：
一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。
等等。
厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？
所以美的要送经销商去上MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美的经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。
这也是厂家给经销商的一份长远利益。
总之，目前企业已经认识到分销渠道的重要性，对渠道的研究也渐渐深入，许多国内外的学者都在不同领域，不同行业提出了自己的观点，也指出了目前企业的分销渠道中存在的问题，并提出了渠道的发展趋势。
我国企业现在的渠道建设有许多问题，不同行业的渠道问题也不同。
通过对前人经验的总结，我对分销渠道有了更多的了解，并对日后的研究更有信心。
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