新款电动自行车项目管理案例.docx

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新款电动自行车项目管理案例

新款电动自行车项目管理案例

1.项目背景

新款电动自行车研制项目某自行车制造厂家由于连年来自行车市场的疲软致使企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓时常前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与实验、配套电池的研究与实验，该项目计划投资500万元，计划研制时刻为2001年1月1日至2001年6月30日。

2.目标的肯定

明确项目的目标，进行任务描述。

项目的目标可描述为：

功效：

研制在价钱、性能等方面能够利用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时刻一周或行驶里程40千米，单车本钱控制在1800元内。

工期要求：

时刻从2001年1月1日—6月30日。

本钱要求：

项目总投资为500万元人民币。

清楚的项目目标是相当重要的，因为项目的成功由知足目标的程度决定。

清楚的项目目标是明确的、可气宇的。

请避免模糊的目标，例如“创建艺术性的可交付结果”。

项目的目标可能包括：

项目可交付结果的列表。

指定项目最终完成及中间里程碑的截止日期。

指定可交付结果必须满足的质量准则。

项目不能超过的成本限制。

为了使目标有效，所有的项目风险承担者正式地同意这些目标是十分重要的。

通常项目领导创建目标文档，成为项目永久的部份。

3.里程碑计划

针对项目的目标要求，初步拟订该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的、反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。

4.项目重大里程碑表

5.组织管理设计

假设该工程由贵公司承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。

组织管理机构

项目管理办公室

6.工作分解结构肯定

针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的进程进行分解，要求分解后的项目工作数量为15—20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。

工作分解结构图

7.责任分派

为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分派。

F：

负责C：

参与J：

监督P：

批准

8.资源计划表

针对项目的工作分解结构，估量每一工作的工作量及工作时刻，制定项目各项工作的人力资源需求计划。

8.费用估量表

9.编制项目计划

编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，肯定项目的关键工作。

制定项目工作计划表

（2）制定项目网络计划

10.进度计划与本钱预算

依照项目的执行周期描述项目的本钱曲线和积累本钱曲线，并结合项目的执行情形进行项目本钱费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。

人力资源散布图

本钱费用分析

（2）—工程预算本钱（单位：

万元）

11.风险分析

分析项目实施进程中可能碰到的实施风险，并提出应对计划

项目风险包括：

①技术风险：

核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性能指标可否达到要求、新技术方案是不是合理等存在着风险，设计缺点，后备办法不足

②费用风险：

费用分派合理性、单车本钱的控制、项目总本钱的有效控制、外协本钱的控制。

③时刻风险：

工时估量、活动排序、外协进度、进度控制。

④人力风险：

选人不妥、关键人离开、个性不同、团队意识、技术观念不同。

⑤管理风险：

外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、决策失误、进程控制不严、合同管理不妥、采购控制。

针对以上风险的应对办法：

回避、减少、同意、转移、预防。

风险管理的进程：

风险识别、风险量化、风险评价、风险处置

创建风险管理计划

一个完备而详细的风险管理计划使您能够快速、高效地处置大部份可能发生的风险。

计划中应当包括：

潜在风险的列表。

已经发生或将要发生的风险的导火索或指示器。

计划减少风险的办法。

对哪些风险做出反映，而忽略哪些风险。

为减轻风险而采取的步骤。

此外，您的风险管理计划应指出：

哪些人负责管理哪种类型的风险，您将如何分配保留的成本和日程，和实施替代策略的条件。

人力风险：

选人不妥、关键人离开、个性不同、团队意识、技术观念不同。

管理风险：

外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、决策失误、进程控制不严、合同管理不妥、采购控制。

针对以上风险的应对办法：

回避、减少、同意、转移、预防。

风险管理的进程：

风险识别、量化、评价风险处置。

14.项目状态分析与项目进展报告

描述项目的进度管理进程，如何报告项目进展状态。

项目进度是不是符合计划？

最终交付期限？

最终本钱估算？

与其他高层计划冲突的事件

生产率

交付

合作伙伴及其他

15.项目进度控制

项目进度控制原理与方式

项目的进度控制主如果，实时对上述9个时刻参数和关键线路的控

制。

1.进度控制的概念

依照不同管理层次，对进度控制的要求分为三类：

A.项目进度总

控制，即项目领导等高层次管理部门对项目里程碑事件的总控制。

B.项目主进度控制，主如果项目部门对项目每一主要事件的进度

控制。

在多级项目中，这些时刻可能就是各个分项目。

通过控制

项目主进度使其按计划进行，就可以保证总进度的如期完成。

C.项

目详细进度控制，主如果各作业部门对各具体作出进度计划的控

制。

这是进度控制的基础，只有详细进度取得较强的控制，才能

保证进度按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺

利实现。

2.进度控制的依据

（1）项目进度计划

（2）进展报告。

进展报告反映了项目执行

的详细信息，包括项目进展、趋势预测、

预算情形、困难和危机等。

（3）变更请求。

变更请求能够是正式的，

也能够是非正式的，包括口头的、书面的、

直接的、间接的、计划内的、计划外的等。

变更请求能够对进度安排提出要求。

3.进度控制的方式和工具

（1）进度变更控制系统。

进度变更控制系统描述了项目进

度变更的进程，它包括文件文书工作、处置进程和改良

办法。

进度变更控制应该与整个系统的变更控制相协调。

（2）进展气宇。

进度控制的一项主要工作是判断进度是不是

发生了转变，比如在非关键路上的延迟可能不影响项目

的进展情形，但是关键工作的延迟必将会致使整个进度

的变更。

（3）计划补充。

很少有项目的执行能够完全依照原有计划

执行，补充计划就是为了反映由于各类情形的变更致使的计划变更。

（4）项目管理软件。

（5）可视化图表。

4.进度控制的结果

1）项目时刻表的更新

2）补救行动

3）经验教训